Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня
Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.
Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.
По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:
- более низкий уровень производства в период обучения новичков;
- упущенный объем производства во время замены работника;
- оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
- возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
- стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
- затраты на обучение;
- административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.
Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.
По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:
- на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,
|
|
|
- специалистов - 18-30%,
- управляющих - 20-100%.
Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.
Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:
- во-первых, прогнозировать количество увольнений,
- во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.
Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
|
|
|
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [36].
|
|
|
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на Рис. 5:
Рис. 5. Этапы управления текучестью кадров
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.
Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.
|
|
|
Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Ппер = В * Т * Чт, (12)
где: Ппер - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = (Зо * Дтек) / Кизм, (13)
где: По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
Ппр = Срв * Ксп * Чу, (14)
где: Ппр - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;
Срв - средняя дневная выработка;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
Ппр/нов = Срва * Км * Чм, (15)
где: Ппр/нов - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
Зн/тек = (Знаб * Дтек) / Кизм, (16)
где: Зн/тек - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;
Знаб - общие затраты на набор;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
Пбн = (Бобщ * Дбр/н * Дтек) / Кизм, (17)
где: Пбн - потери от брака у новичков;
Бобщ - общие потери от брака;
Дбр/н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.
Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.
Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.
Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.
Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.
Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».
Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:
1. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.
2. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.
3. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.
4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
5. Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия [33].
6. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.
7. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.
2 Анализ текучести кадров на ООО «Valente»
2.1 Характеристика деятельности организации
Объектом исследования является ООО «Valente» - общество с ограниченной ответственностью «Valente». Юридический адрес: Россия, 394008, Воронеж, ул. Цимлянская, 8 «Е»
Valente - одна из ведущих компаний на российском рынке, специализирующаяся на выпуске высококачественной мебели и сантехники для ванных комнат. Компания основана в 2002 году и уже более 10 лет является эталоном безупречного качества и дизайнерского совершенства.
В 2003-2004 гг. Valente одна из первых в России в кратчайшие сроки освоила сложнейшие технологии покрытия деталей мебели полимерными материалами и изготовление столешниц и раковин методом литья жидкого искусственного камня в формы. Это положило начало выпуску мебели для ванных комнат.
Для повышения качества и конкурентоспособности своей продукции, а также для поиска и внедрения инновационных технологий Valente объединила свой профессиональный опыт, репутацию и деловые связи с немецкой компанией EBB Beschlagtechnik GmbH – одним из ведущих европейских производителей и поставщиков комплектующих для мебели.
Для обеспечения постоянной эффективности деятельности в компании была внедрена Система менеджмента качества (СМК), соответствующая Международному стандарту ISO 9001:2000. СМК стала одним из принципов управления в компании и была направлена на достижение лидирующих позиций среди производителей аналогичной продукции.
В 2005 году компания вышла на рынок сантехники с первой необыкновенно стильной коллекцией Severita, которая уже 8 лет является хитом продаж среди ценителей комфорта и изысканности в интерьере.
В настоящее время компания Valente занимает лидирующие позиции на российском рынке производства мебели для ванных комнат, предлагая своему покупателю более 40 коллекций мебели для ванных комнат в любых цветовых решениях, с широким размерным рядом (от 40 до 180 см), в разных стилевых направлениях и неизменно высокого качества.
Продукцию компании Valente можно приобрести более чем в 100 крупных городах Российской Федерации.
В заключении, необходимо отметить, что в настоящий момент ООО «Valente» находится на стадии стабильности. Это объясняется постоянным поиском путей сокращения издержек и небольшим, но стабильным ростом производства.
2.2 Организационные аспекты управления персоналом
ООО «Valente» – юридическое лицо, имеющее самостоятельный баланс, расчётные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты [1].
Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации (часть первая) обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью компании, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Кроме того, общество имеет самостоятельный правовой статус, отделенный от правового статуса, создавших его участников, а значит, обладает всеми признаками, необходимыми для приобретения статуса юридического лица.
Устав общества с ограниченной ответственностью «Valente» содержит следующие разделы:
1. Общие положения;
2. Цели и задачи деятельности Общества;
3. Правовой статус Общества;
4. Уставный капитал;
5. Выпуск облигаций;
6. Права и обязанности участников;
7. Переход доли.
В соответствии с уставом целью деятельности Общества является извлечение прибыли.
Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством.
Коллективный договор [4] регулирует отношения между работниками и работодателем в ООО «Valente». Этот документ регламентирует следующие вопросы:
- права и обязанности работника;
- права и обязанности работодателя;
- формы и размеры оплаты труда;
- правила трудового внутреннего распорядка;
- контроль за выполнением условий договора;
- гарантии и льготы работникам;
- другие вопросы.
