Требования к показателям эффективности деятельности фирмы

Эффективность деятельности фирмы выражается через экономиче­ские и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не мо­жет быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему, исходя из особенностей инвести­ционного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и дру­гих факторов. Подробнее этот вопрос излагается в учебных курсах «Экономика предприятия», «Финансовый менеджмент» и другие. Ниже излагаются предложения автора, не претендующие на их полноту. К сис­теме показателей предъявляются следующие требования:

1. показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизнен­ного цикла товара;

2. показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности фирмы;

3. показатели должны опираться на важнейшие показатели конкурентоспо­собности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;

4. важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, от­носительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабель­ность товара и производства, удельная цена товара);

5. показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;

6. показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности фирмы (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и так далее);

7. проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устой­чивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качест­
венного  объема  информации,  характеризующей  технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты дея­тельности фирмы

Факторы ресурсосбережения.

Улучшение выше перечисленных показателей эффективности дея­тельности фирмы и ресурсоемкое™ товаров возможно в результате разра­ботки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы ресурсосбережения. Нами предлагается классификация факторов ресурсосбережения на уровне фирмы, представ­ленная в таблице 3.

Таблица 3.

Факторы ресурсосбережения

 

технические	организационные	социально-экономические
Применение техноло-	Совершенствова-	Анализ действия зако-
гий, обеспечивающих ми-	ние организации учета	на масштаба, закона эконо-
нимальные потери	получения и использо-	мии времени
материалов	вания ресурсов
Применение (обнов-	Сокращение цикла	Применение к управ-
ление) оборудования, тре-	от получения до исполь-	лению ресурсами научных
бующего оптимального	зования ресурсов	подходов менеджмента
расхода материалов
Улучшение качества	Повышение каче-	Применение методов
применяемых ресурсов и	ства ремонта технологи-	ФСА, прогнозирование,
создание материалов с за-	ческого оборудования	ЭММ
ранее заданными свойст-
вами
Совершенствование	Совершенствова-	Улучшение условий
технической базы транс-	ние организации произ-	труда и отдыха работников
портирования и хранения	водства и труда с целью
ресурсов	экономии ресурсов
Совершенствование	Организация вто-	Применение мер сти-
технологических режимов	ричного использования	мулирования и ответствен-
переработки сырья	ресурсов	ности SA ЗКОНиМИЮ
Создание экспери-	Разработка и вне-	Осуществление соци-
ментальной базы для мо-	дрение организационно-	ально-психологических ме-
делирования расхода	технических мероприя-	роприятии по экономии
ресурсов	тий по экономии
	ресурсов

 

 

РАЗДЕЛ Ш.

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ПОВЫШЕНИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

ФИРМЫ

ЛЕКЦИЯ 7. Менеджмент бизнеса - два подхода

Бизнес должен превратить цели

в конкретные стратегии их достижения и

сконцентрировать на них

имеющиеся ресурсы.

Питер Ф. Друкер

Чтобы понять, что такое бизнес, следует начать с определения его на­значения. По мнению основоположника современного этапа развития ме­неджмента П. Друкера, имеется только одно определение назначения бизнеса: бизнес должен создавать потребителя.

Рынки не создаются богом, природой или экономическими силами, они создаются бизнесменами. Желания, которые удовлетворяет бизнес, могут ощущаться потребителями до того, как им будут предложены спосо­бы их удовлетворения.

Подобно пище при ее нехватке, желания могут господствовать в жиз­ни потребителя, но они останутся потенциальными желаниями, пока дей­ствия бизнесменов не превратят их в явно выраженные запросы. Только тогда на сцену появляются потребители и рынок.

Никто, кроме потребителя, не может определить суть бизнеса То, что по­требитель считает ценным в своей покупке, является решающим и определя­ет, что такое бизнес, что он производит и будет ли он процветать. А ценным для потребителя может оказаться все, что угодно, но отнюдь не очевидное.

Потребитель является основой успеха бизнеса. Чтобы удовлетворить нужды и желания потребителя, общество вкладывает средства в предпри­ятия бизнеса. Если предприятия заботится о долговременном процвета­нии, оно должно периодически находить верный ответ на вопрос: «В чем заключается бизнес предприятия в настоящее время?». При всей простоте в постановке вопроса, ответ на него часто найти очень трудно.

