Признаки совершенства - метапрограммы



В правильном ключе можно сказать что угод­ но, в неправильном — ничего. Единственная тонкость в том, чтобы подобрать нужный ключ.

Джордж Бернард Шоу

Один из самых простых способов убедиться в неве­роятном многообразии человеческих реакций — пого­ворить с группой людей. Вы просто не сможете не заме­тить, насколько разные люди по-разному реагируют на одинаковые сообщения. Вы рассказываете им какую-то историю, и один слушает затаив дыхание, а у другого от зевоты скулы сводит. Можно подумать, что у людей раз­ные языки мышления, и это проявляется именно при слушании. Так почему же разные люди так по-разному  реагируют на одну и ту же информацию? Почему один  человек видит стакан полупустым, в то время как другой наполовину полным? Почему один человек, услышав что-то, переполняется энергией, волнением и мотивацией, в то время как другой, услышав то же самое, не выражает никакой реакции? Приведенное выше выска-


зывание Шоу абсолютно верно. Если вы обращаетесь к кому-то в правильном ключе, предугадав реакцию, вы можете добиться всего. Если же вы обратитесь к чело­веку в неправильном ключе, не добьетесь ничего. Ника­кая самая вдохновляющая речь, самая глубокая мысль, самая тонкая критика не будут иметь абсолютно никакого смысла, если они не будут поняты как интеллектуально, так и эмоционально тем человеком, кому они адресованы. Это основные ключи не только к личной власти, но и ко многим более широким вопросам, которые решаются коллективно. Если вы хотите стать человеком, способным убеждать, мастером общения как в бизнесе, так и в личной жизни, вам необходимо научиться подбирать нужный ключ к нужному человеку.      

Путь к этому лежит через метапрограммы. Метапрограммы — это ключи к тому, как человек перераба­тывает информацию. Это мощные внутренние модели, которые помогают определить способы формирования своих внутренних представлений и поведения челове­ка. Метапрограммы — это внутренние программы, используемые нами для того, чтобы решить, на что нам, обратить внимание. Мы искажаем, стираем и обобщаем информацию по той причине, что наше сознание способно воспринимать только определенное количество информации за единицу времени.

Наш мозг перерабатывает информацию во многом так же, как и компьютер. Он поглощает фантастическое количество данных и организует их в такую кон­фигурацию, которая имеет определенный смысл для конкретного человека. Компьютер не может работать без программного обеспечения, которое создает в нем структуру для выполнения конкретных задач. Мета­программы выполняют во многом такую же функцию для нашего мозга. Они структурируют поток впечатле­ний, управляя нашим вниманием, вливая в них опреде-


ленный смысл. Они дают нам основание решать, что интересно, а что скучно, что является благословением, а что потенциальной бедой. Для общения с компьютером вам необходимо понимать его программное обеспече­ние. Для эффективного общения с другим человеком вам необходимо понимать его метапрограммы.

У людей есть модели поведения, а также модели, в соответствии с которыми они организуют свой опыт для создания этого поведения. Только посредством пони­мания этих моделей сознания вы можете довести свою информацию до ее адресата, будь то попытка убедить кого-то купить автомобиль или поверить в вашу лю­бовь. Хотя житейские ситуации могут меняться, про­цесс понимания человеком различной информации и организации мышления имеет устойчивую структуру. Первая метапрограмма означает движение к че­ му-то или движение прочь от чего-то. Всякое челове­ческое поведение обусловлено желанием получить удо­вольствие или избежать боли. Вы отдергиваете руку от зажженной спички, чтобы избежать боли, вызванной ожо­гом. Вы сидите на берегу реки и наблюдаете за заходом солнца, потому что получаете удовольствие от этого изу­мительного зрелища.

Это же верно и в отношении более сложных человеческих действий. Один человек ходит на работу пешком потому, что ему это просто нравится. Другой ходит потому, что страшно боится ездить в автомобиле. Одно­му нравится читать Фолкнера, Хемингуэя или Фицджеральда, потому что ему нравится их проза и мысли. Он читает ради удовольствия, доставляемого чтением. Другой читает этих же писателей по иной причине — он боится прослыть невеждой среди знакомых. Он не столько ищет удовольствия, сколько старается избежать боли; он как раз движется прочь от чего-то, а не стре­мится к чему-то.


Как и прочие метапрограммы, которые мы с вами об­судим, этот процесс ни в коем случае нельзя абсолютизи­ровать. Мы все одновременно движемся к каким-то ве­щам и удаляемся от других. Нет людей, которые отвечали бы совершенно одинаково на один и тот же стимул, хотя у каждого есть свой доминирующий режим, четкая тен­денция к той или иной программе. Некоторые люди час­то и с любопытством идут на риск. Они чувствуют себя наиболее комфортно, когда идут навстречу чему-то вол­нующему. Другие, наоборот, проявляют осторожность, обеспокоенность и чувство страха; они видят окружающий мир в более мрачном свете. Они предпочитают действия, которые позволяют им держаться подальше от опасного, пугающего и сопряженного с волнениями. Что бы узнать, к чему люди склонны двигаться, спросите их, что они хотят получить в жизни — дом, машину, ра­ боту или что-то еще. Обратите внимание на то, говорят, ли они вам о том, чего хотят, или о том, чего не хотят.

Что может означать эта информация? Очень мно­гое. Если вы бизнесмен, продающий какие-то свои изде­лия, вы можете продвигать их на рынок двумя способа­ми: популяризируя то, что делает ваш товар, и то, чего он не делает. Например, вы можете рекламировать машину, делая акцент на том, как быстро она ездит, какой престиж в глазах других получает ее владелец, и т. д. Или вы можете подчеркивать, что она не потребляет много горючего, не требует много денег на обслуживание или чрезвычайно безопасна в случае аварии. Стра­тегия, которой вам следует воспользоваться, должна определяться стратегией того человека, с которым вы имеете дело. Если вы воспользуетесь неверной метапрограммой в контактах с покупателем, вы ничего не сможете добиться. Вы будете пытаться подвинуть челове­ка вперед, а он будет изо всех сил искать повод, чтобы вернуться назад.


Помните, автомобиль также может двигаться по од­ной и той же дороге вперед или назад. Все зависит от того, куда вы направляетесь. Это же правило соблюда­ется и на личном уровне. Предположим, вы хотите, что­бы ваш ребенок больше времени уделял подготовке до­машнего задания. Вы можете сказать ему: «Тебе нужно больше заниматься, иначе ты не поступишь в престиж­ный институт». Или: «Посмотри на Фреда. Он не учился, как следует, поэтому вылетел из школы и будет теперь всю свою жизнь работать на бензоколонке. Разве та­кую жизнь ты хочешь для себя?» Насколько удачна будет эта стратегия? Все зависит от вашего ребенка. Если он мотивирован в основном на то, чтобы держать­ся от чего-то подальше, она может хорошо сработать. Но что, если его, наоборот, притягивают вещи? Что, если его мотивируют такие вещи, которые возбуждают, и ему хочется приблизиться к таким вещам, которые он счи­тает привлекательными? Если его реакция именно та­кова, вы не добьетесь изменений в его поведении, если указывать на то, от чего нужно держаться подальше. Вы можете распинаться перед ним до посинения, но ре­зультата не добьетесь. Это все равно, что говорить по-латыни с человеком, знающим только греческий. Вы тратите время, причем не только свое, но и ребенка. И действительно, люди, ориентированные на движение впе­ред, часто выходят из себя, когда им указывают на не­гативные примеры, от которых надо отталкиваться. По­этому вы лучше сможете мотивировать своего ребенка, если скажете: «Занимайся хорошенько, и ты сможешь поступить в тот институт, который сам выберешь».

