Понятие, категории и виды гос. службы
Должность - категория, присущая служащему, государственная должность - государственному служащему. Она предоставляется лицу - государственному служащему - для выполнения возложенных на служащего и государственную службу задач.
Государственная служба РФ – профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий РФ; федеральных органов государственной власти, иных федеральных государственных органов; субъектов РФ; органов государственной власти субъектов РФ, иных государственных органов субъектов РФ; лиц, замещающих должности, устанавливаемые Конституцией, федеральными законами для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов; лиц, замещающих должности, устанавливаемые конституциями, уставами, законами субъектов РФ для непосредственного исполнения полномочий государственных органов субъектов РФ.
Виды государственной службы: государственная гражданская, военная, правоохранительная.
Государственные должности РФ и государственные должности субъектов РФ – должности, устанавливаемые Конституцией, федеральными законами для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов, и должности, устанавливаемые конституциями (уставами), законами субъектов РФ для непосредственного исполнения полномочий государственных органов субъектов РФ.
|
|
|
Категории должностей:
1) руководители – должности руководителей и заместителей руководителей государственных органов и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей представительств государственных органов и их структурных подразделений, замещаемые на определенный срок полномочий или без ограничения срока полномочий;
2) помощники (советники) – должности, учреждаемые для содействия лицам, замещающим государственные должности, руководителям государственных органов, руководителям территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, руководителям представительств государственных органов в реализации их полномочий и замещаемые на определенный срок, ограниченный сроком полномочий указанных лиц или руководителей;
3) специалисты – должности, учреждаемые для профессионального обеспечения выполнения государственными органами установленных задач и функций и замещаемые без ограничения срока полномочий;
4) обеспечивающие специалисты – должности, учреждаемые для организационного, информационного, документационного, финансово-экономического, хозяйственного и иного обеспечения деятельности государственных органов и замещаемые без ограничения срока полномочий.
|
|
|
Нормы, правила, традиции, определяющие поведение сотрудников и взаимоотношения в государственных организациях
Организационная культура, как известно, проявляется, материализуется в организационном поведении, отношениях госслужащих. Можно сказать, что организационное поведение — это определенный уровень гармонического сочетания профессионализма, исполнительности и нравственности госслужащих, проявляется в'их поведении в коллективе, в системе управленческих отношений при обеспечении полномочий государственных органов в соответствии с действующим законодательством.
Конфликт субординации (субординация: лат: зиЬ — под + опНпа-по — приведение в порядок; служебное подчинение младшего старшему, исполнение правил служебной дисциплины).
Субординация, иерархическая подчиненность обеспечивает устойчивость, подконтрольность отношений и строится по типу линейного построения организационной структуры государственного органа. Так как структура административных отношений включает несколько уровней внутриорганизационного управления, то каждое должностное лицо является одновременно и субъектом и объектом этих отношений. Так, госслужащие зависят от политических чиновников, подконтрольны им. Вместе с тем каждый административный руководитель, используя властные полномочия, оказывает огромное влияние на персонал организации, своих подчиненных. Где же те границы, пересечение которых превращает административный порядок в административный произвол, колеблющий устои организации?
|
|
|
«Зона допустимого» — термин, который означает, что чиновник может осуществлять свои полномочия в направлении «вверх», «вниз», «вбок» в определенных, установленных правовыми нормами и правилами (традициями, этикой) организации пределах, за границами которых можно ожидать неповиновения, неуважения, сопротивления, санкции.
Психологические факторы организационного поведения. Существует связь между рабочей атмосферой и эмоциональным контекстом. Всем довольный работник не всегда самый производительный. Но и «нагретый» до стрессового состояния человек не способен отдаваться работе. Есть оптимальный уровень напряжения, определить и установить его — задача руководителя и не только руководителя — всего коллектива. Наблюдения показали, что из 100 человек нормально могут работать в условиях, угрожающих их достоинству, самоуважению, психическому равновесию, только три человека.
|
|
|
Социальная ответственность служащих, встреча с трудными, порой невыполнимыми задачами, понукания со стороны вышестоящего начальства, обязанность всегда поддерживать бодрый имидж, принимать безошибочные решения, вести себя жестко и оперативно и требовать того же от всех остальных, постоянное ощущение нехватки ресурсов — все это составляющие управленческой деятельности. Служащие часто испытывают стрессы, сомнения, когда приходится все время менять направление под очень сильным давлением, принимать решения, чувствуя, что для этих решений нет достаточных оснований, а для их выполнения — ресурсов. Одновременно опытные профессионалы оказываются под давлением «культа молодости». На старших позициях теперь не редкость 28-летние. Но и эти «крутые парни» в 35 лет уже попадают туда, куда раньше попадали 60-летние — к психиатру. Понятно, что в этих условиях часть управленческого персонала теряет желание и способность к настоящему долгосрочному обновлению, выполнению своей функциональной роли.Каждый человек старается приспособить поведение к тому, что, по его понятиям, необходимо на занимаемом им посту. На языке социологов это называется «игрой определенной роли».
