Качества менеджера и стили решения Поведенческие ресурсы менеджера

Предметом науки управления является исследование узких отношений.

С одной стороны, они формируются руководителем: власть и авторитет.

С другой стороны, он сам попадает в объятия в возникающие управ­ленческие отношения между подразделениями (горизонтальные связи) и между властными уровнями (вертикальные отношения).

Любая организация, особенно коммерческая, опутана сетью управлен­ческих отношений: формализованными и персонифицированньми. Суть эф­фективного управления - найти оптимальное сочетание на различных

стадиях развития фирмы. В овладении этим комбинационным искусством -лежит успех.

Наука и практика подтверждают, что наилучшим эффектом обладают управленческие отношения, основанные на организационной поведенче­ской культуре.

Сочетание формальных и неформальных структур управления в фир­ме можно изобразить графически на основе измерения шести типов управленческих ориентации руководителя.

Рис. 16. Наложение формальных и неформальных отношений в фирме

2. 3. 4. 5. 6.

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействие «сверху - вниз». 1.   подчинение силе, воле руководителя

подчинение производственным процессам

подчиняются организационному порядку даже в ущерб делу

предоставление свободы творчества

уважение человеческого достоинства работников

учитывается мнение работников в управлении

Практика дала такие измерения: ген. Директор АО, крупный бизнес.

 

1)6,5	2)5	3)7,5	4)10	5)7	6)5,5
8.5	3,5	7,5	8.5	8	8

Качества менеджера

Получите правильное математическое равенство: VH=I

Существуют три теории или три взгляда на человека в производстве X, У, Z, когда считают, что человек не стремится к труду - X, его нельзя заставить; человек стремится к труду в зависимости от вознаграждения -У, то есть его нелегко заинтересовать; Z - сложный вариант управления персоналом У. Здесь появляются две особенности: во-первых, вопрос забо­ты о персонале в целом, а не только о зарплате, во-вторых, в форме приня­тия управленческих решений, Это очень важно! В настоящее время существуют следующие формы:

А - это патриархальный стиль управления, когда работник только ис­полнитель, а информация идет снизу наверх:

А 1 - жесткая авторитарная форма. Цель - приказ - задачи - исполне­ние - результат. Идеи работника менеджера не интересуют.

А 2 - смягченная авторитарная форма. Цель - разъяснения целесооб­разности достижения результатов - осознание задачи - результат.

К - новая консультативная форма.

К1 - первая консультативная форма: поручение одному исполнителю, выслушивает мнение, но решение принимает сам.

К2 - вторая консультативная форма, когда руководитель получает задание подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнени­ем специалистов, но сам принимает решение, но подчиненный этого может не знать. В настоящее время топ -менеджеры стремятся повышать формы А и К за счет Д.

Д - делегирование полномочий, при этом руководитель может полно­стью передать и права и ответственность за принятие решений в конкрет­ном направлении одному из работников или группе фирмы: Эта концепция Дж. Стокмана, который определил форму из успешного менеджмента.

 

S = компетентность	Рапорт -	Доверие -полное
- эффективное	эффективные	делегирование
использование	коммуникации с	полномочий и
ресурсов при	работниками.	ответственности
минимальных
затратах на решение

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить от текущей
работы и создать условия для решения стратегических задач;

• повысить дееспособность нижних звеньев руководства;

активизировать «человеческий фактор», увеличить заинтересован­ность и вовлеченность работников.

Необходимо затратить больше времени

Шаг 1

рабочего

Упростить выполнение работы

Отмена отдельных видов работы; расстановка приоритетов / должен, обязан, хорошо бы /

Шаг 2

Анализ перед делегированием

Шаг 3

 

Что я делаю?

Зачем я делаю?

Кто это может сделать сейчас? --- п---------

Кого можно научить делать это?