Оценим уровень регламентации процессов управления персоналом. Для этого рассмотрим наличие документов, предусмотренных ТК РФ и носящих рекомендательный характер.
Отметим, что в изучаемой организации отдел кадров представляет собой самостоятельное подразделение, в котором работает начальник отдела кадров, инженер по ОТ и ТБ и специалист по кадрам.
В ООО «Valente», в отделе кадров, содержится вся документация, предусмотренная трудовым кодексом, что свидетельствует о высоком уровне нормативно – методического обеспечения управления персоналом. К ним относятся:
- правила внутреннего трудового распорядка (ст.189 ТК РФ);
- штатное расписание (ст.57 ТК РФ);
- книга учета движения трудовых книжек (инструкция о порядке заполнения трудовых книжек);
- положение об оплате труда (раздел 6 ТК, гл.21 ТК);
- положение об аттестации (ст.81 ТК РФ);
- график отпусков (ст.123 ТК РФ);
- трудовые договора (ст. 16,56,57,67ТК РФ);
- должностные инструкции;
- приказы: о приеме на работу, об увольнении, о предоставлении отпусков (гл. 19 ТК РФ);
- личные карточки работников;
- график сменности (ст. 103 ТК РФ);
- договора о полной материальной ответственности;
- журналы регистрации приказов (инструкция по делопроизводству);
- табель учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
- инструкции по охране труда (раздел 10 ТК РФ), в том числе журналы ознакомления с инструкциями и медицинского освидетельствования.
Если говорить о документах, носящих рекомендательный характер, то в данном случае к ним относятся:
- коллективный договор (регистрационный №32407 от 20.11.12);
- сведения о численности и заработной плате работников.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в исследуемой организации есть вся необходимая кадровая документация.
Далее рассмотрим уровень информатизации кадровой работы в организации. Несмотря на то, что в организации используется программа 1 С «Предприятие», в том числе «Зарплата и кадры», не все функции управления персоналом реализуются именно через них. Прежде всего, в программе 1 С осуществляются функции, связанные с расчетом заработной платы:
- расчет заработной платы;
- исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;
- отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия;
Также в данной программе частично осуществляется кадровый учет.
Такие функции как табельный учет, кадровый документооборот, мотивация, адаптация реализуются в программах MS Office 2007, в частности в MS Excel, MS Word и MS Access.
Частичное использование программы 1С в кадровой работе объясняется тем, что сотрудники отдела кадров не до конца компетентны в вопросе использования данной программы. Это связано с тем, что инспектор отдела кадров прошел соответствующие подготовительные курсы для работы в данной программе, но более ранней версии, а специалист по кадрам такое обучение не проходил. Поэтому в данном случае необходимо, прежде всего, обучить специалиста по кадрам для дальнейшего использования программы 1С. Здесь же необходимо отметить, что при расчете заработной платы отдел кадров тесно взаимодействует с бухгалтерией, где все функции полностью автоматизированы и реализуются с помощью 1С «Предприятие».
В заключении можно сделать вывод о том, что применяемые в отделе кадров организации информационные технологии целесообразны и эффективны. Однако требуют дальнейшего развития и доработки.
Обратимся к организационной структуре ООО «Valente». На основании штатного расписания она будет выглядеть следующим образом (рисунок 1).
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Valente»
В соответствии с рисунком 1 можно сделать вывод о том, что в составе организации существует 3 группы производственных подразделений: коммерческое, производственное и общего назначения. Коммерческие подразделения (отдел продаж, отдел маркетинга, отдел закупок и снабжения) занимаются продажей и продвижением продукции, а также осуществляют закупки необходимых материалов. Производственные подразделения (обогатительная фабрика, лаборатория, склад и логистика) связаны с добычей и обработкой сырья, а также его доставкой и хранением. Бухгалтерия, отдел кадров и юридический отдел осуществляют управленческие функции с присущей им спецификой.
Далее рассмотрим организационную структуру отдела кадров, где продемонстрирована иерархия должностей:
Рисунок 2 - Организационная структура отдела кадров ООО «Valente»
Выше было продемонстрировано, что непосредственно отдел кадров подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам.
Рассмотрим функциональные взаимосвязи отдела кадров с другими подразделениями организации. Для этого проанализируем таблицу 2, в которой отражены функции отдела и его взаимодействие с другими подразделениями.