Осложняют отношения не только иерархия, но и то, что каждый государственный служащий играет несколько функциональных ролей. Совокупность тех организационных ролей, которые выполняет руководитель и тем самым реализует свою деятельность, можно объединить в три крупных блока межличностных ролей: 1) «лицо организации». Выполняя ее, руководитель представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации; 2) «связной» — ее реализация предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов; 3) «лидер» — предполагается, что в этой роли руководитель осуществляет ориентацию подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал. Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей — «монитор», т. е. человек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления. Другая информационная роль — «передатчик», она связана с распространением информации в организационных структурах. В этот же блок входит и роль «представителя». Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации.
Подобно тому, как актеры получают роли, государственные служащие должны входить в те функции, которые уже заранее определены, и если функции не совпадают с их характеристиками, в чем-то меняются, чтобы справиться со своей ролевой функцией или привнести в нее что-то свое. Роли обычно не указываются в должностных инструкциях. И тем не менее государственным служащим приходится выполнять несколько ролевых функций — то как «лидеру» группы, то как стороннему наблюдателю без права решающего голоса. Именно перегрузка ролевыми функциями чаще, чем перегрузка на работе, ведет к стрессам, требует особых качеств, таких как выдержанность характера, умение адаптироваться, чувство юмора тоже не лишнее. Пожалуй, часто бывает и другая ситуация: госслужащие выполняют двусмысленные или неопределенные роли, не знают, чего от них ждут, за что им придется отвечать. Неопределенность, неурегулированность ролевой структуры управления создает напряженность.
Специалист высокого класса часто подвержен стрессам; Располагая свободой действий, специалисты иногда слишком много берут на себя, пытаясь достичь трудных целей. Добавочную нагрузку создают роли, которые он играет вне организации (как ученый, педагог, общественный или политический деятель и т.д.) — на все это требуется больше времени и сил, чем располагает человек. Работающий с профессионалами руководитель должен уметь разглядеть симптомы перегрузки или ролевого конфликта и вовремя предотвратить нервный срыв. Заметив признаки перегрузки, нужно помочь работнику расположить решаемые им задачи в приоритетном порядке так, чтобы его внимание одновременно было сосредоточено лишь на нескольких проблемах, или освободить его от какой-либо конфликтной роли, или предложить ему участие в конференции подальше от своего учреждения, или рекомендовать отпуск. Есть и другие организационные ресурсы, которые можно привлечь в помощь перегруженному специалисту.
«Инкубация». В слаженном коллективе придают определенное значение так называемому процессу инкубации. Здесь имеется в виду подсознательная работа мозга над порученной проблемой, к решению которой вскоре необходимо приступить. Практическая рекомендация выглядит здесь следующим образом: если подчиненный получает не обычное поручение, а задание, требующее умственных усилий, хорошо было бы ознакомить его с этим заданием заблаговременно, чтобы оно находилось в его памяти в течение определенного времени, до того как он приступит к его выполнению. На практике этот метод способствует преодолению трудностей, связанных с реализацией новой проблемы.
Часто начальник оказывается перед необходимостью создания новых постоянных или временных трудовых коллективов либо реорганизации существующих. В этом отношении необходимо иметь в виду проблему неформальных групп. Социологи считают, что члены формальных организационных единиц работают более слаженно, если эти единицы совпадают с неформальными группами, т. е. возникшими самопроизвольно на основе товарищества и общих интересов. В формальной группе, совпадающей с неформальной, легче осуществляется координация действий, более сильной является мотивация, чем там, где формальный коллектив состоит из чуждых и равнодушных друг к другу людей. Практическая рекомендация: при формировании рабочих групп не следует упускать из виду самопроизвольно возникшие неформальные группы и без особой необходимости разбивать их.