Шаг 4

себе

Анализ перед делегированием

другим

Рис. 17. Схема делегирования по Стокману

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегиро­ванные ему задачи и отвечать за удовлетворение решений. При этом работ­ник не обязан сам выполнять задачу, но он остается ответственным за ее удовлетворение (неудовлетворение) решений, то есть не может дальше деле­гировать решение задачи.

Полномочие - это право использовать ресурсы организации и направ­лять усилие ее работников на выполнение делегируемых задач, но это не сласть, то есть описанные права что-то делать.

Процесс делегирования включает следующие этапы:

1. поручение работникам отдельных индивидуальных заданий;

2. предоставление сотрудникам полномочий и ресурсов подчиненным;

3. формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные
задания ответственности.

Принципы рационального делегирования:

• единоначалие - сотрудник получает задание и обязывается перед
начальником

• соответствие - задачи по составу должны соответствовать полно­
мочиям сотрудника

• координация - состав полномочий должен координироваться в со­
ответствии с новыми заданиями сотрудника

• достаточность — масштабы ответственности не должны принести
индивидуальные возможности сотрудника

• мотивированность - расширение ответственности должно мотиви­
роваться повышением оплаты, влияния и лидерства.

Различают полномочия:

1. линейные (иерархия)

2. штабные

В том числе, функциональное делегирование полномочий тесно свя­зано с централизованной деятельностью управления (разделение или кон­центрация задач). В отличие от американских - японским предпринимателям присуща групповая форма принятия решений. Она предполагает откровенный обмен информацией и идеями между высшими и низшими руководителями и работниками: до тех пор, пока средние и низшие работники фирмы не дадут своих предложений, топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия.

Для организации эффективного решения американские топ-менеджеры все чаще нанимают консультантов по управлению. Управлен­ческие решения Al, A2, Kl, K2 быстро готовятся, но затем долго реализу­ются, так как не все работники понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (многообразные так­тики). Для определения стратегических целей значительно эффективнеегрупповая форма принятия решений, требующая больше времени при под­готовке. Большая трата времени в дальнейшем будет компенсирована сплоченностью сотрудников фирмы при достижении долговременных ре­зультатов (см. рис.23).

Эффективность принятого управленческого решения

А1.А2, К1.К2

Рис. 18. Эффективность американского и японского подходов к приня­тию управленческих решений при определении стратегии развития фирмы ( t_n - подготовительный период, t ,- период реализации)

Вывод:

Таким образом, эффективный менеджмент учит работать умнее, а не напряженнее.

Поэтому эффективный менеджмент на 20 % позволит себе зависеть от окружающих воздействий, но на 80 % - управлять ситуацией (закон Парето).

Традиционно различают два типа управленческих решений: 1. Аналитический подход оправдан в случаях:

• проблема относительно проста

• легко сформировать иные решения

• информация для принятия решений доступна

• существуют ясные стандарты для поиска правильного решения
2. В противоположных случаях применяется творческий подход.
Схема, конструирующая эти ситуации, приведена О.С. Виханским.

Методы индивидуального или группового решения выбираются с позиции пяти стилей принятия решений (Американские ученые В. Врум и Ф. Йет-

тон). При этом даже при групповом принятии решения ответственность менеджера не снимается.

1. Единолично без дополнительной информации и без обсуждения с
кем-либо на основе опыта

2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолич­
но. При этом подчиненные только готовят информацию, а не советы или
предложения.

3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке,
а затем принимаете решение единолично, то есть только готовят инфор­
мацию, но и советы, предложения, использовать которые вы можете по
своему усмотрению

4. Вы консультируетесь с группой, а затем вес же принимаете лично
решение, с группой обсуждаются альтернативы, которые предлагаются
ими как консультантами, соображения и варианты которых вы можете ис­
пользовать, но право окончательного решения вы оставляете за собой.