Один из наиболее успешных ответов на этот вопрос был дан Теодо­ром Н. Вейлом для Американской телефонной и телеграфной компании («Бэлл - Систем») 80 лет назад: «Наш бизнес - это услуги». Подход Вейла к бизнесу исправно служил его компаниям вплоть до конца 1960-х годов.

Ответ на вопрос «В чем заключается бизнес предприятия?» является первой обязанностью руководителей высшего звена управления (топ-менеджеров). Этот вопрос должен ставиться в начале организации бизнеса и во время успеха в деятельности предприятия. Большая часть топ-менеджеров ставит перед собой этот вопрос, когда компания находится в затруднитель­ном положении, или вообще не задается этим вопросом. Успех компании «Дженерал моторз» появился из постановки вопроса: «В чем заключается бизнес предприятия в настоящее время?», когда компания находилась в кри­зисе. Когда Альфред П. Слоан стал президентом компании в 1920 г., «Дже­нерал моторз» была едва заметна. Определение Слоаном назначения «Дженерал моторз» и разработка им стратегии и ориентации на потребителя создали лидирующее положение компании всего за три года.

Два подхода к менеджменту бизнеса - это начало маркетинга.

В настоящее время существуют два подхода к изучению процесса ме­неджмента бизнесом. Первый подход, появившийся в начале XX века, со­стоит в разделении управленческих функций.

Второй, более современный, фокусируется на управленческих ролях. Управленческие функции являются результатом того, ради чего осуществляет­ся менеджмент, а роли представляют собой средства для достижения этих ре­зультатов. Задачи современного этапа менеджмента - переход от целей, которые научились формулировать к конкретным действиям конкретных лиц, играющих определенные роли. Поведение организации во многом зависит от внешних обстоятельств и при их быстрой смене может также стать непредска­зуемым, критическим. Но топ-менеджеру известна стратегия фирмы, поэтому он на время может изменить курс, обойти «рифы», чтобы затем вновь вернуть­ся на прежний путь к цели. Иначе говоря, топ-менеджера выручает знание и умение стратегического управления, исходя из долгосрочных прогнозов. Стра­тегические цели определяет Совет директоров или владелец предприятия. Но все расчеты и предложения готовит команда менеджера При этом выбор луч­шего решения осуществляется на основе критериев, исходящих из цели или миссии деятельности. Нередко в качестве критериев выбора, а также критериев оценки конечных результатов применяют показатели эффективности, в частно­сти эффективности управления.

Существуют технико-экономические показатели, на основе экономи­ческих расчетов. Например, на основе коэффициента Альтмана. Известны организационно-экономические показатели П. Друкера, социально-экономические показатели Т. Питерса и Р. Уотермена. Чаще всего они вы­делены эмпирически, то есть на основе изучения успешного опыта сотен долго живущих компаний. Это говорит о том, что эти показатели результа­тивности управления действуют и в настоящее время для оценки эффек­тивности управления в российских фирмах.

Бизнес, его миссия - потребности людей.

Производство товаров и услуг - конкретные запросы.

Успешность бизнеса - % польза от товара (сущность бизнеса).

Поэтому в успешном бизнесе источником идей является марке- тинг, а менеджмент обеспечивает создание нужного товара или ус­луги, и лишь, поэтому маркетинг затем обеспечивает успешную реа­лизацию товара, а тем самым эффективность, то есть прибыльность бизнеса. Таким образом, успешное управление бизнесом - это:

1. менеджмент маркетинга

2. маркетинг в менеджменте

Управление как менеджмент бизнеса начинается в той части мотива-ционной цепочки, где потребность переходит в интерес, то есть уже опре­делен способ реализации потребности человека (или фирмы), уже можно указать, посредством чего он решил ее удовлетворить. Это связано с тем, что появляется возможность менеджеру вмешаться в процесс удовлетво­рения интереса и способствовать или мешать этому, поскольку внутреннее самоопределение сделано и процесс переходит во внешнюю сферу дейст­вия интересов. Как известно, интересы - это уже социальная категория, они объединяют или противопоставляют людей. Ими можно управлять из­вне, а потребностями, желаниями, альтернативными предложениями по их реализации управлять извне невозможно, - они внутри человеческой пси­хики и идей на подсознании. Поэтому процесс формирования предприни­мательской идеи схематически такой:

2. Миссия (как догадка предна­значения фирмы по их реализа­ции)

