Характеристика диверсификации производства
На базе профиля фирмы
|
| Применение продукта | |||
|
| Узкое | Широкое | ||
|
| Узкая доля рынка | Широкая доля рынка | ||
| Технология | Узкая | Однопродуктовая компания (S) Компания с доминирующим продуктом (D) | Компания, выпускающая продукцию, связанную сбытом и технологией (RMT) | Компания, выпускающая технологически связанную продукцию (RT) |
| Широкая | Компания, выпускающая продукцию, связанную сбытом (RM) | Компания с несвязанными продуктами (U) | ||
Г.И. Немченко также обобщил опыт диверсификации японских компаний и классифицировал их по типам в зависимости от развития номенклатуры продукции (табл. 4.4).
Таблица 4.4
Классификация типов компаний в зависимости от развития
номенклатуры продукции
| Тип компании | Объем сбыта одного продукта | Взаимные связи | Эффект | Вид продукции | Примеры компаний |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| S | Более 95 % | Узкая специализация | Большая доля рынка, высокие темпы роста, большая доля рынка | Автомобили | Ниссан, Тойота |
| D | Менее 95 %, но более 70 % | Специализация | Большая доля рынка | Ткани, пиво, безалкогольные напитки | Тайдзин, Кирин |
| RMT | Менее 70 % | Связанность на основе сбыта и технологий (более 70 %) | Максимальный синергетический эффект, максимальный уровень при-были, большая доля рынка каждого продукта | Фотокаме-ры, копир. аппаратура, калькуляторы | Кэнон |
| RT | Менее 70 % | Связанность на основе технологий (более 70 %) | Частичный синергетический эффект, средний уровень прибыли, экономия на масштабах производства | Электродвигатели, трансформаторы, электро-оборудование, бытовые приборы, электро-ника, сред-ства связи, промышленно-транс-портное оборудование | Хитати |
| RM | Менее 70 % | Связанность на основе сбыта (более 70 %) | Частичный синергетический эффект, средний уровень прибыли, экономия на масштабах сбыта | Кондитерские изделия, рестораны, магазины, фотопленка, фотокопировальные аппараты | Фудзия, Конисироку |
|
|
|
На текущий момент модель может быть дополнена еще двумя факторами, на основе которых возникают взаимные связи:
1) материально-сырьевые ресурсы (M);
2) рабочая сила (Pc).
Среди отечественных компаний на сегодня мы наблюдаем также повышение уровня специализации. После 1998 года большинство финансово-промышленных групп перестало существовать. На протяжении 2000–2005 годов постепенно происходил сброс холдингами различных непрофильных производств, начиная от металлургических и железо-делательных, заканчивая лесозаготовительными и деревообрабатывающими.
Таким образом, развитие диверсификации капитала отечественных производственных предприятий происходит на основе связанной продукции по таким факторам, как технология, сбыт, материально-сырьевые ресурсы, рабочая сила. Все эти факторы предполагает повышение уровня специализации предприятий. Наращивание капитала предприятий происходит также с учетом этих факторов. Состав капитала предприятий изменяется в сторону снижения доли долгосрочных финансовых вложений. Возрастает профильность активов предприятий. Также происходит увеличение доли нематериальных активов.
|
|
|
Нематериальные активы в составе капитала предприятия определяются как совокупность прав предприятия на получение дохода от использования различных активов.
В оценочной литературе приводятся не противоречащие бухгалтерскому толкованию определение и перечень охраняемых прав, составляющих нематериальный капитал субъектов:
1. Нематериальные активы – это принадлежащие организации права на получение дохода от использования:
– не отделимых от конкретного индивидуума (физического лица) индивидуальных навыков и умений;
– не отделимых от конкретного предприятия (юридического лица) технологий, основанных на традиции или предполагающих необычно высокую культуру производства;
|
|
|
– отделимых от предприятия или индивидуума технических сведений, рисунков, чертежей и других патентоспособных результатов;
– товарных знаков, знаков обслуживания и наименований мест происхождения товаров;
– «гудвилл» – деловой репутации;
– клиентской базы;
– земли, воды, других природных ресурсов.
2. Объекты интеллектуальной собственности: изобретения, полезные модели, промышленные образцы[101]., охраняемые Патентным законом РФ:
– произведения науки, литературы и искусства, а также другие объекты авторского и смежных прав, охраняемые законом РФ «Об авторском праве и смежных правах»;
– программы для ЭВМ и базы данных, охраняемые законом РФ «О правовой охране программ для электронных вычислительных машин и баз данных»;
– типологии интегральных микросхем, охраняемые законом РФ «О правовой охране топологий интегральных микросхем»;
– селекционные достижения, охраняемые законом РФ «О селекционных достижениях»
Отличия нематериальных активов в сравнении с материальными выражаются в следующих основных пунктах:
1. Нематериальный капитал организации не обязательно предполагает право на владение. Обязательная характеристика – это право на использование, тогда как материальные активы составляют капитал компании, если находятся в собственности. Таким образом, нематериальные активы компании могут быть не представлены в балансе предприятия.
|
|
|
2. Нематериальный капитал компании имеет разный состав с точки зрения бухгалтерского учета и с точки зрения его рыночной оценки. Данное несоответствие решается выделением такой составляющей, как гудвилл компании, куда принято относить все составляющие нематериального капитала, не представленные в балансе. Но существенным в данном случае является тот аспект, что две трети нематериальных активов приносят доход предприятию, не предполагая затрат на содержание этого имущества (так как не упоминаются в имуществе предприятия), и не подпадают под правила государственного регулирования затрат на содержание имущества и не предполагают возникновения каких-либо обязательств, связанных с владением этим капиталом.
3. Величина сопутствующих нематериальным активам системных рисков значительно меньше, чем величина системных рисков, сопутствующая материальным активам, поскольку, как следует из предыдущего пункта, нематериальный капитал компании не влечет за собой обязательных постоянных затрат предприятия.
