Особенности внедрения системы 5S
В настоящее время можно утверждать, что данная японская концепция организации рабочих мест успешно внедряется во многих странах мира, но на российских предприятиях, особенно это касается предприятий Пермского края, редко применяется. Одной из основных причин отказа российских предприятий от внедрения японской системы 5 S является неправильное толкование и реализация данной концепции руководителями или персоналом, рассмотрим их главные ошибки. Так, на первом этапе реализации японского метода могут возникнуть следующие проблемы:
–невысокий приоритет, который ставят руководители на предприятиях;
–контроль внедрения находится не в тех руках;
–неэффективность из-за направления деятельности предприятия;
–нечеткое понимание действия японской модели и ее выгод;
–отдельные ошибки реализации.
Остановимся подробно на каждой из этих проблем в отдельности. Во-первых, невысокий приоритет для руководителей. Управленец всегда должен понимать, что на его поведение равняются, а его отношение к делу анализируется работниками более низкого звена, ведь если начальник не видит в этом внедрении какой-то необходимости или относится к ней незаинтересованно, то и работники будут относиться к этому так же. Кроме того, в настоящее время внедрение зарубежного опыта становится модой, часто выполняется лишь для галочки, поэтому некоторые руководители даже не считают нужным пройти самим эти курсы, а от того, что их пройдут лишь работники, эффективности будет мало. Для реализации этапов японской системы требуется выделение времени для их реализации, порою же руководители пренебрегают этим.
|
|
|
Во-вторых, при внедрении системы 5 S следует не забывать о систематическом контроле всех этапов, но при распределении и назначении этой обязанности необходимо помнить такие моменты, как есть ли у этого работника полномочия для осуществления этой деятельности и ресурсы, чтобы реализовать контроль своевременно, ведь именно бюрократические проволочки даже внутри среднего предприятия бывают очень затяжными.
Третья основная проблема для предприятий состоит в том, что не для всех сфер деятельности будет одинаковый результат, так, например, для организаций, работающих в металлургической области эффективность системы 5 S, будет очень незначительной, так как для ее высокого функционирования достаточно поддержания в рабочем состоянии оборудования, а другие составляющие будут незначительно влиять на общую работу в целом.
Нечеткое понимание действия японской модели и ее выгод заключается в нежелании сотрудников переходить на данную модель, причин можно назвать много, но главная состоит в том, что не было уделено достаточно внимания просвещению персонала о данной модели, ее плюсах для каждого конкретного работника и всего предприятия в целом.
|
|
|
К отдельным ошибкам реализации относятся уже более частные проблемы. Например, утрировав этап избавления от ненужных вещей, работников заставляют избавляться практически от всех предметов, которые находятся на рабочем месте, тем самым как бы поддерживая иллюзию наведения порядка, а на самом деле без маленьких мелочей работать становится неудобно, что впоследствии сказывается на отношении в целом к системе 5 S.
Для того чтобы данная система действительно работала в российских компаниях, которые начинают ее у себя внедрять, надо понять, что главное – это желание сотрудников и особенно руководства применить ее для эффективности производства, а не просто для галочки.
В заключение выделим основные меры, позволяющие устранить ошибки внедрения японской системы 5 S на российских предприятиях:
1) руководителю следует показать свою личную заинтересованность во внедрении данной системы;
2) на совещаниях необходимо проводить анализ хода внедрения системы на предприятии;
|
|
|
3) выявление сотрудников, которые больше всех внесли улучшений в данную систему и поощрение их;
4) контролировать просвещение новых сотрудников предприятия, связанное с осуществлением японской системы 5 S;
5) работник на предприятии, понимая то, что при такой организации его рабочее место будет более удобно и безопасно, станет стремиться к совершенствованию этой системы, проявляя инициативу и доводя ее до сотрудников и руководителей;
6) сотруднику или нескольким работникам, на которых возложили обязанность контролировать осуществление данного метода, следует со всей ответственностью подойти к данному заданию, выявлять те проблемы, которые существенно снижают эффективность внедрения, а также доводить свой анализ до руководства, например, высылая результаты им на электронную почту.
Анализ японской системы 5S позволяет утверждать, что ее эффективное внедрение на российские предприятия возможно, ведь самым важным в данной системе является желание и понимание всех сотрудников различных занимаемых рангов тех выгод, которые может принести данная система конкретно для них и для всего предприятия в целом. При этом никогда не надо останавливаться на достигнутых результатах, всегда стремиться к совершенствованию и систематизации.
|
|
|
Примеры внедрения 5S
В настоящий момент опыт внедрения системы 5S распространяется на Пермском моторном заводе и ЗАО «Новомет-Пермь».