5. Интересы, конкрет­ные запросы товара или услуги для их удовлетворения

4. Производство товаров и услуг

3. Бизнес (идея)

6. Осуществление степени удовлетво­рения потребности -пользы от товара (его сущностной сторо­ны) фирмы

7. Успешность бизнеса как эффект Парето (80% реализации в обнару­женном сегменте)

Рис. 8. Процесс формирования и реализации предпринимательства

Поэтому в успешном бизнесе источником идеи выступает маркетинг, а менеджмент обеспечивает создание нужного товара или услуги, и лишь, поэтому маркетинг затем обеспечивает успешную реализацию товара, тем самым, - эффективность прибыльность бизнеса.

Менеджмент маркетинга - это менеджмент бизнеса.

ЛЕКЦИЯ 8. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ

Роль менеджера в организации не исчерпывается перечнем ролей Минтцберга в мотивации работников и использовании их потенциала По­скольку готовность работников к трудовой деятельности нужно мотивиро­вать, то возникает необходимость в этом умении менеджера.

Он создает с помощью организуемых условий не только мотив и интерес к труду у работника. Менеджер обучает его эффективным приемам труда, формирует профессиональную его готовность. Кроме того, зная личностные особенности работников, их цели, их культуру, менеджер формирует главное условие успешного труда: он создает положительную, а лучше - мощную ус­тановку на творческое заинтересованное отношение к труду, как способ ре­шения своих личных проблем и целей. А это означает, что человек будет стараться не только сделать, что положено, но и будет усовершенствовать ра­боту и рабочее место (создает предпосылки синергизма).

Менеджер помогает работникам преодолевать внутреннее сопротивле­ние новшествам тем, что снимает страх перед неопределенностью новой деятельности, тем, что обеспечивает уверенность в долгосрочной работе, в постоянном заработке, в увеличении личных доходов при повышении ко­нечных результатов подразделения и фирмы в целом. Таким образом, ме­неджер обеспечивает и готовность, и желание работников эффективно трудиться, а также умение, то есть важнейшие личностные факторы успеха организации (см. формулу Питера Вейла),

УО = А (готовность) х В (желание) х С (умение).

Роль менеджера в критических ситуациях.

Деятельность людей в совместном труде определена планами, долж­ностными инструкциями, технологией производства до тех пор, пока все идет гладко. Однако это очень редко бывает. Гораздо чаще случаются сбои и непредвиденные ситуации. Поэтому нередко настроенный производст­венный спектакль может почему-либо остановиться. В таких обстоятель­ствах многие исполнители теряются, не знают, что делать, как поступить.

Для устранения неопределенности необходим опытный режиссер-менеджер, который знает общую цель, видит ситуацию в целом и потому понимает, как и что нужно предпринять, какие роли изменить, какие ре­сурсы добавить, чтобы работа продолжалась теперь уже на основе его им­провизации. Кроме того, менеджер обладает научными подходами, а не только интуицией. У него действует команда специалистов по развитию, которым он делегирует часть своих полномочий и ролей для вывода фир­мы из кризиса (см. роли Минтцберга).

Управление бизнесом предполагает, что распределение ролей в произ- водственном сценарии создает определенную «человеческую» технологию поиска наиболее эффективных способов соединения всех других ресурсов предприятия и тем самым - создание прибыли, в итоге - богатства фирмы. Это объясняется активностью, гибкостью и саморазвитием менеджеров. При этом следует учитывать, что в зависимости от этапа жизненного цикла, на ко­тором находился фирма, менеджеры занимают соответствующее место.

Так при создании или ликвидации организации необходимо ежедневно решать принципиальные жизненно важные вопросы: формулировки идей бизнеса, поиска кредитов, партнеров, организационно-правовой формы пред­приятия и другие моменты, требующие личного участия предпринимателя, поскольку речь идет об использовании его личного капитала: интеллектуаль­ного, финансового, связей. На данных этапах ведущей является роль пред­принимателя, который может нанять менеджера для решения оперативных задач на профессиональном уровне: подбор персонала, помещений, техноло­гии, оснащения, источников ресурсов и так далее.