Представляя формирование капитала предприятия через фонды, мы можем создать некоторую бизнес-модель предприятия, где фонд – это целевая совокупность активов предприятия (рис. 4.3).
В данной бизнес-модели предприятия совокупность фондов подразделяется на фонды внеоборотного капитала и фонды оборотного капитала. Внеоборотные фонды, аккумулирующие добавочную стоимость, носят постоянный характер и составляют основной капитал производственного предприятия. Они вносят основной вклад в рыночную оценку капитала предприятия.
| Нематериальные активы |
| Внеоборотные фонды |
| Незавершенные инвестиции |
| Долгосрочные финансовые вложения |
| Внешние источники капитала |
| Основные средства |
| Наличность |
| Кредиторская задолженность |
| Накладные расходы |
| Дебиторская задолженность (если есть) |
| Материалы |
| Труд |
| Готовая продукция |
| Фонды оборотного капитала |
Рис. 4.3. Бизнес-модель предприятия
Внеоборотный капитал предприятия формируется, исходя из следующих основных фондов: основные средства, долгосрочные финансовые вложения, незавершенные инвестиции, внешние источники капитала, нематериальные активы.
Оборотные активы предприятия имеют временный характер формирования. Их структура и объем отражают специфику организации процесса получения добавочной стоимости.
Документальным отражением состояния капитала предприятия является баланс предприятия. В форме 1 баланса предприятия отражена структура капитала. Первый раздел баланса отражает структуру внеоборотных фондов, второй раздел отражает структуру оборотных фондов предприятия.
Поскольку диверсификация капитала осуществляется за счет внеоборотных фондов, актуален анализ состава внеоборотных активов производственных предприятий.
Внеоборотные активы предприятия включают основные средства предприятия, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения и незавершенные инвестиции. К основным средствам относятся: здания, сооружения, рабочие и силовые машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, транспортные средства, инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и некоторые другие объекты имущества организации. Именно основные средства преобладают в составе внеоборотных активов производственных предприятий и являются, таким образом, носителем системных рисков, вызывая отклонение рыночной стоимости бизнеса.
В ходе исследований, проведенных авторами за период с 2003 года по 20014 в рамках деятельности Центра финансово-экономических исследований ФГБОУ ВПО ПНИПУ было проанализировано более 500 случаев оценки активов предприятий производственной и непроизводственной сферы.
В табл. 4.5 представлено сравнение рыночной стоимости активов производственных предприятий Пермского края с их балансовой стоимостью ( по состоянию на август 2014 г.). Рыночная оценка производилась с помощью метода чистых активов.
Сравнение рыночной стоимости активов предприятий с балансовой стоимостью анализировались авторами за период 2003–2008 годы. Подробный анализ изложен в диссертации Плюсниной Л.М. [30, с.105].
По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1. В составе внеоборотных активов предприятий производственной сферы преобладают основные средства. Они составляют в среднем от 80 % до 40 % активов.
2. Нематериальные активы предприятия составляют незначительную величину
3. При рыночной оценке основных средств предприятий были получены наибольшие отклонения как положительного, так и отрицательного характера. Отклонения в оценке основных средств были получены в 96% случаев оценки как для предприятий производственной сферы, так и для предприятий непроизводственной сферы. При рыночной оценке оборотного капитала предприятий производственной сферы в 96% случаев оценки сумма рыночной стоимости соответствует балансовой.
Авторы провели исследование влияния удельного веса материальной составляющей внеоборотных активов предприятий на оценку рыночной стоимости их капитала. Результаты исследования представлены на рис. 4.4.
Рис. 4.4. Влияние удельного веса материальной составляющей
внеоборотных активов предприятий Пермского края
на рыночную стоимость капитала за период 2003–2014г.
По оси Х отмечен удельный вес материальной составляющей внеоборотных активов (основных средств) в балансовой стоимости активов предприятия, а по оси У – снижение стоимости капитала предприятия при рыночной оценке.
Наибольшее проявление отраслевой составляющей системных рисков у производственных предприятий связано с высокой фондоемкостью их производства, т.е. наличием большого количества специализированных основных средств. Авторы делают вывод, что внеоборотные активы предприятия являются носителями системных рисков, ввиду их постоянной основы.
Из диаграммы (рис. ) видно, что с повышением удельного веса материальной составляющей внеоборотных активов (основных средств) рыночная стоимость капитала снижается. Для призводственных предприятий уже 20 % доля основных средств в составе активов предприятия дает снижение стоимости активов в рыночной оценке до 50 %. Далее с повышением удельного веса основных средств в составе активов предприятия их рыночная стоимость снижается, соответственно: 30 % – удельный вес материальных активов, 60 % – снижение стоимости; 50 % – удельный вес материальных активов, 70 % – снижение стоимости. Наибольшее снижение стоимости отмечено у производственных предприятий (80–90 %) с удельным весом основных средств в балансовой стоимости 80–90 %. Для предприятий непроизводственной сферы максимальное снижение стоимости составило 30 % при 30 % удельном весе материальных активов.
Таким образом, в условиях узкой специализации производственных предприятий, удельный вес специализированных основных средств непосредственно влияет на результаты деятельности бизнеса, увеличивая чувствительность капитала предприятий к рискам.
Вставить таблицу (отд. файл)
4.2. Создание инновационно-диверсифицированного предприятия
как путь снижения негативного влияния рисков
и получения синергии
Наращивание нематериальной составляющей внеоборотных активов предприятия сопровождается изменением характера деятельности и появлением новых качественных характеристик предприятий и организаций.
Обобщая совокупность качественных и количественных изменений, характеризующих этот новый уровень диверсификации капитала, мы можем определить предприятия, для которых этот уровень характерен.
