МИНУСЫ ПРОЦЕССА ВЫРАБОТКИ КОНСЕНСУСА.

 

- Процесс может занять слишком много времени и быть неэкономичным.

- Процесс может быть неэффективным.

- В критической ситуации может быть слишком трудно привести все стороны к соглашению, и вместо этого, решения придется принимать одному или двум членам команды, имеющим соответствующие полномочия.

- Процесс может вызвать неудобства, т.к. придется координировать графики и пла­ны, искать места встреч, собирать членов команды.

- Если вести процесс неправильно, это может привести к расколу группы на фрак­ции.

- Процесс требует личного вклада, на что некоторые могут не согласиться.

- Кто-то может посчитать, что процесс угрожает его авторитету, положению и статусу.

- Может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство
уверенности.

 

ПЛЮСЫ ПРОЦЕССА ВЫРАБОТКИ КОНСЕНСУСА.

 

- Укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме, процессу переговоров
и конечному решению.

- Способствует обмену мнениями, появлению точек соприкосновения у членов команды.

- Использует коллективные знания, и таким образом у членов команды появляется
возможность более широко охватить ситуацию, увидеть новые перспективы и способы
решения; становится возможным "мозговой штурм".

- Демонстрирует членам команды, что возможно, что нет.

- Ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов
команды.

- Учитывает важность личного вклада и членства в группе.

- Отдельные участники могут "сохранить лицо".

- Возрастает вероятность успешного осуществления и верности принятому решению.

 

 

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ, например, переговоры с вышестоящими инстанци­ями или с избирателями, давшими полномочия вести переговоры, - это первый пример "расширенного стола", то есть переговоров, идущих в стороне от основного процесса, ДВУ- или МНОГОСТОРОННИХ переговоров. Вертикальные переговоры подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом и тех, которые не при­сутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения, влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны.

Вертикальные переговоры могут быть официальными и неофициальными.

Вертикальные переговоры предполагают юридическую, организационную или нравст­венную ответственность непосредственных участников переговоров перед теми, кто не находится за столом.

Вертикальные переговоры распространяют положение о равенстве и причастности на тех, кто физически не присутствует за столом переговоров.

 

 

НЕСАНКЦИОНИРОВАННЫЕ ОДНОСТОРОННИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ЗА "РАСШИРЕН­НЫМ СТОЛОМ". ПЕРЕГОВОРЫ В ЛИЧНЫХ ИНТЕРЕСАХ.

ПЕРЕГОВОРЫ В ЛИЧНЫХ ИНТЕРЕСАХ имеют место, когда отдельные стороны переговариваются приватно, не за столом переговоров. Так как они пытаются удовлет­ворить лишь свои собственные интересы, такая попытка заключить сделку, называется "переговоры под столом". Такая форма переговоров не принимает во внимание усилия команды и законные интересы; в ее основе эгоизм, и она смахивает на предательство.

 

 

СОГЛАСИТЕЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ.

СОГЛАСИТЕЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ, как и переговоры в личных интересах проис­ходят и не "за столом", но и не "под столом". Обычно, они ведутся конфиденциально и без огласки, но ведущий согласительные переговоры стремится к удовлетворению ин­тересов всей команды, а не своих собственных. Поскольку результатом этого процесса не может стать несанкционированное соглашение, здесь не происходит ущемления прин­ципов равенства, причастности и полномочий.

Приобретенная в результате согласительных переговоров информация и соглашения вновь выносятся на рассмотрение команды. В процессе принятия окончательного реше­ния задействована как горизонтальная, так и вертикальная динамика переговоров. В со­гласительных переговорах обычно участвуют лица возглавляющие стороны в конфликте.

 

 

САНКЦИОНИРОВАННЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ ЗА РАСШИРЕННЫМ СТОЛОМ: ПЕРЕГО­ ВОРЫ В ПОДКОМИССИЯХ И ПЕРЕГОВОРЫ НА ВЫСШЕМ УРОВНЕ.

ПЕРЕГОВОРЫ В ПОДКОМИССИЯХ происходят, когда несколько членов одной из команд, ведущей переговоры, встречаются с представителями другой команды, чтобы об­судить какой-либо конкретный вопрос и совместно выработать рекомендации обеим ко­мандам по урегулированию конфликта. Такие рекомендации становятся предметом горизонтальных, вертикальных, двусторонних и многосторонних переговоров.

ПЕРЕГОВОРЫ НА ВЫСШЕМ УРОВНЕ проходят между лицами, возглавляющими команды, но не "за столом". Аналогично переговорам в подкомиссиях они встречаются, чтобы принести своим командам возможные варианты урегулирования конфликта. В не­которых случаях у них есть полномочия заключать соглашения, обязательные для всех членов команд "не за столом".