Вторая метапрограмма имеет дело с внутренней и внешней оценкой. Спросите у кого-нибудь, каким об­разом он узнает о своих успехах в работе. Для некото­рых людей подтверждение должно прийти из внешнего мира. Босс похлопает вас по плечу и скажет, что вы


очевидным, что он использует внутренние оценки. (Ори­ентированные на внешнюю оценку редко подходят к вам и говорят, что и как вы должны делать.) Далее из его разговора с друзьями я также понял, что он стара­ется отодвинуться от явлений. Поэтому я сказал ему: - «Я не могу убедить вас сделать что-то. Вы единствен­ный, кто способен убедить себя». Он не знал, как реаги­ровать на такой ответ. Он рассчитывал, что я начну предъявлять свои аргументы, а он будет отвергать их. А сейчас он вынужден был согласиться с тем, что я сказал, так как в глубине души чувствовал, что это прав­да. После этого я сказал: «Вы единственный человек, который точно знает, что он потеряет, если не прослуша­ет мой курс». Обычно такое замечание звучит для меня ужасно. Но я старался говорить на его языке, и это сработало. Обратите внимание, я не говорил о том, что он много потеряет, если не придет. Если бы я сказал так, он бы никогда не пришел. Вместо этого я сказал: «Вы единственный, кто знает (реверанс в сторону его внут­ренней оценки), что потеряет (реверанс в сторону его отрицательной метапрограммы), если не запишется...» Он ответил: «Да, это так», — подошел к столу и вписал в список группы свое имя. Если бы я ничего не знал о метапрограммах, я бы постарался убедить его, попросив поговорить с другими, кто посещал мой семинар (внеш­ние оценки), и я бы стал рассказывать ему о той пользе, которую он получит (ориентация на движение по на­правлению к чему-то). Но это был бы способ, которым можно было заинтересовать меня, но не его.

Третий набор метапрограмм формируется вокруг вопроса: учитываете ли вы свои собственные инте­ресы или же интересы других! Некоторые люди рас­сматривают человеческие взаимоотношения в основном с той точки зрения, что это может дать им лично, дру­гие — что это может дать им и другим. Безусловно,


люди редко представляют собой ту или другую катего­рию в чистом виде. Если вы, как говорится, «гребете только под себя», вы становитесь самозацикленным эгои­стом. Если вы заботитесь только о других, вы станови­тесь мучеником.

Если бы вы занимались наймом людей на работу, как вы думаете, вам было бы полезно знать, в каком месте этой шкалы находится претендент? Не так дав­но одна из крупных авиакомпаний провела исследо­вания и пришла к выводу, что 95% жалоб подавалось на 5% персонала. Эти 5% персонала были теми, кто «гребет под себя»; они были заинтересованы только собой, а не другими. Значит ли это, что они были пло­хими работниками? И да, и нет. Очевидно, что они занимались не своим делом, и оно получалось у них плохо, хотя, может быть, они выглядели привлекатель­но, были трудолюбивы и общительны. Вполне возмож­но, это были хорошие люди, которые оказались не на своем месте.

Как же поступила авиакомпания? Она заменила этих людей на тех, кто учитывал интересы других. Ком­пания нашла новых кандидатов посредством группо­вых интервью, в которых потенциальные служащие должны были ответить на вопрос, почему они хотят работать в авиакомпании. Большинство из претенден­тов думали, что о них судят по тем ответам, которые они дают перед группой, а в действительности их су­дили по тому поведению, которое они показывали как члены группы. То есть, именно те люди, кто уделял большее внимание другим, кто чаще встречался глаза­ми с другими, улыбался или ободрял их, когда они выступали перед аудиторией, получали самый высо­кий рейтинг, в то время как те, кто оказывал меньше внимания другим, поскольку был погружен в свой соб­ственный мир и озабочен только своими ответами, не бы-


ли взяты на работу. После этого количество жалоб на работу авиакомпании сократилось на 80%. Вот поче­му метапрограммы так важны в мире бизнеса. Как вы можете оценить другого человека, если вы не знаете, что его мотивирует? Как вы можете подобрать работу для ваших служащих и нового человека на имеющее­ся у вас место по требуемым навыкам, способности к учебе и внутреннему настрою? Многие очень способ­ные люди разрушили свою карьеру только потому, что делали работу, не соответствующую их внутренним ка­чествам. Мучения в одном контексте могут стать не­оценимым богатством в другом.

В сфере обслуживания, например в авиакомпаниях, безусловно, необходимы люди, умеющие заботиться о других. Если же вы нанимаете аудитора, вам лучше взять человека, который думает лишь о своих интере­сах. Сколько раз вам приходилось иметь дело с такими людьми, которые оставляли о себе смешанное чувство, потому что делали свою работу хорошо с интеллекту­альной точки зрения, но плохо с эмоциональной? Это все равно, что иметь дело с врачом, который думает только о себе. Он может быть прекрасным диагностом, но, если вы не почувствуете, что он заботится о вас, его лечение не будет эффективным. В действительности такой че­ловек может лучше проявить себя как исследователь, чем клиницист. Подобрать нужного человека на нуж­ную работу — одна из самых больших проблем в биз­несе. Но эту проблему можно решать, если люди будут знать, как оценивать процесс обработки информации потенциальным работником.

Следует заметить, что не все метапрограммы одина­ковы. Люди, которые двигаются к чему-то, лучше, чем те, кто удаляется от чего-то, не так ли? Возможно. Не станет ли мир лучше, если будет больше людей, забо­тящихся об интересах других, чем тех, которые забо-


тятся только о себе? Возможно. Однако мы имеем де­ло с такой жизнью, какова она есть, а не с такой, какой мы ее хотим видеть. Вам бы хотелось, чтобы ваш сын двигался к чему-то, а не от чего-то. Но если вы хотите оказывать на него влияние, вам надо подстроиться под его восприятие информации, а не под ваши идеи того, каким должен быть его мир. Задача заключается в том, чтобы присмотреться к человеку как можно вни­мательнее, прислушаться к тому, что он говорит, какие метафоры и любимые выражения использует, какую физиологию проявляет в состоянии внимания и раз­дражения. Люди постоянно сами проявляют свои ме­тапрограммы. Не нужно так уж много концентриро­ванных усилий, чтобы понять, какие тенденции проявляет человек или о чем он заботится в данный момент. Чтобы определить, не является ли человек эгои­стом, обратите внимание на то, сколько внимания он уделяет окружающим. Имеет ли он склонность к кон­тактам, наблюдается ли у него такое выражение лица, которое свидетельствует о внимании к тому, что гово­рят другие, или же он, наоборот, уклоняется от контак­тов и остается безучастным и замкнутым? Все мы ино­гда «гребем под себя», и, возможно, это необходимо делать время от времени. Главное в том, делаете ли вы это постоянно, и позволяет ли это добиться тех резуль­татов, которые вам нужны.