5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение,
то есть полностью используется партисипативный принцип, когда сфор­
мированная вами проблема и рассмотренные представленной организаци­
ей обсуждаются вами наравне с членами группы, причем вы отказываетесь
от права принятия окончательного решения, хотя ответственность за его
принятие возлагается на вас. Существует семь правил для выбора подхо­
дящего стиля:

 

1. Экспертиза лидера: при наличии информации и опыта используется
тот стиль, который в наибольшей степени экономит время.

2. Согласованность с целями организации: если подчиненные имеют
личные цели, не совпадающие с целями организации, не следует приме­
нять (ст. 5).

3. Степень ясности проблемы: если проблема из тех, для которых нет ис­
торически или технически обоснованного ответа и правильное решение будет
зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов, не следует использовать
(ст. 1,2,3).

4. Одобрение и приверженность: если вы неуверенны, что некоторые
подчиненные, слабо приверженные решению, могут его отвергнуть, как не
отвечающие их потребностям, тогда не следует рассматривать (ст. 1 и 2).

5. Приверженность принятому решению при возникновении разногла­
сий: если для успешной реализации решения необходима приверженность
ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия
относительно предпочтительного решения, тогда из рассмотрения следует
исключить (ст. 1,2,3), которые не дают возможности для взаимодействия
подчиненных

6. Одобрение и приверженность при нескольких решениях: если: подчиненные могут отвергнуть решение, не отвечающее их интере­
сам напрямую;

7. успех решения зависит от их приверженности этому решению;

8. любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить
проблему, тогда единственным стилем является 5.

7. Одобрение и приверженность при совместимости целей: если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации и ес­ли подчиненные, скорее всего, подвергнут сомнению решение, принятые единолично лидером, то модно использовать только ст. 5

Критерии выбора стиля решения:

Стиль 1: у вас есть вся необходимая информация для принятия решения.

Стиль 2: вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно инфор­мации для принятия решения, она может быть получена от подчиненных.

Стиль 3: у вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуж­дение нецелесообразно, поскольку по вашей оценке, мнения могут сильно расходиться.

Стиль 4: вас не слишком ограничивает временный фактор, но инфор­мации не достаточно, ее могут дать подчиненные, мнение которых суще­ственно. При этом вы упитываете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.

Стиль 5: у вас не хватает информации. Оптимальное решение может быть в значительной степени зависеть от позиции отдельных людей. Но исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

ЛЕКЦИЯ 12.

Теория и практика самоменеджмента

См. Русинов, Никулин, Фаткин, стр. 19 - «Менеджмент и самоме­неджмент» М-96г.

Самоменеджмент в организации следует понимать и создавать в сле­дующих направлениях:

1. как организационно-координирующая деятельность в условиях не­
устойчивого рыночного положения предприятия (а) и самоорганизации че­
ловеческого фактора (в);

2.как саморазвитие индивида - менеджера (с) исходя из этого, предме­
том самоменеджмента является самоорганизация человеческого фактора на
основе попарных отношений: менеджер (внутренняя среда) - сотрудники
фирмы (внешняя среда), менеджер - представитель инфраструктуры рынка.
Назначением самоменеджмента в организации следует считать:

 

• составление и оптимизация горизонтальных (функциональных)
структур, то есть оптимизация ОСУ к требованиям внешней среды;

• составление и реализация бизнес - проектов (бизнес-
планирование);

• пассивный контроль системы (мониторинг результативности +,-,0);

• активное целевое регулирование от начала организации бизнеса до
завершения договорных или контрактных работ.

Организационный аспект самоменеджмента в основе охватывает ниж­ний уровень структуризации современных корпораций (автономные фирмы, временные коллективы, малый бизнес и другое) и автономные временные коллективы.

Поэтому самоменеджмент наиболее эффективен в горизонтальных (спло­ченных) структурах, то есть самоорганизация и ее результаты и есть новые качества современного самоменеджмента как результат функционирования горизонтальных структур, как целостных (см. отдельно по бизнес учебнику № 7, 1995г., стр. 50-53 - 7 шагов). В горизонтальных структурах менеджер не­прерывно сталкивается с процессами организации - дезорганизации, нечетко­сти, незримости управленческого порядка - хаоса. Это вызывается неравномерностью социально-экономических систем, которая компенсирует­ся, в том числе, самопроизвольно и обычно на временной основе.