Т. Брайан[102] дает определение понятию «инновация» как «процесс, в котором интеллектуальный товар – изобретение, информация, ноу-хау или идея приобретает экономическое содержание. Л. Волдачек[103] определяет «инновации как целевое изменение в функционировании предприятия как системы (количественные и качественные в любой сфере деятельности предприятия)».
Инновационно-диверсифицированное предприятие – это предприятие, осуществляющее целенаправленную деятельность по созданию и продвижению на рынок продуктовых, процессных, организационных и управленческих нововведений с целью получения коммерческой выгоды. К качественным изменениям здесь относятся новые качества управления и организации деятельности, к количественным изменениям – изменение структуры капитала, выраженное в увеличении доли нематериальных активов.
Снижение рисков осуществляется за счет появления новых качеств организации деятельности, которые мы можем выразить в общих чертах как размытость границ организации. Она проявляется:
– в объемах ресурсов предприятия;
– в отраслевой принадлежности предприятия.
Фактически это выражается в появлении у предприятия и организации дополнительных ресурсов за формальными границами предприятия. Капитал диверсифицируется за счет наращивания гудвилл, т.е. некоторого объема возможностей предприятия, выраженного в правах на доход от использования знаний и навыков. Человеческий капитал становится основной составляющей, на основе которого производится связанная диверсификация отечественных предприятий. Затраты, связанные с использованием кадров, определены в фонде оплаты труда, который, по существу, находится в некапиталообразующих фондах, так как формируется в процессе производства работ и услуг и существует только в период их выполнения, следовательно, не имеет постоянной основы. Безусловно, данный фонд испытывает, как мы уже говорили выше, влияние системных факторов, что формирует его переходный характер, но, на наш взгляд, неправомочно переносить его в состав капиталообразующих фондов, так как его постоянный характер зависит от доли штатных работников среди занятых в процессе создания добавочной стоимости. Если доля штатных работников незначительна среди занятых в деятельности предприятия, фонд оплаты труда имеет незначительную подверженность воздействию системных рисков. Еще более снижаются системные риски, если использование кадрового потенциала происходит посредством участия другого юридического лица, тогда затраты приобретают другой характер.
Современная инновационная фирма характеризуется многообразием организационных структур, возникающих вследствие как многова-риантности и малой детерминированности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирования инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи между организационно-управленческими структурами и восприимчивостью производственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. В современной управленческой теории фактически нет строгих предпочтений в выборе оптимальных организационных структур и форм инновационного бизнеса. Наметившаяся узкая специализация инновационного малого и среднего бизнеса связана с простыми двух- и трех-уровневыми организационными структурами, с другой стороны, за рубежом исследовательские фирмы составляют всего 5–10 % в малом бизнесе, в то время как среди крупных предприятий до 70 % компаний имеют научные подразделения и инновационную направленность деятельности[104]. Малый инновационный бизнес в значительной степени ориентирован на прикладные исследования, конструкторские разработки, освоение различных новшеств, предоставление экспертных, рекламных, консалтинговых и посреднических услуг. Мелкие и средние предприятия ориентируют производство на малые серии новшеств, стремясь заполнить рыночные ниши узкоспециализированными продуктами. Кроме того, например, в машиностроении и приборостроении производство уникального и мелкосерийного оборудования, приборов, инструментов, как правило, выпадает на долю малых и средних предприятий.
Крупный бизнес и особенно фирмы-гиганты, обладая достаточными финансовыми, материальными и людскими ресурсами, страдают низкой восприимчивостью производственного аппарата и жесткостью иерархических связей, с трудом воспринимающих нововведения. Логикой совершенствования механизмов организации инноваций становятся проблемы координации и межфирменной кооперации.
К концу 1990-х годов на Западе предпринимаются значительные усилия по созданию особой формы организации инновационной и творческой активности – так называемой интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации[105], основанной на принципах организационного проектирования и «модульной специализации». Она и позволяет достичь высокой инновационной активности самостоятельных подразделений в рамках ассоциированной деятельности.
В инновационной организации XXI века революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые и другие структуры, которые станут самостоятельными внутренними предприятиями, обслуживаемыми едиными информационными и финансовыми системами, самостоятельно производящими товары и услуги. В рамках «интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации» эти внутренние предприятия станут участниками внутренних или так называемых организационных рынков внутри ассоциации.
Организация, ранее представлявшая собой жесткое иерархическое построение, становится совокупностью самостоятельных коллективов, открытых социальных систем. Дифференциация внутри организации должна смениться на так называемую гомогенизацию, где главными достоинствами станут творческий характер, высокая адаптивность к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и эффективное управление по слабым сигналам.
Современные теоретики менеджмента применяют к компаниям начала XXI века термин «интерорганизационные самоорганизующиеся системы». При этом инновационное развитие рассматривается как центральный поток происходящих трансформаций.
Иновационно-диверсифицированные организации характеризуются в первую очередь как открытые системы. Эти организации нового типа имеют две оси ориентации.
Первая – на внутренние структуры, внутренние взаимодействия элементов, факторов и подсистем. Эта ориентация основана на децентрализации и самостоятельности подразделений, что и обеспечивает их высокую маневренность, оперативность, множественность форм организаций, разнообразие новых методов, технологий, продуктов и услуг, гибкость структур и методов управления.