Четвертая метапрограмма включает действия по стыковке и расстыковке. Хочу провести с вами один эксперимент. Взгляните на фигуры на рисунке и ска­жите, как они соотносятся друг с другом.

На этот вопрос есть много ответов. Вы можете ска­зать, что все они прямоугольники. Вы можете сказать, что все они имеют по четыре стороны. Вы можете ска­зать, две фигуры расположены вертикально, а одна го­ризонтально, или что две «стоят», а одна «лежит». Или



 

 

что ни одна из фигур не имеет явно выраженного соот­ношения с двумя другими. Или вы могли бы сказать, что две одинаковы, а одна отлична.

 

Я уверен, что вы можете предложить множество дру­гих ответов. В чем здесь дело? Это все описание одной и той же картинки, но подходы — совершенно различ­ные. Точно так же и с совпадениями и различиями. Эта метапрограмма определяет то, как вы сортируете информацию, необходимую для изучения, понимания и т. д. Некоторые люди реагируют на окружающий мир путем поиска подобия. Они наблюдают разные вещи и стараются найти у них общее. Таких людей можно назвать «стыковщиками». Поэтому, когда они посмотрят на эти фигуры, они могут сказать: «Все они прямоугольники». «Стыковщики» другого типа нахо­дят подобие, но замечает и исключения. Такие могут посмотреть на эти фигуры и сказать: «Они все прямо­угольники, но один из них "лежит", в то время как два других "стоят"».

Другие люди являются «расстыковщиками». Это люди различий. Среди них можно выделить два типа. Одни смотрят на мир и замечают, насколько различ­ны вещи в нем. Такой человек может посмотреть на наш рисунок и сказать, что все предметы различны и имеют разные соотношения друг с другом. Они вооб-


ще друг на друга не похожи. «Расстыковщики» дру­гого типа видят различия, но замечают и исключения. Они похожи на «стыковщиков», которые сначала ищут подобие, а потом различия, только эти наоборот, снача­ла видят различия, а затем уже — в виде исключе­ний — то, в чем явления похожи друг на друга. Чтобы определить, является ли человек «стыковщиком» или «расстыковщиком», попросите его определить соотно­шение между любым множеством объектов или ситуа­ций, обратив внимание, на чем он сосредоточится сна­чала: на подобиях или на различиях. Можете себе представить, что случается, когда «стыковщик» стал­кивается с «расстыковщиком»? Когда один говорит, что все предметы похожи, другой заявляет: «Да нет же, они все различны!» Вывод «специалиста по стыков­ке» будет основываться на общем типе фигур, которые являются прямоугольниками. Вывод «расстыковщи-ка» будет следовать из того, что и толщина линий пря­моугольников не одинакова, и углы у всех трех прямо­угольников не совсем прямые. Итак, кто же прав? Безусловно, правы оба: все зависит от предпочтений конкретного человека. Однако у «расстыковщиков» часто возникают трудности при установлении контак­та с людьми, потому что они все время нацелены на различия. Им легче достичь взаимопонимания с таки­ми же, как они, «расстыковщиками».

Насколько важно понимание всех этих отличий? Я хо­чу привести вам один пример из собственной практи­ки. У меня пять партнеров, и все они, кроме одного, «стыковщики». Обычно у нас все идет прекрасно. Мы похожи, поэтому любим друг друга. Мы думаем и смот­рим на вещи одинаково, поэтому на наших встречах царит полная синергия: мы разговариваем и выдвига­ем идеи, одна лучше другой, объединяем наши умоза­ключения, все больше и больше возбуждаясь.


И так продолжается до тех пор, пока не вмешается наш «расстыковщик». Практически всегда он видит все по-другому, не так, как мы. В то время как мы видим способ сочетания элементов, он замечает всяческие пре­пятствия этому. По мере того как мы сходимся во мне­ниях и наш энтузиазм растет, он вскакивает и заявляет, что он дальше так работать не может, садится спиной к нам, насупленный как сыч, не желая видеть то, что ка­жется очевидным нам, а отмечая лишь одни проблемы, о которых мы не хотим думать. Мы готовы воспарить на «седьмое небо», а он хочет вернуть нас обратно на грешную землю, спрашивая: «А это как? А как насчет этого? А что насчет того?»

Кто он? Зануда, постоянно портящий нам настрое­ние? Конечно, это так. Ценный партнер? Безусловно. Нам просто необходимо использовать его в подходя­щий момент и на нужном этапе процесса планирова­ния. Мы не хотим, чтобы он цеплялся к деталям и ис­портил весь наш мозговой штурм. Та синергия, которую мы получаем от совместного планирования, гораздо цен­нее, чем его несвоевременные придирки. Однако потом, когда мы успокоимся, нам обязательно нужен такой кри­тик, который прекрасно видит все проблемы, все несов­падения, несогласованность деталей. Вот в этом и со­стоит его роль, которую он блестяще исполняет, часто спасая нас от нас самих.

«Расстыковщики» находятся в меньшинстве. Дан­ные тестирования показывают, что около 35% опрошен­ных являются «расстыковщиками». (Если вы таковой, возможно, вы скажете, что опросы никогда не отражают истинного положения вещей.) Однако «расстыковщи-ки» представляют собой большую ценность, потому что часто видят то, что недоступно большинству из нас. Обыч­но «расстыковщики» лишены высокого поэтического по­лета. В большинстве случаев, даже когда они увлечены


Признаки совершенства — метапрограммы   379

чем-то, они сразу же начинают выискивать несоответст­вия и в результате находят способ быстро успокоиться. Однако их критическое чутье и аналитические способ­ности очень важны в любом деле. Вспомните о каком-нибудь грандиозном деловом провале вроде фильма «Врата рая». Если бы нам удалось побывать на творче­ской «кухне», мы увидели бы букет «стыковщиков», ко­торые, будучи послушными лишь своим внутренним оценкам, двигались к единой цели, не обращая внима­ния на отрицательные замечания своих коллег. Им по­зарез необходим был «расстыковщик», который мог бы сказать: «Погодите минутку! А как насчет этого?» — и который мог бы общаться с ними способом, приемле­мым для творческих людей с внутренними оценками.