Таблица 2 – Функциональные взаимосвязи отдела кадров
| ОВ | Б | Ю | КД | ТД | НПп | НПк | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Организация системы управления | Ц К | К | К | В | В | ||
| Расчет и начисление заработной платы | Ц К | С В | К | К | В | В | |
| Подбор и расстановка кадров | Ц К | С В | В | В С | В С | В | В |
| Аттестация и адаптация | Ц | В | В | В | В | В | В |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Мотивация и организация оплаты труда | Ц К | С В | С | С | В | В | |
| Табели рабочего времени | Ц К | С В | В | В | В | В | В |
| Обучение и переподготовка кадров | Ц К | С В | В | В | В | В | В |
| Охрана труда | Ц | В | В |
Условные обозначения:
ОВ – заместитель генерального директора по общим вопросам;
Ц – постановка целей
Б – бухгалтерия; С - согласование
Ю- юридический отдел; В - взаимодействие
М- маркетинговый отдел; К - контроль
КД – коммерческий директор
ТД- технический директор
НПп - руководители производственных подразделений
НПк- руководители коммерческих подразделений
На основании таблицы 3 можно сделать вывод о том, что функционально отдел кадров тесно взаимодействует практически со всеми подразделениями организации. Постановку целей для отдела осуществляет заместитель генерального директора по общим вопросам, большинство направлений деятельности согласовывается с бухгалтерией. По вопросам аттестации, повышения квалификации и мотивации отдел взаимодействует не только с коммерческим и техническим директорами, но и с руководителями соответствующих структурных подразделений.
По состоянию на 1.01.2012 согласно штатному расписанию численность административно – управленческого персонала составила 30 человек. Ниже будет представлена формула расчета доли работников управленческого труда.
Для этого необходимые данные для расчета представим в табличном виде (таблица 3):
Таблица 3- Данные для расчета доли управленческого персонала
| Управленческие функции | Количество действий по выполнению функций | Время, необходимое на выполнение функций |
| Организация Контроль Другое | 500 3000 300 | 1 0,5 |
| Месячный фонд времени 1 сотрудника, час. | 180 | |
| Коэффициент затрат времени на дополнительные функции | 1,3 | |
| Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников | 1,12 | |
| Коэффициент пересчета численности | 1,1 | |
| Время, выделяемое на различные работы, неучтенное в плановых расчетах, час. | 210 | |
| Фактическая численность подразделения, чел. | 30 | |
Расчет будем производить по формуле Розенкранца [5]:
Ч= 
(1)
где Ч – численность управленческого персонала ;
mi – среднее количество определенных действий;
ti – время, необходимое для выполнения единицы m;
Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору
Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени
Таким образом, формула расчета оптимальной численности управленческого персонала будет выглядеть следующим образом:
Ч = 
То есть, можно сделать вывод о том, что фактическая численность превышает нормативную на 3 единицы, и возможно, необходимо сокращение численности АУП.
Рассмотрим характеристики персонала по различным признакам. Отметим, что по состоянию на 01.01.2013 численность персонала составляла 217 человек.
А) Соотношение мужчин и женщин (рисунок 3)
Рисунок 3 – Соотношение мужчин и женщин в ООО «Valente»
То есть основную долю составляют мужчины (136 ч.), что связано со спецификой деятельности организации.
Б) Соотношение работников по возрасту (рисунок 4)
Рисунок 4 – Возрастное соотношение работников в ООО «Valente»
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основную долю работников составляют сотрудники в возрасте от 35 – 40 лет.
В) Структура работников по стажу работы (рисунок 7):
Рисунок 5 – Соотношение работников по стажу работы
Г) По уровню образованию (рисунок 6)
Рисунок 6 – Соотношение сотрудников по уровню образования
Отметим, что средне – профессиональное образование приходится на рабочих (слесарей, водителей, операторов станков).
Д) Соотношение персонала по категориям (рисунок 7)
Рисунок 7 – Распределение персонала по категориям
На основании представленных данных можно сделать выводы о том, что в организации преимущественно работают мужчины (71%), средний возраст сотрудников составляет 34,7 лет, средний стаж работы сотрудников на предприятии составляет 8,7 лет, причем доля сотрудников, работающих в организации от 5 до 10 лет наибольшая (50%), что свидетельствует о некоторой устойчивости коллектива, высшее образование имеют 79% сотрудников, наибольшую долю сотрудников составляют инженерно – технический персонал.
Рассмотрим показатели движения численности персонала (таблица 4).
Таблица 4 – Показатели движения численности персонала
| Наименование показателя | Расчетная формула | 2011 | 2012 |
| Интенсивность оборота по приему | 
| 0,26 | 0,33 |
| Интенсивность оборота по выбытию (формула 2) | 
| 0,3 | 0,28 |
| Коэффициент постоянства | 
| 0,42 | 0,48 |
| Коэффициент закрепленности (от 15 лет) | 
| 0,02 | 0,02 |
| Коэффициент закрепленности (до 15 лет) | 
| 0,29 | 0,26 |
Рассчитаем коэффициент текучести кадров (формула (2)):
- за 2012 год
Ктек= 
- за 2013
Ктек= 
=0,28
То есть коэффициент текучести кадров составил в 2012 году 30%, в 2013 – 28%. Это достаточно высокий показатель, поскольку естественным считается уровень текучести кадров до 7 – 10%.