Число проблем

Этап ведущей

роли топ-менеджера

Рис. 9. Цепочка ролей в жизненном цикле организаций

На следующем этапе (см. рис. 6), когда появляется необходимость про­фессионального управления процессами и, соответственно, расстановки спе­циалистов, определение им задач текущей деятельности, назначается Главный (Топ) менеджер или исполнительный директор предприятия. Он профессио­нально включает «экономический насос» и качает прибыль, обеспечивая теку­щую жизнедеятельность фирмы и ее развитие в перспективе. Но при этом выступает не только в роли дирижера, его деятельность очень сложна и разно­образна Но главное, что он держит руку «на пульсе» всех сторон жизни фир-

мы. Он обязан видеть место каждого сотрудника и при необходимости вносить изменения в содержание роли каждого. В 1970-е годы исследователь Генри Минцберг, используя метод, названный «структурированным наблюдением», выделил десять управленческих ролей топ — менеджера.

Эти десять управленческих ролей сгруппированы в три основные ка­тегории: межличностные роли, информационные роли и решающие роли (табл.1). Что собой представляют межличностные роли?

Каждый руководитель фирмы обладает юридической властью, и этим обусловлены его межличностные контакты с руководителями других предприятий во время переговоров, подписания контрактов и тому подоб­ное, с подчиненными (приказы, устные или письменные распоряжения, на совещаниях и тому подобное). При этом топ-менеджер играет роль номи­нального начальника. Каждый эффективный руководитель фирмы должен быть лидером в стратегическом развитии, способным мотивировать своих сотрудников на достижение долговременных целей. Это возможно осуще­ствить при наличии стратегического ресурса. Для успешного долговре­менного развития топ-менеджер создает команду управленцев и делегирует каждому из руководителей среднего звена управления ответст­венность за определенное направление. При этом руководитель фирмы иг­рает роль связника, обеспечивая успешное взаимодействие в команде управленцев и открытые каналы общения с подчиненными, то есть пере­дачу информации сверху - вниз и снизу - вверх.

Что собой представляют информационные роли?

Руководитель фирмы должен обобщать несистематизированную ин­формацию, определять, что необходимо из потока информации для долго­временного развития, что необходимо для руководителей среднего звена управления. На многих преуспевающих фирмах обработкой информации занимается ассистент руководителя фирмы, либо привлеченный специа­лист - консультант по управлению (разработчик информационной систе­мы). Это сложная трудоемкая роль нервного центра.

Помимо этого руководитель должен организовать передачу своевре­менной информации специалистам фирмы, а также партнерам, заказчикам и поставщикам. Что собой представляют решающие роли?

Отличительной особенностью преуспевающих топ-менеджеров являет­ся открытая позиция к нововведениям, склонность к разумному риску. При этом руководители фирм играют роль предпринимателя (в рамках оговорен­ного риска).

Невозможно все предусмотреть в будущем. Поэтому, занимаясь стра­тегическим планированием, эффективный топ-менеджер готов к внешним изменениям, ситуационному управлению. Ситуационный ресурс позволя­ет руководителю фирмы выступать ликвидатором нарушений. Необходи­мо отметить, что достаточно редко можно встретить руководителя фирмы со сбалансированным стратегическим и ситуационным ресурсом. Баланс стратегического и ситуационного ресурса возможен при равномерном раз­витии левого и правого полушарий мозга.

Поскольку в социалистической системе распределения не было необ­ходимости в стратегическом планировании, у многих наших руководите­лей стратегический ресурс незначителен. Да и система образования до сих пор развивает личность однобоко, с доминирующим левым полушарием.

К решающим ролям также относятся распределение ресурсов и возна­граждение работников за результаты.

И, наконец, каждому руководителю фирмы приходится принимать решения при выборе надежных внешних партнеров, при защите интересов предприятия, играя роль посредника.

Таким образом, целостный образ топ-менеджера предусматривает ис­полнение всех перечисленных ролей. Часто эффективные топ-менеджеры делегируют ответственность нервного центра, распределителя, ликвидато­ра нарушений, посредника руководителям среднего звена управления.

Но каждую роль следует научиться искусно исполнять, то есть осво­ить социально-психологические технологии, то есть науку.

Как функциональный, так и ролевой подход к менеджменту бизнесом являются ценными для деятельности менеджеров. Управленческие функ­ции позволяют классифицировать антрепренерские задачи. Ролевой под­ход подчеркивает, что менеджмент бизнесом менее рационален и систематизирован, чем это подразумевает рациональный подход.

Таблица 1.

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 346; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!