Режимы «стыковщиков» и «расстыковщиков» чрез­вычайно важны по той причине, что они могут подхо­дить к решению одной и той же проблемы с разных сторон, даже в таком простом вопросе, как питание. Крайние «стыковщики» очень консервативны, и они бу­дут есть заведомо вредную пищу только потому, что привыкли к ней. Им не по душе яблоко или слива. Что может быть лучше фруктового салата? Нет, вместо это­го они предпочитают так называемую «поп-кухню» (по­луфабрикаты быстрого приготовления), потому что она никогда не меняется. Это не вполне здоровая еда, но она греет консервативную душу «стыковщиков».

Если вам нужен служащий на постоянную и моно­тонную работу, которая остается неизменной из года в год, станете ли вы нанимать человека, который любит разнообразие? Конечно нет. Вам нужен человек, кото­рый любит стабильность и привык к ней, и он будет безмерно рад получить такую работу. Если, с другой стороны, у вас есть работа, которая требует большой гибкости или внесения постоянных изменений, разве вы станете нанимать на такую работу человека, привыкше-


го к постоянству? Конечно нет. Знание этих различий может быть очень полезно, когда требуется определить, какой вид деятельности подходит тому или иному че­ловеку, чтобы он испытывал удовлетворение от самой работы и находился в наиболее продуктивном состоя­нии в течение длительного времени.

Или возьмите американский футбол. Несколько лет назад меня познакомили с одним бомбардиром, кото­рый славился точностью и силой удара по воротам. Но поскольку он был типичный «расстыковщик», то вско­ре почувствовал себя обязанным что-то поменять в сво­ей манере и попал в полосу неудач. Тогда я посовето­вал ему концентрировать все свое внимание на болельщиках на разных стадионах. Они ведь всегда меняются! Совет помог. Сосредоточившись на том, на­сколько разные бывают болельщики, он смог удовле­творять потребность своего сердца в разнообразии, про­должая с прежним успехом стабильно и одинаково выполнять функции бомбардира, что было для него по­истине самым важным делом.

Будете ли вы пользоваться теми же приемами, угова­ривая сделать что-то «стыковщика» и «расстыковщи-ка»? Будете ли вы использовать их на одной и той же работе? Разве сейчас вы будете одинаково воспитывать двух детей разных типов? Конечно, нет. Я не хочу ска­зать, что эти стратегии остаются постоянными. Люди — не собаки академика Павлова. Они могут до некоторой степени менять свои стратегии, но только в том случае, если кто-то объясняет им на их же собственном языке, как это делается. Требуются колоссальные усилия и терпение, чтобы превратить пожизненного «расстыков-щика» в «стыковщика», но вы можете помочь ему стать менее категоричным и резким в своих суждениях. В этом один из секретов сосуществования с людьми, кото­рые от вас отличаются. С другой стороны, «стыковщи-


кам» тоже полезно видеть больше различий, поскольку они страдают склонностью к обобщению. «Стыковщи-кам» полезно замечать различия между прошлой неде­лей и нынешней или между городами, в которых они бывают (вместо того чтобы говорить, что Лос-Анджелес очень похож на Нью-Йорк). Замечайте разницу — она также представляет собой часть смысла жизни.

Могут ли «стыковщик» и «расстыковщик» счастли­во жить вместе? Безусловно, только в том случае, если они понимают друг друга. То есть, когда у них случа­ются различия во взглядах, они просто признают, что другой человек не стал хуже или лучше, а просто вос­принимает жизнь по-другому. Чтобы достичь взаимо­понимания, вы не обязаны быть полностью похожи на собеседника. Вам нужно просто помнить о различном восприятии внешнего мира и научиться уважать и це­нить чужое мнение.

Пятая метапрограмма касается того, как убедить кого-то в чем-то. Стратегия убеждения состоит из двух частей. Чтобы выяснить, что обычно убеждает вашего собеседника, вы должны сначала выяснить, из каких чув­ственных строительных «блоков» строится его убежде­ние, а затем вы должны выяснить, как часто ему необхо­димо получать эти стимулы, прежде чем убедиться. Что­бы выявить метапрограмму убеждения кого-либо, спросите его: «Как вы можете убедиться, хорошо или плохо кто-то справляется с работой? Что вам для этого нужно: а) самому наблюдать за тем, как он ее исполня­ет; б) услышать мнение других о том, как хорошо он справляется с работой; в) проделать эту работу вместе с ним; г) прочитать в газете о его способностях?» Отве­том может быть любое сочетание указанных вариан­тов. Например, вы поверите, что кто-то делает свою ра­боту хорошо, если сами понаблюдаете за его работой и если другие вам об этом расскажут. Следующий во-


прос такой: «Сколько раз должен кто-то продемонст­рировать вам хорошую работу, прежде чем вы убеди­тесь, что он действительно хорошо работает?» На этот вопрос есть четыре возможных ответа: а) один раз; б) несколько раз (два или более); в) в течение опреде­ленного периода времени (скажем, в течение несколь­ких недель, месяца или года); г) постоянно. В послед­нем случае этот человек должен постоянно демонстри­ровать, насколько хорошо он выполняет эту работу.

Если вы руководитель предприятия, то, конечно, знаете, как ценно поддерживать с кадровыми работниками от­ношения доверия и взаимопонимания. Если они знают, что вы заботитесь о них, то станут работать больше и лучше. Если же они вам не доверяют, они не станут стараться ради вас. Для установления такого доверия необходимо постоянное внимание к различным потреб­ностям разных людей. Некоторые руководители уме­ют устанавливать хорошие отношения и поддерживать их. Если подчиненные знают, что вы ведете честную иг­ру и заботитесь о них, вы сможете установить с ними контакт, который будет существовать до тех пор, пока вы не сделаете что-то, что подорвет их доверие.

Однако такая стратегия срабатывает не со всеми. Некоторым работникам достаточно доброго слова, а дру­гим нужна благодарность в приказе, публичное под­тверждение их репутации или новое важное задание. Они столь же добросовестные и талантливые, но им нуж­но более солидное поощрение, чем другим людям. Им нужны постоянные доказательства того, что связь меж­ду вами не нарушена. Любой наблюдательный прода­вец знает таких покупателей, которым достаточно уго­дить один раз, и они станут вашими постоянными покупателями. Другим же нужно увидеть товар два или три раза, прежде чем они решатся его купить, а третьим и полгода бывает мало, чтобы убедить себя еде-


 

лать покупку. А есть еще и такие «любимцы» продав­цов — люди, которые покупают один и тот же товар годами, тем не менее всякий раз, кода они приходят в магазин, они хотят услышать снова и снова, почему имен­но этот товар следует покупать. Им все нужно демон­стрировать каждый раз. То же самое можно наблюдать и в сфере личных взаимоотношений. Некоторым лю­дям достаточно доказать свою любовь однажды, и они всегда будут в ней убеждены. Другим же нужно дока­зывать свою любовь каждый день. Ценность понима­ния этих метапрограмм состоит в том, что они помогают вам составить «план на игру», направленный на убеж­дение кого бы то ни было. Вы знаете заранее, что вам нужно предпринять, чтобы убедить собеседника, и вам не нужно надоедать человеку, если ему этого не хочет­ся. Вы уже знаете, какого поведения от него ждать.