Вторая ось системы ориентирована на внешнюю среду, она связана с реализацией долговременных тенденций, со стабильностью функционирования системы во внешней среде. Эта вторая тенденция развития организации основана на механизме консолидации и интеграции, создающем синергический эффект, который возникает от объединения направленных на одну цель усилий и превосходит эффект от простой суммы элементов. В сложных системах, основанных на саморазвитии и совершенствовании, к которым относится инновационная организация, наблюдается значительный синергический эффект.
| ХАРАКТЕРИСТИКИ инновационно-диверсифицированных организаций |
| Адаптация к внешней среде |
| Повышение общей жизнеспособности и устойчивости организации |
| Консолидация и синергический эффект от объединения усилий |
| Приоритет ценностей инновационного развития, творческого подхода, профессионального роста, престижа и т.д. |
| Разнообразие новых методов, технологий, продукции и услуг |
| Диверсификация деятельности и структур |
| Ориентация на проектный подход |
| Способность создавать конкурентные преимущества и повышать конкурентоспособность |
| Множественность форм организации |
| Оперативность и маневренность производственных структур |
| Гибкость технологий, производства, методов управления |
| Инновационный характер управления |
Рис. 4.5. Характеристики инновационно-диверсифицированных
организаций, способствующих эффективному управлению рисками
производственного предприятия
На основании обобщения двух тенденций развития инновационно- диверсифицированных организаций возникают четыре основные функциональные категории её признаков: адаптация, целедостижение с позиций реакции на внешнюю среду, интеграция элементов и их взаимоотношений, а также поддержание внутреннего принципа самоорганизации – гомеостаза системы.
Свойства инновационно-диверсифицированной организации основаны на совершенствовании взаимодействия двух противоположных тенденций – децентрализации и дифференциации, с одной стороны, и на централизации и интегративных процессах – с другой.
Для того чтобы система могла функционировать в целом оптимально, в ней должно происходить накопление разнородных функциональных подсистем и элементов, которые могут в различных пространственных и временных рамках существования организации играть роль посредников, носителей инноваций, альтернативных элементов (поставщиков, партнеров, подрядчиков и пр.).
Множество форм организации образует пространственную рамку системы, а множество участников, подсистем и альтернативных элементов, использующих в своей деятельности разнообразные новые методы, продукты и услуги, взаимосвязаны и переплетены множеством связей, что обеспечивает повышение общей жизнеспособности и устойчивости организации.
Так, взаимосвязь хозяйственных стратегий подразделений и организационных структур рассматривается под углом требований инновационного развития. В рыночной экономике каждая фирма самостоятельно определяет свою организационную структуру. Однако повышение общей жизнеспособности тесно связано с оптимальным функционированием трех главных функциональных подсистем фирмы: НИОКР и разработка продукции, технология производства, маркетинг.
Тип организации функциональной подсистемы должен соответствовать характеру связей технологических операций и быть нацеленным на удовлетворение разнообразных по объему и времени запросов рынка. С такой точки зрения важнейшим свойством системы является ее адаптация к внешней среде. Чтобы удовлетворить разнообразный спрос, предприятие изготавливает мелкосерийную и уникальную продукцию, значительная часть которой ориентирована на заказ, контракт. Это определяет изначально высокий уровень устойчивости связей между производителем, поставщиком и покупателем.
Высокая адаптация к внешней среде многих японских фирм объясняется и организацией продаж, и маркетингом, так как обеспечение заказа, формирование спроса и каналов сбыта обычно предшествуют стадиям разработки и изготовления продукции. При высокой адаптивности фирмы к запросам рынка главным барьером, ограничивающим доступ конкурентов на рынок, выступает способность организации создавать конкурентные преимущества, которыми являются научно-технический опыт фирмы, уровень и новизна технологий, патентная монополия, наличие исследовательской базы, высокая квалификация персонала. В процветании фирмы решающую роль играет приоритет ценностей, творческого подхода и инновационного развития, сопровождающегося профессиональным ростом и повышением престижа трудовой деятельности.
Инновационная направленность производства тесно увязана с инновационным характером управления: административные методы вытесняются социально-психологическими, а повышение производительности труда работника связывается с его сопричастностью к принятию управленческих решений и с качественно новой трудовой мотивацией.
Для персонала небольшого подразделения, тесно связанного со стратегическим центром, характерно стремление оправдать доверие менеджера, показав себя наилучшим образом в новом качестве – активного участника инновационной деятельности. В малых подразделениях заметно усиливается трудовая мотивация и стимулируется инициатива. Инновационный характер управления проявляется и в том, что небольшие самостоятельные инновационные подразделения в повседневной деятельности не связаны сложными процедурами согласования решений по горизонтали и вертикали, характерными для крупных бюрократических организаций.
В современных японских корпорациях высший менеджер, руководствуясь инновационными подходами и принципами управленческой рациональности, не стремится применять жесткий тотальный контроль. Напротив, наибольший эффект дает ориентация на гибкие партнерские связи (например, фирмы «Фудзицу», «Сони», «Мацусито» и др.)[106].
Гибкость методов управленческого воздействия распространяется на большинство функций управления (планирование, мотивация, координация и контроль), а также на объект управления.
В основе инновационного производства лежат гибкость, изменчивость и адаптивность технологических систем, переналаживаемость оборудования и перепрофилирование производственных мощностей. Гибкость и изменчивость технологий сочетаются с возможностью организации производства по горизонтали на основе параллельного функционирования различных стадий инновационного процесса. Так, например, большинство технологических процессов в машиностроении и приборостроении имеет дискретный характер, что означает возможность параллельной организации стадий разработки новшества, производства и сбыта на началах контракта или через чисто рыночные связи.
Такой принцип организации взаимодействий между отдельными подразделениями основан на гибком распределении материальных, информационных и финансовых потоков, опыте и знаниях работников, готовой продукции и услуг.
В организации нового типа широко используются взаимодополняющие процессы интеграции и диверсификации. Вертикальная интеграция или комбинирование с предшествующими стадиями может быть организована как в рамках единой организации, через внутриорганизационный рынок, так и на базе постоянных контрактов. Интеграция ориентирована на активизацию научно-исследовательской и производственной деятельности компании. На смешанной корпоративно-рыночной основе формируются новые организационные построения постоянного и временного типа, основанные на интеграции всех звеньев инновационного цикла, с одной стороны, и на создании механизмов координации и консолидации деятельности отдельных фирм, предприятий инновационного бизнеса и других организаций как между собой, так и с институтами рыночной экономики – с другой.