Система 5S на ПМЗ. Сергей Никифоров, директор по развитию производственной системы Пермского моторного завода, рассказал о том, какая работа ведется в подразделениях Пермского моторного завода по системе 5S и какой ожидается эффект от реализации проекта. « Приступив к внедрению системы 5S, мы поставили перед собой цель – обеспечить организацию 100 % рабочих мест до конца 2014 года.
Итак, проект был запущен в январе 2014 года. Для реализации системы 5S в каждом цехе были определены пилотные участки. Пилотные участки мы сразу определили эталонными. Сделано это для того, чтобы система распространялась по аналогии дальше – на все остальные производственные участки предприятия. Сразу возник вопрос, каким образом сделать этот процесс единым по всему заводу. Именно с этой целью был выпущен нормативный документ – инструкция «Визуализация производственных помещений», которая отражает все основные принципы эффективной организации рабочего пространства цеха, участка и также организации рабочего места. Также были разработаны необходимые визуальные и методические пособия: плакат по 5S – наглядное представление основных этапов системы, памятка – краткое изложение основных этапов алгоритма 5S, учебный и презентационный материалы. Кроме этого, сотрудниками службы по развитию производственной системы было проведено обучение с начальниками цехов, с председателями приемочной комиссии, а также со всеми мастерами и рабочими на пилотных участках по порядку реализации проектов 5S.
Далее приступили непосредственно к реализации проекта 5S. Первоначально была проведена оценка текущего состояния каждого рабочего места, после чего в подразделениях начался первый этап – сортировка. Отношение рабочих, естественно, оказалось разным: некоторые подошли к этому добросовестно, выкинули всё лишнее из верстаков, тумбочек и с рабочих мест. Некоторым проще было переложить всё с места на место. Конечно, некоторые сотрудники отнеслись к этапу сортировки с большой опасностью: не верили, что порядок и чистота на рабочем месте могут как-то помочь им более эффективно и качественно делать детали, ну и также рабочим было очень сложно расстаться со сломанными ключами, напильниками и всяким разным хламом, который находился на рабочем месте и вблизи него на протяжении долгих лет. В конечном итоге по окончании этапа сортировки, списания невостребованной оснастки, оборудования, стеллажей и тумбочек экономический эффект составил около 8 млн рублей. Эти средства пошли на дополнительное оснащение цехов, замену верстаков, вспомогательного оборудования, инструмента и т.д. На втором этапе были разработаны планировки пилотных участков с расстановкой оборудования и оргтехоснастки таким образом, что процесс был непрерывным и эффективным, а также были организованы рациональные места хранения инструмента и оснастки. На третьем этапе была проведена капитальная уборка рабочих мест, верстаков, стеллажей и пр., после чего производилась покраска оборудования и оргтехоснастки согласно выпущенной инструкции «Визуализация производственных помещений». На четвертом этапе мы осуществили закрепление ранее достигнутых результатов. Совместно с главным механиком были разработаны стандарты рабочего места и стандарты обслуживания оборудования. Также произвели визуализацию рабочих зон, обеспечили актуализацию информационных стендов и досок. Выполнили разметку проходов, проездов, зон обслуживания оборудования, входящих и исходящих деталей, СОЖ, расположения оргтехоснастки и т.д. На пятом этапе пришли к выводу, что система 5S не является дополнительной нагрузкой, а является неотъемлемой частью работы. Для достижения максимального результата необходимо использовать систему 5S автоматически.
Нельзя останавливаться на достигнутом уровне, поскольку нет предела совершенствованию. В дальнейшем мы будем использовать систему подачи предложений. На текущий момент разработаны графики по организации работы согласно системе 5S по всем участкам производственных подразделений, включая БТК.
Ежедневный контроль за соблюдением и поддержанием системы 5S возлагается на БТК, а еженедельный – на председателей приемочных комиссий.
В целях личной мотивации участников намечено проведение конкурса на лучшее рабочее место на участке в цехе и далее на предприятии.
Чтобы способствовать пониманию необходимости изменений, первое, что необходимо сделать – уже сейчас мы проводим учебу во всех цехах. Заканчивается обучение для персонала тех участков, которые выбраны для приведения к эталонному виду, а затем представители УРПС будут проводить обучение для всех остальных.
Поменять мышление сразу, конечно, не удастся, это нужно понимать. Но когда будут выполнены хотя бы первые два шага по этой системе, дальнейшие изменения будут восприниматься значительно легче.