Шестая метапрограмма заключается в умении  сбалансировать возможности и потребности. Спро­сите кого-нибудь, почему он пошел на работу именно в эту компанию или почему он купил себе именно эту машину или именно этот дом. Некоторые люди моти­вированы в основном необходимостью, а не желанием. Они делают что-то потому, что должны это делать. Они не выбирают свои действия из всего многообразия воз­можных вариантов. Они не находятся в поиске беско­нечного разнообразия опыта. Они идут по жизни, при­нимая то, что само плывет в руки, и то, что им по средствам. Когда им нужна новая работа, новый дом, новая машина или даже новая супруга (супруг), они, не долго думая, соглашаются на первое предложение.

У других иная мотивация — они ищут возможно­сти. Они менее мотивированы тем, что им нужно делать, а больше — тем, что они сами хотят делать. Они ищут всевозможные варианты, разнообразный опыт, выбор, различные пути. Человек, который мотивирован необ-


ходимостью, заинтересован в том, что известно и надеж­но. Человек же, который мотивирован возможностями, равно интересуется и тем, что пока ему неизвестно. Он хочет знать, что может получиться, какие новые благо­приятные возможности могут открыться.

Если бы вы были руководителем предприятия, работника какого типа вы бы хотели нанять? Некоторые люди, возможно, ответят: «Человека, который мотивирован
возможностями». В конце концов, если у человека есть
сильное ощущение своих потенциальных возможностей,
он добьется лучшего в жизни. Инстинктивно большинство из нас (даже те, кто мотивированы необходимостью) будут выступать сторонниками открытой натуры, которая не боится бесконечного множества новых
возможностей и направлений.

В действительности все несколько сложнее. Существует множество работ, которые требуют внимания к де­талям, усидчивости и терпения. Предположим, вы кон­тролер качества на автомобильном заводе. Чувство разнообразных возможностей, конечно, прекрасно. Од­нако что вам нужно больше всего в этой должности, так это чувство долга. Вы знаете, что должно быть сделано, и скрупулезно проверяете, чтобы это делалось. Кто-то, кто мотивирован возможностями, будет раздражаться от такой работы, однако тот, кто мотивирован необходи­мостью, чувствуют себя на ней вполне комфортно.

Люди, мотивированные необходимостью, имеют и дру­гие достоинства. В некоторых работах чрезвычайно важ­но постоянство. Когда вы подбираете на них людей, вы стремитесь найти таких, которые работали бы здесь дол­гое время. Человек, мотивированный поиском возмож­ностей, постоянно ищет новое место, новые предприятия, новые возможности для себя. Если он найдет другую работу, которая способствует более полному раскры­тию его потенциала, скорее всего, он перейдет на нее.


Совсем другое дело с человеком, мотивированным не­обходимостью. Он поступает на работу, когда она ему нужна. Он привыкает к ней и терпит ее, потому что работать необходимо, чтобы жить. Существует, тем не менее, множество работ и профессий, которые просто плачут по мечтателям, неугомонным и любящим риско­вать людям, которые верят в благоприятные возможно­сти. Если ваша компания ориентирована на экспериментаторство, вам необходимы люди, быстро приспосаб­ливающиеся к новым занятиям и возможностям. Но даже в этом случае кое-какие виды работ всячески по­ощряют основательность, стабильность и дотошность. Для таких работ вам нужны люди с сильно развитым чувством необходимости. Да и вам самим важно знать, какова ваша собственная метапрограмма, чтобы вы са­ми выбрали себе такую работу, которая вам больше все­го подходит.

Тот же самый принцип хорошо срабатывает при моти­вации собственных детей. Предположим, что вы хотите подчеркнуть ценность образования и важность учебы в хорошем колледже. Если ваш ребенок мотивирован не­обходимостью, вам надо показать ему преимущества хо­рошего образования. Вы можете перечислить ему все те работы, которые требуют университетского диплома. Вы можете объяснить, почему необходимо знание основ ма­тематики, чтобы быть хорошим инженером, или владеть языком, чтобы стать хорошим преподавателем. Если же ваш ребенок мотивирован возможностями, то к нему ну­жен другой подход. Ему до чертиков надоели назида­ния насчет того, что он должен делать, поэтому вам нуж­но сделать акцент на бесконечных возможностях, которые открываются перед теми, у кого хорошее образование. Нарисуйте ему картинку новых дорог, которые нужда­ются в первопроходцах, новых горизонтов, которые мож­но открыть, и новых явлений, которые ждут своего иссле-


дователя. Результат в каждом случае будет одинаков, хотя вы идете к нему различными путями.

Седьмой метапрограммой является стиль рабо­ ты человека. У каждого своя собственная стратегия в работе. Некоторые люди не бывают счастливы от нее до тех пор, пока не почувствуют себя независимыми. Им тяжело работать в тесном контакте с другими, и они не могут работать под постоянным наблюдением. Им нужно выбрать свой независимый путь. Другие лучше работают в составе группы. Их стратегию мож­но назвать кооперативной. Они хотят разделять от­ветственность за любое выполненное задание. У третьих стратегия, которую можно назвать стратегией близо­ сти, которая представляет собой промежуточный ва­риант. Такие люди любят работать рядом с другими, сохраняя тем не менее личную ответственность за по­ставленную задачу. Они ответственны, но не самостоя­тельны.

Если вы хотите выжать максимум из своих подчи­ненных, или детей, или тех, кто под вашим наблюдени­ем, постарайтесь выяснить их стратегии отношения к работе, тот способ, посредством которого они могут ра­ботать наиболее эффективно. Иногда вам может по­пасться талантливый сотрудник, с которым хлопот не оберешься: он все старается делать по-своему. Воз­можно, это человек, у которого на роду написано само­му командовать. Может, это человек, у которого дол­жен быть свой бизнес, и рано или поздно он уйдет от вас, если вы не дадите ему возможности для самовыра­жения. Если у вас есть такой ценный работник, поста­райтесь максимально использовать его таланты, пре­доставив максимальную самостоятельность. Если же вы заставите его работать в составе команды, он там всех сведет с ума, но, если вы дадите ему максимум независимости, ценность его для предприятия может


оказаться непревзойденной. Именно в этом суть всех новых концепций предпринимательства.