Своеобразие такой межфирменной интеграции заключается в максимальной адаптации к внешней среде и в необходимой консолидации и ситуационной адекватности деятельности партнеров. Она характеризуется синергическим эффектом, который достигает наивысшего значения в организационных построениях типа промежуточных форм экономической организации, часть из которых включает институциональные структурные элементы. Наиболее продвинутые формы интеграционно-структурных взаимодействий возникают как в финансово-промышленных группах, так и в новых областях инновационного предпринимательства. Наиболее полно механизм консолидации интеграционно-структурных процессов находит свое воплощение в венчурном предпринимательстве.
Для инновационного процесса будущего характерна опора на венчурный капитал, интегрированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами. Закономерности развития инновационной организации будущего позволяют говорить об экономике XXI века как об эволюционно-институциональной. Однако уже в 1990-х годах к практике создания промежуточных форм организации прибегали 30 % американских и 25 % японских фирм. Способы консолидации автономных подразделений, самостоятельных участников рыночных конкурентных отношений многогранны и высокоэффективны. Это объясняется тем, что централизованное управление и рыночный механизм дополняют друг друга и дают синергический эффект от объединения усилий. Децентрализованная модель предпочтительна при узкой специализации, в то время как централизованная модель дает большой эффект при проникновении на новые рынки и в новые отрасли.
Эволюция инновационной организации как системы тесно связана с ее способностью к диверсификации. Именно диверсификация компенсирует недостатки внутри- и межфирменных интеграционных процессов. Возникшая как реакция на удовлетворение разнообразного индивидуализированного рыночного спроса, диверсификация первоначально была основана на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. В инновационной организации способность к диверсификации связана в первую очередь с внутриорганизационными изменениями: с многоцелевым использованием производственных мощностей, внутрифирменной передачей (трансфертом) информации, знаний, ноу-хау от одних производств к другим.
Способность организации к различным формам диверсификации формируется на основе ключевых отраслей, технологий, видов продукции. Особенность диверсификации в инновационной организации заключается в опоре на новые технологии и высокотехнологичные производства различных отраслей, являющихся лидерами инновационного развития. Такой подход является необходимым условием поддержания конкурентоспособности продукции и создания новых конкурентных преимуществ.
Фирма, имеющая достаточную норму доходности, при использовании возможностей одной отрасли, как правило, не проводит диверсификации. При этом ее потенциал роста начинает снижаться. Однако по мере насыщения рынков, сужения перспектив роста и возникновения новых технологий крупные организации выходят за пределы отраслей и предлагают дифференцированную продукцию на основе инноваций. И тогда сама корпорация становится центром связи многих рынков, наукоемких производств и инвестиционных потоков.
«Ядро» новых производств и новых отраслей создает конкурентные структуры, осуществляет крупные инвестиции в научно-исследовательские разработки, результатом чего является максимизация объема продаж. Процесс диверсификации может начинаться «изнутри» фирмы (японский путь), либо «извне» – в результате слияний, поглощений, покупки фирм (американский путь).
Инновационное развитие, основанное на конкурентных преимуществах высшего порядка (новые научные разработки, технологии, инновационная монополия новатора), создает для организации большие стратегические возможности активной экспансии, в новые отрасли и на новые рынки. Эти стратегические возможности, в свою очередь, формируют качественно новый потенциал экономического роста. Варианты стратегий диверсификации компании представлены на рис. 4.6.
| Стратегические возможности компании после диверсификации Осуществление новых приобретений для завоевания позиций в новых и усиления позиций в старых отраслях Продажа отдельных предприятий для улучшения совокупных финансовых показателей корпорации Реструктуризация портфеля Сокращение базы диверсификации путем избавления от слабых предприятий, слияния (поглощения) Превращение в транснациональную мультиотраслевую компанию (ДТНК) |
| диверсификация в НЕродственные отрасли Распределение рисков по различным отраслям. Формирование доходности акций за счет успешного управления инвестиционным портфелем |
| диверсификация в родственные и НЕродственные отрасли |
| Вертикальная интеграция Полная (все стадии производства) Частичная (отдельные стадии) |
| диверсификация в родственные отрасли Формирование доходности акций за счет использования стратегических преимуществ: снижение издержек, обмен технологиями |
Рис. 4.6. Варианты стратегий диверсификации капитала
Как следует из рисунка, наибольшее значение для организации имеют шесть стратегий диверсификации[107]:
1) вхождение в новую отрасль на основании слияний, поглощений или создания новых или совместных предприятий;
2) диверсификация в родственные отрасли;
3) диверсификация в неродственные отрасли;
4) свертывание и ликвидация производства;
5) смешанная диверсификация и реструктуризация;
6) многонациональная диверсификация.
Выбор стратегии диверсификации осуществляется на основе анализа положения на рынке и может быть представлен в виде матрицы (табл. 4.3).
Таблица 4.3
Матрица выбора стратегий диверсификации капитала инновационно-диверсифицированного предприятия на основе оценки рыночной позиции
| Темп роста рынка | Стратегические возможности компании (в порядке убывания привлекательности) Конкурентная позиция | |
| Слабая | Сильная | |
| Высокий | Пересмотр стратегии в одной сфере (для увеличения товарооборота) Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции на рынке) Слияние или продажа более сильной фирме | Продолжение концентрации в одной сфере Международная экспансия (если существуют рыночные возможности) Вертикальная интеграция (если это усиливает позиции фирмы) Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли) |
| Низкий | Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) | Международная экспансия (если существуют возможности рынка) Диверсификация в смежные отрасли Диверсификация в новые отрасли Совместные предприятия в новых отраслях Вертикальная интеграция (если это усиливает позиции на рынке) Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов) |
Как следует из табл. 4.3, у недиверсифицированной компании наибольшие шансы выживания связаны с диверсификацией в смежные или новые отрасли.