 

ВНЕШНЕЕ ДАВЛЕНИЕ И ВЛИЯНИЯ.

Существует множество внешних факторов, оказывающих давление или иное влияние на переговоры, хотя эти факторы и непричастны к самому ходу переговоров. Эти фак­торы - результаты проявления личных интересов и приоритетов, составляющих неотъемлемую характеристику команды. Они также - результат различных интересов и планов подкоманд и полных команд. Кроме того, существуют различные формы внешнего дав­ления и влияния, которые дают знать о себе в результате процесса переговоров.

Хотя эти факторы сами не являются предметом переговоров, их необходимо учиты­вать в процессе переговоров.

Вот некоторые примеры внешних факторов, оказывающих давление/влияние на про­цесс переговоров:

* действительное/мнимое давление * фактор времени * давление со стороны соци­альных групп к которым принадлежат участники команд * влияние средств массовой информации * законы и правила * экономические факторы * эмоциональный стресс * политическое давление и/или реалии * влиятельные мнения, например, знаменитостей * воздействия третьих сторон.

 

 

ОЦЕНКА КОНФЛИКТА: ПЛАН И ОБЩИЙ ОБЗОР.

Следующий раздел, посвященный методике оценки конфликта, разработанной совме­стно Национальным Ассоциативным Центром, Национальным Центром сотрудничества в планировании, Американской Ассоциацией Арбитража, Фондом охраны окружающей сре­ды и рядом других организаций по заказу различных подразделений Департамента внутренних дел США и таким образом не являющейся исключительной собственностью авторов, а предназначенной для общественного использования.

Тем не менее, мы хотели бы отметить особый вклад в разработку этих материалов У. Линкольна (НАЦ и НЦСП), Т.Колоси (ААА) Дж. Мак-Гленона, Т. Бингама, С.Мора и С. Карпентер. Разрешение на включение этих материалов является актом профессиональ­ной солидарности, за что мы и приносим нашу благодарность.

Если цель разрешения конфликта посредством переговоров с установкой на сотруд­ничество состоит в том, чтобы помочь сторонам найти прочное решение, учитывающее важнейшие, возможно, противоречивые интересы, проблемы и позиции, то цель оценки конфликта - увеличить вероятность успеха переговоров с установкой на сотрудничество.

Хотя ясное понимание причин и характеристик конкретного конфликта особенно важно при принятии решения о вступлении в процесс урегулирования конфликта, оцен­ка конфликта должна быть непрерывным процессом, происходить на всей протяженно­сти процесса переговоров. Действия или бездействие сторон меняют ход конфликта и, следовательно могут изменить исходные данные на которых основывалась оценка ситу­ации, стратегия и тактика. Периодическая оценка увеличит вероятность успеха перего­воров. Могут измениться конкретные проблемы, участники, распределение власти информация и другие аспекты конфликта и тогда даже может потребоваться изменение выбранной тактики разрешения конфликта.

Например, гипотетический конфликт по поводу предполагаемого размещения органи­зованной свалки в индустриально-аграрном районе. Городские власти, решившие создать свалку, компании, занимающиеся транспортировкой мусор» и власти района могут прийти к соглашению о строительстве свалки, при условии, что на окраине города бу­дет построен мусороперерабатывающий комбинат. Очевидно, что жители соседних со свалкой районов проявят себя в этом конфликте и разумеется урегулирование будет иметь больше шансов на успех, если привлечь население к участию в конфликте и его разрешении в качестве заинтересованной стороны.

Таким образом, решение того, как в дальнейшем может пойти конфликт, является предпосылкой переговоров по существу. (Посредник или другой "нейтральный" участник переговоров почти во всех случаях опрашивает столько людей, сколько необходимо для получения ясного представления о причинах, характеристиках и сложностях конфликта.)

Чтобы решить, какой тактики придерживаться для удовлетворения собственных ин­тересов, конфликтующим сторонам не менее важно задать себе, коллегам и по возмож­ности, противникам следующие вопросы:

Могут ли одна из сторон/стороны добиться более эффективного удовлетворения своих интересов другим путем помимо переговоров? ( т.е. стоит ли вести переговоры?) С кем следует вести переговоры?

Когда следует приступить к переговорам?

В чем заключается реалистическая цель или результат переговоров?

Как в случае достижения будет реализовано соглашение?

Во что обойдется(в смысле затрат времени, энергии, денег и т.д.)ведение перегово­ров?

Давайте классифицируем такие вопросы.Используйте этот метод в процессе работы над упражнениями и играми Курса и в ситуации разрешения личных и профессиональ­ных конфликтов.

УЧАСТНИКУ КУРСА предлагается внести необходимую конкретную информацию и фактический материал, когда этого требует ситуация.

---

Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 628; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!