Ниже представлен график динамики численности персонала за последние 5 лет:
Рисунок 8 – Динамика среднесписочной численности персонала и численности уволенных
Рисунок 9 – График изменения коэффициента текучести кадров
На основании данных диаграмм можно констатировать, что в организации наблюдается очень высокий показатель текучести кадров. Его максимальное значение зафиксировано в 2012 году, в первом полугодие 2013 года данный показатель оказался лучше, чем за аналогичный период прошлого года. Отметим, что подобная ситуация связана с низким уровнем дисциплины на обогатительной фабрике, где большинство работников злоупотребляют алкоголем и не всегда могут найти общий язык с начальством.
Далее рассмотрим баланс рабочего времени одного работника [6], представленный в таблице 5.
Таблица 5 – Баланс рабочего времени сотрудника
| Показатель | 2012 | 2013 | ||
| план | факт | план | Факт | |
| Календарное количество дней | 365 | 365 | 366 | 366 |
| Праздничные и выходные дни | 119 | 119 | 117 | 117 |
| Номинальный фонд рабочего времени | 246 | 246 | 249 | 249 |
| Неявки на работу | 49 | 54 | 49 | 51 |
| В том числе: Ежегодные отпуска | 36 | 32 | 36 | 26 |
| Отпуска по учебе | 1 | 1 | 1 | 0 |
| Отпуска по беременности и родам | 3 | 3 | 3 | 2 |
| Болезни | 9 | 11 | 9 | 16 |
| Прогулы | 0 | 5 | 0 | 4 |
| Простои | 0 | 2 | 0 | 3 |
| Явочный фонд рабочего времени | 200 | 195 | 200 | 198 |
| Продолжительность рабочей смены, ч | 8 | 7,9 | 8 | 7,9 |
| Бюджет рабочего времени, ч | 1600 | 1540,5 | 1600 | 1540,5 |
| Внутрисменные простои, ч | 3 | 8 | 3 | 12 |
| Предпраздничные сокращенные дни, ч | 3 | 3 | 6 | 6 |
| Полезный фонд рабочего времени, ч | 1577 | 1452,5 | 1577 | 1488,5 |
| Сверхурочно отработанное время | 0 | 12 | 0 | 10 |
| Непроизводительные затраты рабочего времени | 0 | 10 | 0 | 10 |
На основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что разница между фактическими и плановыми показателями составляет в среднем 9 – 11% в 2011 году и 8 – 10% в 2013.
Далее рассчитаем величину потерь рабочего времени с помощью анализа использования рабочего времени.
Рассмотрим фактический баланс [7] рабочего времени (таблица 6).
Таблица 6 – Фактический баланс рабочего времени сотрудника
| Наименование затрат рабочего времени | Индекс | Продолжительность
| |
| Минуты | % | ||
| Подготовительно – заключительная работа | ПЗ | 20 | 4,17 |
| Обслуживание рабочего места | ОРМ | 45 | 9,38 |
| Оперативная работа | ОП | 360 | 74,99 |
| Отдых и личные надобности | ОТЛ | 20 | 4,17 |
| Потери по организационно – техническим причинам | ОТП | 20 | 4,17 |
| Нарушения трудовой дисциплины | НТД | 15 | 3,12 |
| Итого | 480 | 100 | |
Оперативная работа составляет почти 75% времени смены.
Сравним фактические показатели с нормативными, где ПЗ = 20 мин, ОРМ = 30 мин, ОТЛ = 10 мин (таблица 7).
Таблица 7 – Сравнение фактических и нормативных показателей
| Индекс затрат | Продолжительность, мин | Отклонения, мин | ||
| Факт. | Норматив | Недостаток | Излишек | |
| ПЗ | 20 | 20 | ||
| ОРМ | 45 | 30 | +15 | |
| ОП | 360 | 420 | -60 | |
| ОТЛ | 20 | 10 | +10 | |
| ОТП | 20 | - | ||
| НТД | 15 | - | ||
| Всего | 480 | 480 | -60 | +25 |
Из данной таблицы видно, что фактический баланс отличается от планового: ОРМ превысило нормативное время на 15 мин, а недостаток ОП составил 60 мин. Здесь стоит отметить, что в общем случае данные потери находятся в пределах нормы.
Рассчитаем показатели, отражающие потери рабочего времени.