Если стратегия вхождения в новую отрасль, создания новой компании или совместного предприятия применяется недиверсифицированной компанией для занятия сильных и прибыльных конкурентных позиций, то стратегии реструктуризации, диверсификации в целях свертывания и ликвидации отстающих производств и транснациональная диверсификация возникают, как правило, у сильных и достаточно широко диверсифицированных корпораций.
Понимание роли и значения инновационной деятельности для развития производства, усиления важности технологических факторов в обосновании инновационной стратегии находит свое отражение в соответствующем качественном преобразовании организационных структур управления инновационно-диверсифицированного предприятия. При этом способе особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновационной стратегии, избираемого предприятием. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой инновационной стратегии.
Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия при условии относительно стабильной ситуации в экономике в целом, позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних.
Результаты анализа также позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических инноваций на содержание и направленность организационных и управленческих инноваций. В данном случае организационные инновации являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения. Однако, принимая во внимание циклический характер инновационных процессов, было бы неверно ограничиться только этим выводом.
Организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новое качество организационных структур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности предприятия по сравнению с прежним, а также по сравнению с конкурентами. Это, в свою очередь, дает толчок к активизации всех сторон его деятельности для того, чтобы удержать достигнутый уровень и, соответственно, получить большую долю рынка за счет выпуска более эффективного продукта.
Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента является выбор конкретного типа организационной структуры управления.
Как показывают различные зарубежные исследования, универсальных форм для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Этот вывод основан на следующих принципах инновационной политики, которые характеризуют степень потребности и готовности конкретного производителя к предполагаемым организационным изменениям:
· собственно готовность к изменениям;
· основные тенденции долгосрочной технологической политики;
· наличие благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их материализации;
· готовность к риску – степень восприятия состояния внешней среды и быстрота реакции на ее изменения;
· состояние внутренних и внешних коммуникаций (структура, масштабы, уровень развития, теснота связей);
· климат, способствующий разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.
По мнению директора указанного центра X.Е. Соудера, эти принципы диаметрально противоположны принципам классического менеджмента, которые лежат в основе деятельности многих фирм и отрицательно влияют на успех инновационных проектов.
Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых предприятий и фирм не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством посравнению с другими. Но такие предприятия, как правило, принимают свои «уникальные» формы, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности, – периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры фирмы в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и др.
Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента на предприятии представляют собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности; определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установления межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ и заданий внутри инновационных служб.
Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйственного субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других подразделений, основной целью которых является проведение фундаментальных исследований и НИОКР, и предприятий, где инновации выступают средством достижения общекорпоративных целей. На практике в этих случаях применяются различные формы организации управления инновационным процессом. В свою очередь, во второй группе объектов выделяются две большие подгруппы.
Это предприятия, проводящие инновационные исследования собственными силами и, соответственно, предприятия, не осуществляющие таковых.
В зависимости от размера, масштабов деятельности, уровня развития производства, инновационного потенциала, особенностей развития отрасли выделяются объекты с различной полнотой инновационного цикла. К ним относятся такие, в которых осуществляется: полный цикл создания и внедрения новшества; разного рода поисковые исследования и разработки как фундаментальные, так и прикладные; только прикладные НИОКР; опытно-конструкторские разработки по отдельным проектам. Отличительной чертой этой подгруппы является наличие собственной исследовательской и инженерно-конструкторской баз, позволяющих осуществлять такую деятельность.
Среди объектов второй подгруппы можно выделить те, которые ориентируются главным образом на приобретение лицензий у передовых компаний – разработчиков новых продуктов, а также те, которые делают основной упор на финансирование исследований сторонних предприятий или творческих коллективов на контрактной, договорной основе, выступая при этом в качестве владельца или совладельца создаваемого интеллектуального продукта.
Разумеется, на практике все указанные формы организации инновационного процесса очень тесно переплетены между собой. Это характерно для крупных предприятий и фирм, реализующих комбинированную инновационную стратегию, хотя в пределах оборонительной и наступательной стратегии также применяются различные формы, позволяющие наиболее быстро и эффективно решать задачи развития производства в рамках одного из этих классов.
В настоящее время обеспечение взаимосвязи между процессами принятия решений в инновационном менеджменте и организационной структурой является одной из ключевых задач эффективного стратегического управления инновациями. Именно организационные вопросы становятся основным фактором эффективного использования ресурсов, а также применения прогрессивных методов и средств менеджмента в процессе реализации инновационной стратегии. Поэтому при анализе организационных структур и форм осуществления инновационного процесса важно решить два основополагающих вопроса: каковы предпосылки и принципы внутриорганизационного построения хозяйствующего субъекта в целом и его отдельных подсистем; как обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие различных подсистем в процессе принятия решений в конкретной области.
При этом имеется в виду необходимость постоянного учета влияния факторов, характеризующих динамические процессы, происходящие во внешней среде. Тогда чем масштабнее и неопределеннее происходящие изменения, тем более гибкой и менее формализованной должна быть организационная структура. Это позволяет обеспечить требуемое взаимодействие подразделений и служб, имеющих различные организационные характеристики, избежать возможных противоречий и конфликтов, вызываемых различиями целей, задач и приоритетов подразделений. Практическое решение поставленных вопросов лежит в области усиления прямой горизонтальной координации между подразделениями и службами, прямо или косвенно участвующими в инновационном процессе.
В зависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются:
· организационные со специализированными структурами, обособленно осуществляющими управление инновационной деятельностью;
· предприятия, не имеющие специализированных структур; на них функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями;
· организации со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.