Можно сказать, что в нормальных условиях работник хотел бы оказаться в составе той группы, которая является для него группой принадлежности. Следовательно, если допустить, что работник находится в организационной единице А, а его группой принадлежности является единица Б, то он будет недоволен своим местом до тех пор, пока не окажется в составе единицы Б. Поэтому руководителю следует, опираясь на рекомендации эксперта-психолога, так распределить свой персонал, чтобы каждый работник мог оказаться в том коллективе, который по тем или иным причинам больше ему соответствует, ближе ему или представляет для него группу принадлежности.
В любой организации найдутся один-два человека, которые в любом случае не согласятся с мнением большинства. Всегда найдется несколько человек не столь плохих, чтобы быть уволенными, но и не столь примерных, чтобы быть полезными членами организации. Всегда найдутся и те, кто плетет интриги, стремясь выгадать за счет других.Взаимодействие позволяет руководителю понять, почему плохо идет работа — из-за непонимания, незнания, отсутствия мотивации или непригодности работника к службе.
Один из способов оценить работу — проинформировать коллектив о достигнутых успехах каждого, рассматривать как вариант связи сообщение о чрезвычайном происшествии, информацию о новой полезной инициативе, чтобы она не осталась незамеченной. Начальник может ввести регулярную процедуру подобных сообщений, с тем чтобы побудить всех сотрудников рассказать о положительных или негативных примерах (своих и коллег). Ввести в практику ежедневный или еженедельный обзор на оперативных совещаниях, добиться, чтобы информация стала наглядной, использовать СМИ и т.д.
В формировании коллектива целесообразно использовать уже накопленный государственными учреждениями опыт групповой работы, такой опыт позволяет планировать влияние, оказываемое старшими, опытными сотрудниками на молодых коллег, перемешать людей так, чтобы нерадивый оказался в паре с энтузиастом, который может вести его за собой, жалобщики были изолированы от остальных, чтобы своим пессимизмом не портили настроение в коллективе, группа способна ослабить удручающее влияние их жалоб.
И главное, групповая работа создает атмосферу высокого уровня диалогичности и процессуальной осознанности, позволяет государственным служащим практически осваивать и внедрять новые формы коммуникации в контексте групповой динамики, корпоративной культуры. Работа в специальных исследовательских группах позволяет, в частности, установить, сколько времени можно сэкономить за счет сокращения объема низкоквалифицированной работы, повысить творческий потенциал организации, создавая благоприятные условия для новаторов государственной службы.
На практике преобладают все же более неформальные служебные отношения, а формальные отношения используются для урегулирования возникающих споров.
Каждая профессия или занятие, исполняемое в течение длительного времени, накладывают на человека определенный отпечаток. Некоторые называют это явление профессиональной деформацией: Руководитель, особенно в органах управления, не воздействует на машины, он работает только с людьми. Для того чтобы не потеряться в водовороте текущей работы и желая упростить и облегчить ее, он привыкает пользоваться стереотипами, иногда даже не отдавая себе в этом отчета. Почти все руководители имеют представление о различных стереотипах, т. е. наборе черт, характеризующих лодыря, чрезмерно усердного человека, льстеца и т. д.
Большой риск, связанный с использованием стереотипов, вытекает из устойчивости первого впечатления. А ведь люди меняются, и, даже играя одну и ту же роль, они раскрываются с разных сторон. Человеческие черты, образуя сложную субстанцию, находятся в постоянном движении. Если руководитель не будет учитывать необходимость текущего корректирования своих мнений о людях, то он окажется консервативным, приписывая этим людям определенные стереотипы. Его суждения будут ошибочными, и, что хуже всего, он совершенно неожиданно для себя не раз будет озадачен поведением подчиненных.
Например, новый работник произвел на руководителя прекрасное впечатление при первой встрече (а произошло это, как обычно бывает в подобных ситуациях, в результате случайного стечения обстоятельств). Веря первому впечатлению, руководитель начинает относиться к этому человеку доброжелательно и даже одаривает его небольшим кредитом доверия. Эту атмосферу чувствует как новый работник, так и окружающие, что облегчает ему акклиматизацию в новой среде. Все это положительно отражается на начальных результатах работы, и таким образом первое впечатление подтверждается. И наоборот: если кто-то произвел на руководителя отрицательное впечатление и тем самым возбудил к себе некоторую неприязнь, недоброжелательное отношение, то и подчиненный и окружающие быстро почувствуют это.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 363; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!