- коэффициент использования сменного времени [7]:
Кисп= 
(3)
Кисп= 
= 90,6%
- коэффициент потери рабочего времени [7]:
Кпот = 
(4)
Кпот = 
= 9,4%
Таким образом, потери рабочего времени составляют 9,4% времени смены. Данная величина потерь рабочего времени смены не требуют серьезных вмешательств со стороны руководства. Однако для более детального анализа можно выяснить, какие виды деятельности составляют основу таких потерь и нуждаются ли они в регламентации со стороны руководства.
Рассчитаем также коэффициент абсентеизма по следующей формуле [9]:
Ка = 
(5)
где Чн - число дней невыхода сотрудников на работу;
Чо - общее число рабочих дней в году
Ка2011= 
Ка2010= 
= 0,08
В данном случае можно говорить о небольшом уровне абсентеизма. Однако руководству организации необходимо выяснить причины, по которым коэффициент достиг таких показателей (причины прогулов и бол-й).
2.3 Финансовые аспекты управления персоналом
Рассмотрим структуру затрат на персонал ООО «Valente»:
- фонд заработной платы, в том числе: заработная плата по тарифным ставкам окладам, сдельным расценкам; премии, включая вознаграждения по итогам работы за год, вознаграждения за выслугу лет и стаж работы; материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску, оплата стоимости питания, другие выплаты, включая отпускные, доплаты, надбавки;
- оплата больничных листов;
- расходы на охрану труда.
Проанализируем динамику затрат на персонал.
Таблица 8 – Динамика затрат на персонал
| Показатель | 2011, руб. | 2012, руб. | 2013, руб. |
| 1. Фонд заработной платы | 23 86 3000 | 2 474 7800 | 2547 1000 |
| 2. Оплата больничных листов | 980 560 | 1 096 100 | 1 102 570 |
| 3. Затраты на подготовку и переподготовку кадров | 86 000 | 91000 | 101800 |
| 4. Расходы на охрану труда | 46590 | 48 700 | 51 210 |
| Итого | 24976150 | 25983600 | 26726580 |
Из таблицы видно, что основные затраты приходятся на оплату труда. Второе место занимает оплата больничных листов. Причем данный показатель увеличился за 3 года на 9,7%.
Необходимо обратить внимание, что в структуре затрат есть и затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров. За последние 3 года они растут в среднем на 7%, что объясняется необходимостью повышать компетентность работников в связи с приобретением нового оборудования [10].
Средняя заработная плата в 2011 году составила 15370 руб., в 2012 - 17128 руб.[11], которая по предприятию в целом рассчитывается по формуле:
Сзп = 
(6)
где СЗП – средняя заработная плата;
ФОТ – фонд оплаты труда;
СЧ – средняя численность работников;
КМ – количество месяцев.
Определим долю затрат на персонал в системе общих издержек предприятия. Для этого используем показатель общих затрат предприятия и затраты на персонал [12]:
Кзп = 
, (7)
Кзп2010 = 
Кзп2011 = 
или 14,6%
Кзп2012 = 
или 13,2 %
Таким образом, можно сделать вывод о том, что доля затрат на персонал в общей системе издержек организации за последние 3 года несколько снизилась. Однако это объясняется не снижением самих затрат на персонал, а ростом общих издержек.
Величину издержек на 1 работника рассчитаем по формуле [12]: Ираб. = 
, (8)
где Ип - издержки на персонал
Ч – численность сотрудников организации
Тогда И2010 = 116 168, И2011 = 118 107, И2012 = 119 315
Производительность труда в 2011 году в коммерческом отделе 144, 6 тыс.руб. В 2012 году – 157, 2 тыс.руб
Рассмотрим основные технико – экономические и финансовые показатели работы организации.
Таблица 9 – Основные технико – экономические и финансовые показатели
| Показатель | Единица измерения | 2011 | 2012 |
| Объем выпуска продукции | Тыс.руб. | 253798 | 274653 |
| Себестоимость изделий | 202187 | 227689 | |
| Прибыль балансовая* | 4068 | 4908 | |
| Выполнение плана реализации продукции | % | 98 | 97 |
| Рентабельность** | коэффициент | 1,6 | 1,7 |
| Среднегодовая стоимость капитала | Тыс.руб. | 65 870 | 67 560 |
| Среднесписочная численность персонала, в т.ч.: | человек | 220 | 215 |
| - АУП - коммерческий отдел и ИТР - производственный отдел | 40 72 108 | 41 80 94 | |
| Выработка на одного работника | Тыс.руб./чел | 96,1 | 96,4 |
| Фондоемкость | Капитал/прод. | ||
| Отработано человеко – дней (работники прилавка) | Человеко - дни | 49 360 | 50 450 |
| Коэффициент текучести кадров | % | 30 | 28 |
*- расчет балансовой прибыли производился по следующей формуле (в тыс.руб.)[13]:
Пб = В – (Мз + А + Зп), (9)
где В – выручка;
Мз – материальные затраты;
А – амортизация;
Зп – заработная плата
Пб2011 = 253 798 – (16036+1829+247478)
Пб2012 = 274653 – (16972+2011+254710)
** - расчет рентабельности деятельности производился по следующей формуле (в тыс.руб.)[13] :
Рд = 
, (10)
где П – прибыль
С - себестоимость
Р2011 = 
Р2012 = 
Затраты на производство и реализацию продукции составили 202 187 000 р. в 2013 г. В 2012 г., в 2012 – 227 689 000 р. [15].