Менеджмент в самоорганизованных горизонтальных структурах ста­новится как бы двойственным, то есть проявляется как самоменеджмент: одновременно как саморазвитие самого менеджера как индивида и про­фессионала и как его работа в специфических условиях самоорганизации. Принципы самоменеджмента и самоорганизации во многом совпадают:

1. самопроизвольность проявления качественной определенности ме- неджеров собственного поведения и исполнителей;

2. погруженность в конкретный рынок ресурсов и услуг (своя среда);

3. наличие предпринимательских и организационных инициатив;

4. сочетание скачков и эволюции (спонтанность процессов реализа­
ции процессов);

5. ресурсная поддержка (со стороны ресурсов менеджера — принятие
решений, выдвижение средств, регулирование);

6. горизонтальность самопроявления от начала упрощения структуры
- до горизонтальности - до ее целостности, эффективности).

Учитывая неготовность социально-экономических условий и квали­фикацию руководителей (не менеджеров), современный эффективный ме­неджмент для российских условий предстает в качестве самоменеджмента самоорганизующихся приватизируемых структур в процессе становления национального рынка и его срастания с мировым. Роль предсказанной А. Смитом «невидимой руки» рыночного регулирования возложена теперь на процессы саморегуляции, самоорганизации и самореализации в предпри­нимательских структурах, которые постепенно входят в подчинение само­менеджменту по мере его становления профессиональным.

А это означает, что профессионализация управления связана как с раз­витием его методов, так и с развитием профессиональных навыков менеду жеров по овладению этими методами. Иначе говоря, менеджмент для студентов факультета превращается в самоменеджмент, в практическое освоение успешных навыков управления в ходе двух процессов.

1 процесс включает освоение эффективных технологий управления,
моделей деловых стратегий, обучение быстрым методам анализа ситуации
(PEST, SWOT, позицирования) выбора стратегий поведения (по матрицам
БКГ, Стрикленда, Ансоффа и др.), расчетам риска, снижения неопреде­
ленности, выбора решения на основе критериев цели, расчета эффективно­
сти Альтмана, бизнеспланирование и т.д.). См. модуль 9 из 17 программы
для менеджеров.

Ресурсы менеджера - профессионала: видение, организовывание, дос­тижение цели.

2 процесс включает освоение методов самоорганизации менеджера за
счет эффективных методов коммуникации (треугольник АРК, влияние на
базе НЛП, личное обаяние), релаксации и психотренинга и других психо­
технологий (ТЭМ, 1,2,3,4,5 по Кузьмину), руководства командой и лидер­
ство, руководство персоналом организации и организационной культурой.

Ресурсы личности менеджера: общение с собой Гримак, как оказьюать влияние и не терять друзей Д. Карнеги.

В жизни и обучении оба эти процесса идут одновременно в рамках учебного плана. Процедуры первого процесса мы с вами уже реализовали той мере, в какой был усвоен вами теоретический материач за курс обуче- ния. Процедуры второго процесса в большей мере зависят от ваших лично­стных качеств и способностей как будущих менеджеров, так как предполага­ет самостоятельное освоение путем личного воспроизведения наедине или в рабочей группе в аудитории (тренинг). Здесь также большое значение имеет качество усвоения таких дисциплин как психология, педагогика, организа­ционное поведение, управление персоналом, менеджмент в части теорий мо­тивации, конфликта, лидерства и власти.

Таким образом, менеджер может считать себя компетентным, то есть профессионально готовым к практической деятельности, если сформирует в себе знания и навыки использовать оба вида ресурсов: ресурсы менедже­ра - профессионала и ресурсы личности менеджера, а также лидерские ка­чества. Сравнение качеств менеджера и лидера (1 процесс, 2 процесс). См. учебник Виханского О.С. «Менеджмент», стр. 478.