Вы, наверное, слышали о так называемом принципе «Питера», который заключается в том, что все люди продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока, не достигнут уровня своей некомпетентности. Одной из причин этого является как раз то, что наниматели часто относятся невнимательно к стратегиям отношения к ра­боте своих подчиненных. Есть люди, которые лучше работают в условиях коллектива. Им необходимо боль­шое количество обратной связи и взаимодействие с дру­гими людьми. И разве справедливо будет вознагра­дить их за хорошую работу, сделав начальником какого-то нового, совершенно автономного предприятия? Конечно нет, если вы не хотите загубить их лучшие та­ланты. Это, однако, не означает, что таких людей нужно все время держать на одном уровне. Это просто озна­чает, что надо поощрять их таким образом, чтобы это позволяло использовать лучшие способности человека, а не его недостатки.

Аналогично многие люди со стратегиями близости хотели бы работать в составе команды, но иметь в ней свою независимую, самостоятельную работу. В любой организации можно найти должности, которые удовле­творяют людей с разными стратегиям. Главное — за­метить, какая работа у людей получается лучше всего, а затем подобрать для них такие задания, которые боль­ше всего соответствуют их способностям.

А вот вам упражнение на сегодня. Прочитав эту главу, попробуйте понаблюдать за людьми, стараясь извлечь их метапрограммы. Спрашивайте у них: «Что вы хоти - те получить от жизни: хороший дом, хорошую машину или хорошую карьеру? Каким образом вы узнаете, что у вас что-то хорошо получилось? Каково соотношение между тем, что вы делаете в этом месяце, и тем, что вы


делали в прошлом? Как часто должен кто-то демонст­рировать вам свою правоту, прежде чем вы убедитесь в том, что это правда? Расскажите мне о своем самом приятном впечатлении от работы, и почему эта работа оказалась для вас столь важной».

Обратите внимание, как собеседник относился к ва­шим вопросам? Интересно ли ему, как вы реагируете на его ответы, или он занят чем-то другим? Это всего лишь  некоторые из вопросов, которые вы можете задавать другим, чтобы выявить те метапрограммы, о которых мы говорили выше. Если вам не удалось получить нужную информацию, формулируйте вопрос по-другому до тех пор, пока не достигнете успеха.

Если вы задумаетесь над любой проблемой общения, которая у вас возникла, то наверняка придете к выводу, что понимание метапрограмм других людей поможет вам решить эту проблему. Вспомните какую-нибудь огорчительную ситуацию в своей жизни — кто-то, кого вы любите, не отвечает вам взаимностью, кто-то, на кого вы работаете, относится к вам несправедливо, кто-то, ко­му вы хотели помочь, не откликнулся на ваше предложение. Все, что вам необходимо сделать, это выявить их рабочие метапрограммы, понять, что вы делаете, а также выяснить, что делает ваш собеседник. Предположим, на­пример, что вам достаточно одного подтверждения, что вас любят, в то время как вашему партнеру такие под­тверждения нужны постоянно. Или вы выдвигаете пред­ложение, в котором показано, насколько схожи некоторые понятия, а ваш начальник хочет знать только, в чем эти понятия различны. Или вы хотите предостеречь ко­го-то, говоря о том, чего он должен избегать, а его инте­ресует ваш совет по поводу того, за чем надо следовать, чтобы достичь цели.

Когда вы строите разговор в неправильном ключе, сообщение, которое вы выдаете, не доходит до адресата.


Аналогичная проблема возникает у родителей, которые стараются руководить своими детьми, как если бы это были их подчиненные или служащие. Мы можем вспом­нить множество примеров из своей прошлой жизни, ко­гда нам не удавалось распознать те основные страте­гии, которыми пользуются другие люди. Если вам не удалось довести свою мысль до собеседника, вам нет необходимости менять ее содержание. Вам нужно про­явить гибкость и изменить ее форму таким образом, чтобы она совпадала с метапрограммами того человека, с которым вы пытаетесь установить связь.

Общение получается наиболее эффективным тогда, когда вы используете одновременно несколько метапро-грамм. У меня и моих партнеров однажды возникло непонимание с одним экспертом, который делал для нас какую-то работу. Мы собрались вместе, я начал сове­щание с попытки установить позитивную основу, ска­зав, что хочу получить результат, который удовлетво­рил бы обе стороны. Он немедленно ответил: «Меня все это не интересует. Я заработал эти деньги и просто хочу получить их. Мне бы не хотелось, чтобы ваш адво­кат постоянно названивал мне». То есть он начал отхо­дить в сторону. Тогда я сказал: «Мы хотим сделать эту работу, чтобы помочь людям и себе достигнуть относи­тельного благополучия, но мы можем сделать это толь­ко работая вместе». На это он ответил: «Мы не догова­ривались все вместе помогать другим людям. Мне это все до лампочки. Все, что мне надо, так это чтобы меня оставили в покое и позволили заниматься своим де­лом». По мере того как совещание ни шатко ни валко двигалось к завершению, становилось очевидным, что он отодвигается в сторону от проблемы, что он все «гре­бет под себя», что он типичный «расстыковщик», у него внутренние оценки и он ни во что не поверит, пока не увидит или не услышит этого сам, при этом его нужно


постоянно убеждать. Все эти метапрограммы, конечно, не способствуют укреплению контактов, тем более что мои являются противоположными практически по всем пунктам. Мы разговаривали таким образом почти два часа без всякого успеха, и я уже собирался закончить беседу. Вдруг у меня в мозгу как будто вспыхнула какая-то сигнальная лампочка, и я решил изменить тактику. Я сказал: «Вы знаете, та идея, которая сидит у вас в мозгу, она у меня вот здесь». Я показал ему сжатый кулак. Таким образом, я овладел его внутренними оценками, чего не мог добиться с помощью слов. Я выразил это жестом и сумел проконтролировать ситуацию. После этого я сказал: «Она у меня вот здесь, и у вас есть одна минута на размышление. Принимайте свое реше­ние, или вы проиграете, и проиграете по-крупному. Мы ничего не потеряем, но вы лично потеряете очень мно­го». Это дало ему представление о чем-то неприятном, чего следует избегать.

Я продолжал развивать наступление. Я сказал: «Вы лично можете много потерять (установка на движение от противного), потому что не верите, что есть разумное решение, способное удовлетворить всех». Итак, он был типичным «расстыковщиком», поэтому, думая от про­тивного, он пришел к мысли, что такое решение сущест­вует. Я продолжал: «Так что вы лучше загляните в себя и решите (внутренняя оценка), хотите ли вы действительно заплатить такую цену за свое сегодняшнее решение. Потому что я всем расскажу (стратегия убе­ждения) о том, как вы вели себя здесь и что вы сделали. У вас одна минута, чтобы принять решение. Вы должны сейчас решить, будете ли вы над этим работать, или вы потеряете все — лично вы и навсегда. Можете мне по­верить. Я говорю вполне серьезно».

Прошло всего двадцать секунд, как он вскочил и заявил: «Ну что вы, ребята, я всегда хотел работать с



 

 

вами. Я знаю, что мы сможем поладить». И сказал он это не сквозь зубы, как минуту назад, а с энтузиазмом, как будто мы действительно вовсе не ссорились. Он сказал: «Я просто хотел убедиться, что мы сможем до­говориться». Почему же все-таки мы достигли взаимо­понимания после двух часов переговоров? Только по­тому, что я использовал его метапрограммы, отказавшись на некоторое время от собственной модели мира, чтобы мотивировать его.