Необходимо отметить, что в 2011 году затраты по реконструкции составили 7762 тыс.руб, приобретено оборудования на 1765 тыс.руб. Аналогичные показатели за 2012 год выше на 5,6% и 10,1 % соответственно.
В заключении можно сделать вывод о том, что ООО «Valente» является финансово – устойчивым предприятием. Об этом свидетельствует, прежде всего, небольшой, но ежегодный прирост прибыли.
2.4 Выявление причин текучести кадров
Управление персоналом – деятельность, включающая в себя множество направлений. Рассмотрим основные функции управления персоналом (то есть социально – психологические аспекты) на исследуемом предприятии.
Обратимся к системе адаптации.
Адаптация - процесс ознакомления работника с новой организацией, приспособления к новому месту коллективу и характеру деятельности компании, а также изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.
Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.
Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности.
Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям.
В изучаемой организации процессу адаптации не уделяется должного внимания. Вновь прибывшие сотрудники знакомятся с аспектами своей деятельности непосредственно на рабочем месте. Помощь им оказывают работники компании, имеющие опыт. То есть можно говорить о том, что в ООО «Valente»:
- отсутствует комплексная система адаптации;
- частично используются элементы первичной адаптации (знакомство с сотрудниками, изучение правил внутреннего трудового распорядка);
- отсутствует система наставничества.
Далее обратимся к системе обучения и повышения квалификации кадров.
Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.
В ООО «Valente» вопросами подготовки и переподготовки кадров занимается отдел кадров. В течение последних 3 – лет затраты на обучение персонала выросли в среднем на 17%. С одной стороны, это явилось результатом того, что руководство организации осознало важность повышения квалификации кадров и в связи с этим ежегодно увеличивает вложения в данную сферу. С другой стороны, необходимость обучения кадров и увеличение затрат связано, прежде всего, с повышенной текучестью кадров, что и диктует свои условия руководству.
В 2012 году 50 сотрудников ООО «Valente» были направлены на подготовку и повышение квалификации. В основном это работники обогатительной фабрики и лаборатории, поскольку в 2012 году было приобретено новое оборудование и было необходимо освоить новую технологию на производстве. Отметим, что обучение сотрудников организация осуществляет за счет прибыли прошлых лет.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что система подготовки и повышения квалификации на изучаемом предприятии действует достаточно эффективно.
Далее рассмотрим систему оплаты труда и мотивацию.
Основополагающим документом, регламентирующем порядок оплаты труда в ООО «Valente» является Положение «Об оплате труда»[15]. Оно состоит из 6 разделов, где рассматриваются условия оплаты труда, порядок установления надбавок и доплат к заработной плате, условия премирования работников, социальные льготы, порядок исчисления среднего заработка.
Положение об оплате труда и социальных льготах работников разработано с целью укомплектования штата организации работникам обладающими высокими профессиональными качествами, и стимулирования их труда.
Также необходимо отметить, что в отдельном документе регламентируется порядок и условия премирования за общие результаты по итогам за год. Здесь говорится о том, что подобная премия выплачивается при выполнении отдельных показателей. Размер вознаграждения за общие результаты работы по итогам года (полугодия) устанавливается от стажа работы в организации (таблица 10).
Таблица 10 – Зависимость размера вознаграждения от стажа работы
| Стаж непрерывной работы | % от среднегодовой заработной платы | |
| 1 полугодие | 2 полугодие | |
| От 1 до 3-х лет | 25 % | 25 % |
| От 3 до 5-ти лет | 35 % | 35 % |
| От 5 до 10-ти лет | 45 % | 45 % |
| Свыше 10-ти лет | 50 % | 50 % |
Оплата труда аппарата управления, ИТР, а также ряда производственных работников - повременно премиальная; кроме установленного оклада (тарифной ставки ) начисляется премия за конкретные достижения в работе по ранее установленным показателям.