1. управление конфликтами в организации

2. техника принятия управленческого решения

3. построение команды менеджера

4. управление стрессом

5. лидерство в организации

6. самосознание менеджера, система его ценностей, стиль мышления

7. межличностные коммуникации в менеджменте

8. управление временем менеджера

Лидерство - не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали правильно вещи, нужные им, другим, а лидерство обращает внимание на то, чтобы люди делали правильно вещи.

1. задание: выпишите сравнение характеристик менеджера и лидера

2. задание: докажите необходимость менеджера быть лидером.
Эффективные коммуникации. Семинар - практикум. См. книгу Хаб-

барда, проблемы работы.

Данный вариант создания эффективных коммуникаций представляет собой интуитивный подход. Суть его в том, что для того, чтобы управлять своей жизнью и предпринимательской деятельностью, необходимо отве­тить на вопросы: как мне следует разговаривать с людьми (клиентами), как я могу заставить людей купить у меня что-то?

Как я могу передать людям новые идеи (отзывы о качестве товара, как мне узнать, о чем думают люди? (каковы их предпочтения?), как мне луч­ше справляться с работой?

Р. Хаббард называет три фактора, позволяющие ответить на эти во­просы - АРК - треугольник, имеющий три точки: аффинити, коммуника­ция, реальность, которые взаимосвязаны так, что если одна из вершин треугольника опускается, две другие также опускаются и наоборот.

Аффинити - это эмоциональная реакция, то есть сила эмоции, свя­занная с жизнью субъекта.

Таблищ 4.

Уровни аффинити

 

Душевный покой	1,0	1,0
Энтузиазм	0,9	0,9
Синергия	0,8	0,8
Антагонизм	0,7	0,7
Гнев	0,7	0,7
Страх	0,6	0,6
Горе	0,3	0,3                   j
Апатия	0,1	0,1
Смерть эмоций (кома)	0	0
Смерть тела	0	0
A                                           R                                V

Рис. 19. «Автомат» выравнивания эмпатии - треугольник ARK

Расшифровка вербального (невербального) послания

 

Если вы пытаетесь говорить с человеком, находящимся ниже апатии (убитый горем), то весь мир для него нереален и осуществить связь (комму­никацию) с ним невозможно, его нужно подвинуть к эмоциям за счет прояв­ления собственного отношения к горю этого человека. Тогда он станет замечать вас, ваша реальность для него начнет проявляться и он начнет от­вечать (коммуникатировать) на ваши слова, действия, чувства. Треугольник АРК начнет действовать и постепенно осуществляться коммуникация, мо­жет возникнуть согласие и повысится ваша реальность для него.

ЛЕКЦИЯ 13 Эффективные коммуникации

Предметом труда менеджера является самый универсальный ресурс нашего времени - информация. Воспринимая ее, он имеет возможность анализировать ситуацию и выбирать стратегию и политику поведения фирмы, ее функциональных подразделений, чтобы встроиться в эту ситуа­цию и взять из нее максимум полезного для себя и для фирмы. Это внеш­ние коммуникаций. Во внутрифирменных процессах управления стоит аналогичная задача: оценить ситуацию, встроиться в нее, проявить свою компетенцию как задание и принять нужное решение. Затем, учитывая сложившийся социально-психологический климат, накопленную к этому времени организационную культуру, менеджер организует исполнение решения: проявляет свою власть, делится ее частью, то есть делегирует полномочия ответственным исполнителям, выбирает нужный стиль пове­дения в этой ситуации. И каждый раз он осуществляет вербальное взаимо­действие: отдает приказы, произносит просьбы, осуществляет поддержку. При этом общая схема коммуникационного

 

 

Рис. 20. Коммуникационный процесс

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 273; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!