Важной характеристикой системы управления инновационной деятельностью является то, что в ней задействованы практически все подсистемы предприятия. Причем с повышением степени их участия инновационные процессы протекают активнее и, соответственно, возрастает конечный продукт производственно-хозяйственной деятельности в целом. Эта зависимость позволяет сделать вывод, что наиболее рациональной является третья из указанных форм организации управления инновационной деятельностью.
Вполне понятно, что в организационной структуре смешанного типа ведущая роль принадлежит специализированным службам, обеспечивающим основное производство внутренними и внешними НИОКР, отвечающими за успешное внедрение новых продуктов в производство, а также за положение производителя на рынке инновационной продукции. Такие службы наиболее эффективны на крупных предприятиях, обладающих высоким научно-техническим и инновационным потенциалом, развитой опытно-производственной базой, занимающих лидирующие позиции в отрасли. Для их успешного функционирования необходима своевременная полная информация о состоянии производства, системы управления в целом и отдельных подсистемах, происходящих и возможных изменениях; их причинах и последствиях. Поэтому практически все функциональные и производственные службы, «поставляющие» необходимые сведения, также участвуют в управлении инновационной деятельностью.
К числу наиболее значимых вопросов управления инновационной деятельностью на предприятии относится выбор критериев организационного построения специализированных служб, а также определение условий использования этих критериев.
Эта проблема находится в тесной взаимосвязи с проблемой обоснования инновационной стратегии, которая должна учитывать конкретные условия конкуренции в накоплении капитала. На основе долгосрочного прогнозирования внедрения товарных нововведений можно получить критерии как для методов планирования, используемых на отдельных фазах процесса внедрения, так и для построения организационной структуры[108].
И в теории, и в практике управления инновационной деятельностью существует достаточно устойчивая точка зрения на содержание различных форм организации специализированных служб. В соответствии с нею выделяются пять вариантов построения организационных структур в зависимости от:
1) областей знаний (научные дисциплины, сферы компетенции);
2) групп выпускаемых продуктов (продуктовая структура, близость ассортиментных групп);
3) видов исследований и разработок (стадии и фазы инновационного цикла, осуществляемые на предприятии);
4) структуры технологического процесса, отражающего отраслевую специфику производства отдельных видов продукции;
5) содержания, структуры и направленности проектов, реализуемых в соответствии с целями и задачами инновационной политики предприятия.
Очевидно, что все отмеченные варианты имеют не только преимущества, позволяющие определить приоритетность каждого из них в конкретной ситуации, но и некоторые недостатки.
Так, первый вариант имеет целью обеспечить взаимосвязь между различными направлениями исследований и номенклатурными группами изделий, производимых предприятием. При этом существует тенденция к определенному организационному обособлению каждого направления исследования в рамках специально создаваемых групп в составе инновационной службы. Однако на практике такая структура используется редко, поскольку в пределах одного предприятия все исследования объединяются единой целью – производством нового продукта и, соответственно, должны проводиться в условиях тесной взаимосвязи и с координацией работы различных подразделений и творческих групп.
В отличие от данного варианта второй является одним из самых распространенных. Он позволяет максимально сочетать интересы инновационного и общеэкономического развития предприятия и отдельных его подсистем. Эта структура наиболее эффективна при решении проблем, возникающих на стыке производственной и сбытовой фаз инновационного цикла, хотя может вызвать ослабление внимания руководства к другим фазам, прежде всего, – фундаментальным исследованиям.
В какой-то мере устранить такое расхождение позволяет принцип организации инновационной деятельности, лежащий в основе третьего варианта. В соответствии с ним организационная структура формируется в разрезе основных стадий инновационного цикла, осуществляемых производителем и определяющих особенности его инновационной деятельности. В результате достигается значительная концентрация усилий и ресурсов на основных стадиях исследований и разработок при сравнительно несложной организационной структуре управления.
Принцип приоритетности технологического процесса, составляющий суть четвертого варианта, как правило, применяется на объектах добывающей и перерабатывающей промышленности, а также в отраслях, определяемых естественно-научными дисциплинами, т.е. везде, где качество организации технологии является основным фактором эффективной производственной деятельности в целом. Считается, что эта структура близка к продуктовой структуре.
Наименее устойчивой, но наиболее гибкой и динамичной является организационная структура, соответствующая пятому из рассматриваемых вариантов. Организация проектного типа наиболее соответствует характеру и особенностям инновационной деятельности как объекта управления, особенно при решении проблем функционирования исследовательских групп, распределения ресурсов между различными направлениями инновационной деятельности предприятия, обеспечения необходимой самостоятельности групп, распределения ресурсов между различными направлениями инновационной деятельности, координации проводимых работ и централизованного руководства инновационным процессом.
Конкретный тип организации инновационной службы определяется характером общей экономической стратегии, номенклатурой и ассортиментом производимых продуктов, уровнем и сложностью технологических процессов, особенностями организации производства и управления, уровнем инновационности и полнотой инновационного цикла. При формировании инновационных структур учитываются не только приоритеты перспективного развития предприятия, отражаемые в его производственной программе, требования рынка и его участников, но и внутренняя логика исследовательских процессов фундаментального и прикладного характера и внедренческой деятельности. Важным моментом также является требование сохранения и развития инновационного потенциала предприятия. Все перечисленное позволяет сделать вывод, что при построении организационной инновационной структуры нецелесообразно использовать только один принцип. Необходимо их сочетание, обеспечивающее эффективное управление инновационной деятельностью по различным направлениям.
Практика показывает, что наиболее рациональными сочетаниями принципов формирования организационной инновационной структуры, являются следующие:
1) видов исследований с областями знания;
2) видов исследований с номенклатурой производимой продукции;
3) видов продукции с областями знаний.