Оплата труда коммерческого отдела (кроме АСУ) и некоторых производственных подразделений – сдельно – премиальная, т.е. оплата труда производится по сдельным расценкам и начисляется премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей.
Необходимо отметить, что в организации существует текущее премирование, единовременное премирование и премирование по итогам работы за год. Премий лишаются работники, имеющие упущения в работе, дисциплинарные взыскания по решению руководства полностью или частично.
Что касается нематериального стимулирования, то здесь можно сказать о проведении ежегодных конкурсов среди работников (победители награждаются ценными призами и грамотами), доске почета в административном здании компании и непосредственном общении сотрудников АУП с другими работниками.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система оплаты труда в ООО «Valente» достаточно эффективна. Система мотивации в организации проста и прозрачна. Однако около 38% сотрудников считают неудовлетворительным уровень заработной платы (причем, более половины из них – производственные работники). С другой стороны, было выяснено, что персонал организации (85%) положительно оценивает политику администрации в области оплаты труда, премирования и нематериального поощрения.
Рассмотрим систему аттестации.
Аттестация персонала является одной из важнейших функций управления персоналом. Основными целями аттестации являются:
- оценка результативности труда персонал;
- определение соответствия их занимаемой должности;
- выявление недостатков в уровне подготовки;
- определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.
Однако в ООО «Valente» вопросам аттестации сотрудников не уделяется внимания. Это, по словам генерального директора, объясняется отсутствием денег и информационно – правовой базы. Но он убежден, что создание соответствующей системы необходимо.
В исследуемой организации проводится аттестация рабочих мест по условиям труда.
Аттестация рабочих мест по условиям труда − это оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда.
Аттестации подлежат все имеющиеся в организации рабочие места.
Аттестация рабочих мест проводится в соответствии с Приказом № 569 от 31.08.2007 года «Об утверждении порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда».
Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в ООО «Valente» один раз в 5 лет. Последняя проверка осуществлялась в 2009 году. По ее результатам нарушений выявлено не было. За проведение аттестации отвечает руководитель организации, а ее осуществление производится работниками ФСС.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ООО «Valente» отсутствует система периодической аттестации персонала, существует лишь предусмотренная законодательством аттестация рабочих мест по условиям труда.
Что касается социально – психологического климата в коллективе, то на основании анкет, представленных в приложении А, было выяснено, что большинство сотрудников (до 63%) считают благоприятным царящий в организации психологический климат. Необходимо отметить, что 78% сотрудникам коммерческого отдела и 84% сотрудникам производственного отдела нравится их коллектив, что же касается АУП, то в данном случае данные свидетельствуют о 92%.
В ООО «Valente», к сожалению, отсутствует система управления конфликтами. Но это объясняется, прежде всего, их немногочисленностью и умением сотрудников решать их самостоятельно.
В заключении необходимо отметить, что отношение сотрудников отдела продаж и ряда работников сборочного цеха к АУП несколько иное. В данном случае можно говорить о некоторой напряженности в отношениях между начальством и подчиненными, что объясняется необходимостью еженедельной отчетности по продажам, в ходе которых часто выявляются недостачи и происходит увольнение сотрудников в случае с отделом продаж, что же касается работников сборочного цеха, то здесь часты дисциплинарные взыскания и увольнения.
В ООО «Valente» уровень трудоспособности и работоспособности оценим с помощью показателей заболеваемости и травматизма. Что касается первого показателя, то его уровень за последние 3 года вырос на 9,7%, а уровень второго показателя уже несколько лет не меняется и остается равным 0. Говоря о заболеваемости, необходимо отметить, что основной причиной в данном случае является вина самих работников, которые не заботятся о собственном здоровье. Низкий уровень травматизма свидетельствуют о высоком уровне охраны труда. То есть в целом можно говорить о высоком уровне работоспособности. Единственным моментом, снижающим работоспособность является повышенная текучесть кадров.
Далее оценим уровень трудовой дисциплины в организации. Оценку проведем по следующей формуле:
- коэффициент трудовой дисциплины [17]:
Кд = 
, ( 11)
где Н – количество нарушителей;
М – общее число работающих
Кд2012 = 
= 0,27
Показатель характеризует относительную долю работников, к которым применялись дисциплинарные взыскания. Здесь необходимо отметить, что к 58 сотрудникам было применено увольнение в качестве дисциплинарного взыскания, а к 5 – взыскание из – за прогулов. В 2011 году данный показатель составлял 0,26. Можно сделать вывод о том, что согласно данному показателю уровень трудовой дисциплины недостаточно высокий. Но причиной является именно увольнения, связанные с некомпетентностью сотрудников и их низкой дисциплиной.