На нашем предприятии уже есть примеры позитивных перемен в этом направлении. Так, мы имеем эталонные с точки зрения системы 5S участки в цехе 43 (участок №2), в цехах 51 и 53 (участки дефектации). Вот там отношение людей изменилось уже после того, как все мероприятия были выполнены. А сначала, конечно, было полное неприятие изменений – зачем это нужно, мы всегда так работали, зачем менять.
Ожидается получить от внедрения этой системы на заводе: во-первых, это высвобождение площадей в рабочих зонах цехов в результате вывоза ненужной и неиспользуемой в работе оснастки. Во-вторых, будет материальный эффект от сдачи металлолома (та самая ненужная, устаревшая оснастка). Ну и третий эффект – это ликвидация потерь рабочего времени. Потому что каждый шаг этой системы дает сначала небольшой, затем ощутимый результат именно в отношении используемого времени на решение тех или иных задач от поиска нужной оснастки до перемещения изготовленной детали с участка на участок».
Система 5S на ЗАО «Новомет-Пермь». Опытом внедрения системы 5S делится директор Департамента производства ЗАО «Новомет-Пермь» и эксперт Сообщества производственных менеджеров Делового портала «Управление производством» Владимир Флегентов.
В 2006 году специалисты «Новомета» начали внедрять систему 5S. По подсчетам система 5S помогла увеличить эффективность производственного процесса изготовления подшипников с 0,3% до 23,6%.
С середины 2009 года специалисты сконцентрировались на изменении культуры предприятия. Были проведены обучения всех уровней предприятия, начиная с директоров и заканчивая мастерами. Сейчас проводятся тренинги для рабочих. Важной составляющей было вовлечь всех сотрудников в процесс изменений и показать, что эти изменения необходимы. Для каждой группы обучающихся была разработана своя программа, где были представлены материалы, наиболее подходящие их уровню и виду деятельности. На предприятии была сформирована Лин команда, лидером которой является английский Lean-консультант Мэл Годфри. Самым сложным было принятие нового способа работы нашими сотрудникам. Любое изменение является для большинства людей серьезным препятствием – оно приносит в их повседневную жизнь неопределенность, и должно быть решаемо. Благодаря небольшим поощрениям рабочих за каждый шаг успешной реализации 5S эта проблема была решена. Также была введена система ежемесячного денежного награждения за хорошие показатели реализации 5S на рабочих местах, оценка участков проводится еженедельно. Результаты оценки размещаются на информационных стендах цеха, где каждый может их увидеть. Главным мотивом внедрения 5S – достичь статуса компании мирового класса за счет сокращения наших затрат, увеличения объемов производства и своевременной поставки нашей продукции клиентам, улучшая имидж компании и расширяя рынок сбыта наших клиентов. Чтобы не допустить возврата к исходному состоянию и утвердить стандарты руководство приняло сознательное решение перезагрузить стратегию и начать все сначала. Но на этот раз пилотные проекты не использовались, а целью были целые производственные площади (цеха). Для начала были разработаны ЛИН-буклеты, в которых содержалась информация о 5S и то, чего на практике ожидается от сотрудников.
Буклет предлагал каждому рабочему печатную версию программы обучения, с которой в течение 2-х лет мы ознакомили всех рабочих. Данный буклет был разработан для двухлетнего периода, после чего планировалось создание нового буклета с расширенной и углубленной информацией.
Дополнительно руководство помогало рабочим внедрить 5S на рабочих местах, осуществляя наставничество, управление и поощрение. Также еженедельно проводили аудиты 5S, по результатам которых готовили рекомендации для совершенствования рабочих мест, разработали фотоэталоны для уборки рабочих мест и оборудования с определенным временем, которые поместили непосредственно на рабочие места.
Фотоэталоны непрерывно совершенствовались, главным образом, самими рабочими или менялись в соответствии с изменениями, происходящими на участке, или на всем производстве. Периодически информация о реализации 5S появляется в внутренней газете. Чтобы стимулировать работников к принятию философии грамотной организации рабочего места используется финансовое вознаграждение, конкурсы, наставничество, поощрение и даже философия реагирования. Рабочие места отличаются друг от друга, каждая ситуация индивидуальна, и люди действительно не любят перемены, которые выбивают их из привычной комфортной зоны и вынуждают отказываться от привычного метода работы.
Принятие философии занимает столько времени, сколько необходимо, чтобы преодолеть страх рабочих, и ключом является терпение. Руководство говорит сотрудникам, что желает стать Компанией Мирового Класса, и только реализовывая ЛИН, сможем достичь этого статуса.
Хорошей мотивацией также является подчеркивание преимуществ 5S в их каждодневной работе. Вовлечение сотрудников в проектирование и создание своих рабочих мест помогло легче принять изменения.
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 218; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!