Структура централизованных служб, как правило, основана на принципах первого типа; структура лабораторий, занимающихся теоретическими исследованиями, основана на разделении наук (например, физика, химия, физика твердого тела и полупроводников), а структура конструкторских бюро соответствует техническим принципам и/или возможностям использования продукции. Организационная структура, основанная на сочетании видов исследований с видами продукции, используется для децентрализованных служб, а структура третьего типа позволяет осуществить взаимоувязку целей и тенденций развития рынка и производителя в части производства и внедрения новых продуктов, а также диверсификацию производства.
Требование наличия адекватной организационной структуры для реализации инновационной стратегии обусловливает и потребности в ее поступательном совершенствовании. В этом случае предметом инновационной деятельности является собственно организационная структура управления, а целью – обеспечение ее более высокого качественного уровня, что предполагает проведение комплекса взаимосвязанных мероприятий, к которым относятся:
· выявление факторов, влияющих на состояние управления инновационными процессами на предприятии;
· анализ состояния и перспективных тенденций развития организационной структуры в целом и ее отдельных элементов в соответствии с целями и задачами инновационной стратегии;
· анализ альтернатив совершенствования системы управления инновациями в целом и ее организационных аспектов;
· оценка вероятности получения ожидаемых результатов организационных нововведений.
Вполне очевидно, что исходным этапом выполнения комплекса мероприятий должно быть выявление реальных потребностей предприятия в нем. Довольно часто такое решение принимается отечественными производителями на основе изучения практики функционирования, организационных структур инновационного менеджмента на предприятиях аналогичного профиля деятельности, как правило, зарубежных. Вместе с тем опыт показывает, что любая организационная структура, имеющая какие-либо отличия от типовой, имеет и определенные преимущества, проявляющиеся в реальной хозяйственной обстановке. Поэтому на практике особенно важно заранее определить условия, в которых будет действовать новая организационная структура, т.е. состояние внешней среды, четко сформулировать ее назначение и задачи в области рационализации управления нововведениями.
Несмотря на необходимость максимальной индивидуализации подходов к совершенствованию организационных структур управления инновационной деятельностью, следует учитывать ряд моментов общего характера. Это прежде всего принципы совершенствования и предъявляемые к ним требования, технология проектирования ожидаемой структуры и система показателей оценки его результатов. Выделение данных элементов в достаточно сложной структуре механизма совершенствования организационных структур инновационного менеджмента позволяет в итоге упорядочить разноплановые процессы организационных изменений, в том числе и специально предусматриваемых в качестве целей инновационной стратегии, и обеспечить преемственность приоритетов и задач производителя при переходе на более высокий уровень его развития.
При характеристике принципов совершенствования организационных структур управления инновационной деятельностью используется традиционный подход, основанный на выделении общих и частных элементов.
Общие принципы используются для всех типов совершенствуемых структур, а частные – для их отдельных видов в зависимости от содержания инновационных процессов. Здесь важно сразу четко определить основную цель совершенствования, в соответствии с которой формируются его задачи: либо создание качественно новой организационной структуры, начинаемое практически с нуля, либо совершенствование отдельных элементов действующих структур.
Среди общих принципов совершенствования следует выделить возможность эффективного управления инновационной деятельностью с помощью совершенствуемых структур. Данный принцип должен учитываться не только при совершенствовании процессов межфункционального взаимодействия подразделений предприятия, но и при формировании и использовании информационных каналов и других форм коммуникационного обеспечения взаимосвязи с партнерами различных уровней.
Другой важный принцип состоит в необходимости решения проблемы комплексного ресурсного обеспечения деятельности ожидаемой инновационной структуры предприятия. Его реализация дает возможность своевременно определить потребности, объемы и источники покрытия всех видов ресурсов и, следовательно, в значительной мере определить предполагаемый эффект от последующего функционирования совершенствуемой структуры.
В настоящее время в период «массового» увеличения числа новых организационных форм управления инновационной деятельностью особое внимание необходимо обращать на их реальную новизну, т. е. принципиальные отличия и преимущества перед другими, аналогичными по назначению структурами. Суть данного принципа состоит в том, что решение о совершенствовании организационной структуры должно приниматься с учетом конкретных проблем, стоящих перед предприятием. Причем оно не должно дублировать какие-либо ранее разработанные в этой области аналоги.
Ожидаемая организационная структура должна обеспечить максимальный эффект инновационной деятельности при заданных параметрах функционирования объекта (состоянии производственного и инновационного потенциала, материально-технической базы, кадровом составе и др.). Это отражается принципом приоритетности обоснования направлений его инновационной стратегии. Безусловно, при более детальном изучении совокупность общих принципов совершенствования организационных структур инновационных служб может быть расширена и дополнена. Но в любом случае рассмотренные здесь элементы будут ведущими. Что же касается частных принципов, то они, как уже отмечалось, разнообразны, и их выбор зависит от внешних и внутренних факторов, отражающих специфику отдельных инновационных процессов и проектов, а также деятельности предприятия в целом.
Совокупность всех указанных принципов позволяет конкретизировать содержание и последовательность осуществления отдельных этапов технологической цепочки процесса совершенствования организационных структур управления инновационным развитием объекта. На подготовительном этапе производятся сбор и первичная обработка информации о состоянии инновационных структур и выявляется специфика приемов и методов их совершенствования в соответствии с характером инновационных процессов. Здесь же определяется конечная цель предусматриваемых мероприятий или строится дерево целей. Содержание целей влияет на процесс разработки программы проведения организационных изменений, отражающих полное ресурсное обеспечение, промежуточные и итоговые мероприятия, средства и методы реализации поставленных целей, критерии оценки эффективности функционирования ожидаемой организационной структуры. Поэтому система показателей эффективности не только рассматривается в качестве самостоятельного элемента системы управления инновационной деятельностью, но практически разрабатывается в рамках такой программы.
Глава 5
Интеллектуальный капитал как фактор стоимости
российских производственных предприятий
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 482; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!