Если же говорить о величине потерь рабочего времени из – за нарушений трудовой дисциплины, то они достаточно малы и основной причиной таких потерь являются прогулы и опоздания.
В ООО «Valente» администрация старается заботится о своих сотрудниках. Для всех работников организовано бесплатное питание, проводятся ежегодные конкурсные и корпоративные мероприятия с награждением, осуществляется социальная поддержка нуждающихся сотрудников (помощь многодетным семьям, материальная помощь при вступлении в брак, похоронах и т.п., и другое).
Что касается условий труда, то здесь необходимо отметить, что они соответствуют нормам. Согласно опросам сотрудников, 85% удовлетворены условиями труда. Однако остальные 15 % говорят о том, что их не устраивает отсутствие ремонта в помещениях, устаревшее оборудование и плохое освещение.
Далее рассмотрим организацию охраны труда и техники безопасности на предприятии. В ООО «Valente» вопросами охраны труда и техники безопасности занимается отдел кадров. Штатное расписание предусматривает должность инженера по ТБ и ОТ, так как численность организации требует ее наличия.
Финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда осуществляется работодателями в размере 0,2% от суммы затрат на производство продукции (работ, услуг) (ст. 226 ТК РФ).
Ежегодные затраты на охрану труда в ООО «Valente» составляют порядка 150 000 тыс. руб. и включают в себя покупку спецодежды и спецобуви для сотрудников, средств пожарной безопасности, аптечек и медикаментов и другое.
Регламентирующими документами в области охраны труда и техники безопасности в ООО «Valente» являются:
- журнал регистрации вводного инструктажа;
- журнал регистрации инструктажа на рабочем месте;
- журнал учета инструкций по ОТ;
- инструкции по охране труда по профессиям и видам работ;
- перечень СИЗ, выдаваемых работникам;
- материалы аттестации рабочих мест по условиям труда;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- документы по пожарной безопасности.
Необходимо отметить, что в организации наблюдается отсутствие случаев травматизма.
В организации также существует и Положение об охране труда.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в организации существует удовлетворительный уровень организации охраны труда.
В заключении рассмотрим таблицу 11, в которой отражены положительные и отрицательные аспекты управления персоналом на исследуемом предприятии.
Таблица 11 - Положительные и отрицательные аспекты управления персоналом
| Функции отдела кадров | Положительные аспекты | Отрицательные аспекты |
| Мотивация | Существует отлаженная система оплаты труда, в том числе материальное и моральное стимулирование персонала, реализующиеся через систему премий и доплат. Также организованы конкурсные мероприятия, существует доска почета. | Отсутствуют данные, свидетельствующие об удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудниками уровнем заработной платы |
| Подбор и расстановка кадров | Информация о требуемом количество персонала поступает в отдел кадров непосредственно от руководителей того или иного производственного подразделения. | Отсутствует система планирования потребности в персонале, также нет четкой системы отбора и подбора персонала |
| Социальная защита | Предоставление сотрудникам разнообразных льгот, такие как: льготное питание; транспортные услуги; бесплатное обучение | Остаются нерешенными некоторые проблемы, связанные с организацией безопасных условий труда |
| Аттестация | Проводится аттестация рабочих мест по условиям труда | Аттестация персонала по уровню компетенции не проводится |
| Адаптация | Существует так называемое производственное обучение (обучение на местах), которое сопровождается теоретическим обучением, что даёт работнику знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы. | Система адаптации отсутствует |
| Социально – психологический климат | Большинство сотрудников удовлетворены атмосферой, царящей в коллективе | Невысокий уровень трудовой дисциплины |
| Текучесть кадров | Очень высокий уровень текучести кадров | |
| Обучение и переподготовка кадров | Ежегодное обучение персонала, повышение квалификации управленческого персонала. Производственное обучение сопровождается теоретическим обучением, что даёт работнику знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы. Для проведения обучения привлекаются только профессиональные работники организации. | |
| Охрана труда и техника безопасности | Обеспечение каждого рабочего места необходимой документацией по охране труда, промышленной безопасности, электробезопасности, пожарной безопасности и другой нормативно - технической документацией. Отсутствие случаев производственного травматизма Наличие Положения об охране труда. |
В заключении можно сделать вывод о том, что в изучаемой организации реализуется большинство функций по управлению персоналом, которые реализуется отделом кадром. Важнейшей проблемой в ООО «Valente» остается большой коэффициент текучести кадров, как было выяснено, причиной этого является низкая дисциплина работников сборочного цеха и некомпетентность сотрудников торгового отдела. В первом случае – высок уровень увольнений в связи с нарушением дисциплины, во втором – увольнения связаны с недостачей.
Дата добавления: 2018-10-25; просмотров: 7490; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!