То, что я ему сказал, меня бы оскорбило. Меня все­гда обижали люди, когда они начинали говорить таким способом, который противоречил моим убеждениям. Но это продолжалось до тех пор, пока я не понял, что у разных людей разные метапрограммы и модели пове­дения.

Принцип учета метапрограмм, который мы рассмотре­ли выше, является чрезвычайно важным и мощным. Од­нако основным моментом, который стоит запомнить, яв­ляется то, что количество метапрограмм, которыми вы владеете, ограничено только вашей чувствительностью, знаниями и воображением. Одним из ключей к успеху в любом деле является способность открывать новые раз­личия. Метапрограммы являются инструментом, с помо­щью которого вы определяете свою главную стратегию во взаимоотношениях с людьми. Ваше поведение не долж­но ограничиваться теми метапрограммами, которые мы рассмотрели здесь. Занимайтесь самостоятельными ис­следованиями возможностей установления контактов. По­стоянно наблюдайте, как ведут себя люди вокруг вас. Замечайте закономерности в их поведении и пытайтесь анализировать, есть ли эти закономерности в поведении других людей. Применив такой подход, вы выработаете в себе собственную систему различий, свойственных раз­ным людям, что позволит вам эффективно общаться с людьми любого типа.


Например, некоторые люди в своем поведении дви­жимы в основном чувствами, в то время как другие — логикой. Станете ли вы уговаривать и тех и других сделать что-то одинаковым способом? Конечно, нет. Некоторые люди принимают решения, основываясь на конкретных фактах и цифрах. Сначала им необходимо узнать, будут ли работать отдельные детали, — более общую картину они составят позже. Другим следует убедиться сначала в справедливости общей концепции или идеи. Они реагируют на глобальные явления. Они хотят сначала увидеть всю картину целиком. Если она им понравится, тогда они могут подумать и о деталях. Для некоторых людей самым волнующим является на­чало. Они сильнее всего возбуждены тогда, когда бе­рутся за новую идею, однако вскоре могут потерять к ней интерес и переключиться на что-то другое. Других больше всего привлекает конец дела. Все, чем они зани­маются, они хотят довести до конца, будь то чтение кни­ги или выполнение производственного задания. А не­которые люди мыслят категориями пищи. Да-да, именно пищи. Почти все, что они делают или рассматривают, оценивается у них в терминах пищи. Спросите их, как пройти к какому-нибудь месту, и они вам объяснят: «Идите вниз по дороге до "Бургер кинга", поверните налево и идите дальше, пока не увидите "Макдональдс", за которым нужно повернуть направо и идти до тех пор, пока слева у вас не окажется "Кентукки фрай чикен", и дальше до здания шоколадного цвета». Спроси­те их про фильм, на который они ходили, и они сразу же расскажут вам о том, какой плохой был выбор в буфете кинотеатра. Спросите их о свадьбе, и они начнут с рас­сказа про свадебный торт. Человек же, который живо интересуется другими людьми, будет больше всего го­ворить о гостях на свадьбе или о зрителях в кино. Че­ловек, видящий в жизни главным образом действие, рас-


скажет вам о том, что случилось на той свадьбе, о чем был фильм и т. д.

Еще один момент, который надо помнить насчет ме-тапрограмм, заключается в том, что, работая с каждым из наборов, надо балансировать между ними по-разно­му. Мы все, используя метапрограммы, выполняем ту или иную стратегию. В некоторых метапрограммах мы можем уходить то в одну, то в другую сторону. Но ни в одной из этих стратегий нет ничего косного, застывше­го. Точно так же как вы можете принять решение пере­вести себя в то или иное эмоциональное состояние, вы можете выбирать те или иные метапрограммы, чтобы обеспечить контакт с другим человеком. По сути, лю­бая метапрограмма сообщает нашему сознанию, что на­до исключить. Поэтому, если вы двигаетесь вперед, вы должны исключить все то, что понуждает вас двигаться назад. Если вы избегаете какого-то явления, вам надо исключить те факторы, которые подталкивают вас к нему. Для изменения своих метапрограмм все, что вам нужно сделать, это знать те вещи, которые вы обычно исключаете. Начните фокусировать свое внимание имен­но на них.

Старайтесь также не совершать распространенной ошибки, отождествляя себя или кого-нибудь другого со своим поведением. Вы говорите: «Я знаю Джо. Он де­лает это, это и это». Так вот, вы совершенно не знаете Джо. Вы знаете только особенности его поведения. Но он — не его поведение, так же как и вы не являетесь вашим поведением. Если вы человек, который принима­ет решения, отталкиваясь от отрицательных примеров, то, возможно, это просто ваша модель поведения. Если она вам не нравится, вы можете изменить ее. Ничто не мешает сделать это, поскольку сейчас у вас есть и зна­ния и силы. Вопрос состоит лишь в том, достаточно ли обосновано изменение вашего поведения.


Есть два способа изменения метапрограмм. Один — путем использования Значимых Эмоциональных Со­бытий (ЗЭС). Если вы видите, что ваши родители по­стоянно отодвигаются от различных явлений жизни и в результате не способны полностью реализовать свой по­тенциал, это может повлиять на то, как вы сами двигаетесь: к явлениям или от них. Если вы обходились в жизни тем, что абсолютно необходимо, и по этой причине упустили прекрасную возможность устроиться на престижную работу, потому что компания искала кого-то с динамичным чувством возможностей, это может заставить вас изменить свою ориентацию. Или если вы имеете склонность двигаться к цели, но вас захватил заманчивый проект и вы прогорели, это, возможно, окажет воздействие на вас и вы будете впредь более критически рассматривать любое деловое предложение.

Другой способ изменить метапрограмму состоит в принятии сознательного решения сделать это. Большинство из нас никогда не задумываются над тем, какие метапрограммы мы используем. Поэтому первым ша­гом на пути к их изменению является осознание необ­ходимости сделать это. Осознание того, что мы делаем в настоящий момент, открывает возможности для нового выбора и, таким образом, для изменений. Предполо­жим, вы осознали, что у вас есть сильная склонность уходить в сторону от явлений. Как вы сами чувствуете это? Уверен, есть такие вещи, от которых вы действи­тельно хотите отодвинуться. Если, например, вы поло­жите руку на горячий утюг, то наверняка захотите убрать ее как можно скорее. Но разве вся жизнь состоит из опасностей, которых надо избегать, и нет ничего, к чему стоит стремиться? Не будет ли лучше, если вы примете осознанное решение относительно чего-то, что достойно вашего приближения? Разве наиболее преуспевающие лидеры и бизнесмены не ухватываются за определен-


ные вещи, вместо того чтобы убежать от них? Таким образом, вы можете подкорректировать свою жизнен­ную ориентацию и задуматься о таких вещах, которые вам нравятся, и активно стремиться им навстречу.

Вы можете думать о метапрограммах и на более вы­соком уровне. Можно ли сказать, что целые народы также имеют свои метапрограммы? Да, они у них тоже есть. Их коллективное поведение во многих случаях отра­жает определенную модель, основанную на метапрограм­мах их лидеров. Соединенные Штаты на протяжении всей своей истории развивались в рамках культуры, ко­торая стремится к прогрессу. А вот для такой страны, как Иран, характерна внутренняя или внешняя систе­ма оценок? Давайте вспомним выборы в США. Какова была основная метапрограмма Уолтера Мондейла? Многие люди воспринимают его как человека, отталки­вающегося от негативных явлений в современной аме­риканской жизни. Он говорил только о грустных ве­щах, критиковал Рейгана, который, по его словам, говорит неправду и поднимет налоги. Вот одна из его фраз: «Я, по крайней мере, говорю вам правду о том, что нам нуж­но немедленно поднять налоги, чтобы избежать катаст­рофы». Я не хочу судить, прав он был или нет, я лишь указываю на основную ориентацию его метапрограм­мы. Рональд Рейган подчеркивал лишь положитель­ные моменты в современной жизни. Возможно, Мондейл был во многом прав. Был ряд серьезных вопросов, на которые народу стоило открыть глаза. Но на эмо­циональном уровне — именно на нем в значительной степени и решается политика — метапрограмма Рейга­на представлялась более соответствующей общему мен­талитету нации.

Как и все, о чем говорится в этой книге, метапрограм­мы следует использовать в двух целях. Во-первых, они являются инструментом, направляющим наше общение


с другими людьми. Точно так же как физиология способна рассказать нам очень многое о структуре личности человека, его метапрограммы указывают на его направленность: что его мотивирует и что отталкивает.
Во-вторых, они являются инструментом нашего само­совершенствования. Не забывайте, что вы не тождественны своему поведению. Если вы заметите, что какие-то особенности вашего поведения работают против вас, то всегда можете изменить их. Метапрограммы — один из наиболее эффективных способов личного совершенствования и изменений. Это ключи к эффективной ком­муникации с собой и с другими.                                                                                                                 
В следующей главе мы рассмотрим другие инструменты общения, которые покажут вам...


15


Как

преодолевать сопротивление и решать проблемы


 


Можно неподвижно стоять в бушующем пото­ ке, но нельзя оставаться неподвижным в мире людей.

Японская пословица

Ранее вы учились моделировать свои действия таким образом, чтобы получать нужные результаты, так направ­лять свое поведение, чтобы контролировать свою жизнь. Через все проходила мысль, что вам не надо искать для себя оптимальное поведение путем проб и ошибок, что вы можете стать хозяином своей судьбы, изучив наиболее эффективные методы управления своим сознанием.

Но, когда вы имеете дело с другими, определенное ко­личество проб и ошибок неизбежно. Вы не можете управ­лять поведением других с такой быстротой, уверенно­стью и эффективностью, как своим собственным. Однако ключом к личному успеху является умение ускорять


этот процесс. Вы можете добиться этого путем достиже­ния взаимопонимания, овладения метапрограммами, уме­ния оценивать других с помощью установления с ними взаимодействия и пользоваться их языком. В этой главе мы поговорим о том, как применять метод проб и ошибок, без которого нет человеческого взаимодействия, для уско­рения процесса преодоления сопротивления личности дру­гого человека и решения других проблем общения.

Ключевым словом первой части книги было «моде­лирование». Моделирование человеческого совершен­ства является необходимым компонентом в овладении методами быстрого достижения желаемых результатов. Ключевым словом для второй части этой книги будет «гибкость» — то общее, что свойственно всем великим мастерам общения. Они умеют оценить своего собесед­ника, а затем изменять свое собственное поведение — вербальное и невербальное, — пока не установят тот уровень общения, который им нужен. Единственным способом установить хорошее общение является под­ход с чувством смирения и готовности к переменам. b№ не сможете добиться взаимопонимания грубой силой; вы не сможете принудить собеседника принять вашу точку зрения. Вы сможете достичь взаимопонимания только путем постоянной, энергичной и изощренной гиб­кости с вашей стороны.

Зачастую гибкость не приходит к вам сама собой. Многие из нас любят следовать определенным моде­лям поведения с поразительной регулярностью. Неко­торые настолько уверены в своей правоте, что считают простое настойчивое повторение одного и того же дос­таточным для того, чтобы доказать ее. Это — сочетание эгоизма и инертности мышления. Во многих ситуациях гораздо легче прибегать к тем действиям, которые мы уже делали раньше. Однако самое легкое — не всегда самое правильное. В данной главе мы рассмотрим спо-


собы изменять направления, прорываться сквозь сте­реотипы, перенаправлять общение и извлекать пользу даже из ляпсусов. Поэт-мистик Уильям Блейк однаж­ды написал: «Человек, никогда не изменяющий своего мнения, подобен стоячей воде, а его сознание плодит рептилий». Человек, который никогда не меняет своих коммуникативных стратегий, оказывается в столь же опасной трясине.

Мы уже говорили ранее б том, что машина, обеспечи­вающая максимальное количество вариантов, самую вы­сокую степень гибкости, будет работать с максимальным эффектом. То же самое применимо и к людям. Ваша жизнь будет активной только тогда, когда вы будете от­крывать для себя как можно больше дорог, стучаться в как можно большее количество дверей, использовать столько различных подходов, сколько необходимо для успешного решения проблемы. Если вы будете все время действовать только по одной программе, использовать единственную стратегию, вас можно будет уподобить ав­томобилю, который едет все время на одной передаче.

Я однажды наблюдал, как одна моя знакомая пыта­лась убедить портье в гостинице сохранить за ней но­мер на несколько часов, хотя она уже выписалась. Ее муж получил травму, катаясь на горных лыжах, и она хотела, чтобы он полежал в номере, пока не будет орга­низована его транспортировка. Портье вежливо, но на­стойчиво продолжал выдвигать ей веские аргументы, почему это было абсолютно невозможно. Моя знако­мая вежливо выслушивала его и затем выдвигала столь же веские контраргументы.

Я с интересом наблюдал, как она меняет свое поведе­ние, превращаясь из очаровательной женщины в жесткого человека, оперирующего логикой и здравым смыс­лом. Без тени раздражения и высокомерия она стояла на своем, добиваясь нужного ей результата. Наконец


портье одарил ее очаровательной улыбкой и сказал: «Мадам, вы победили». Как же она смогла добиться того, что ей нужно? Просто она проявила достаточную гибкость, изменила модели своего поведения, прибегая к новым маневрам, что и заставило служащего исчер­пать аргументы в споре и признать свое поражение.

Большинство из нас склонны рассматривать спор как
некое подобие словесного бокса. Вы наносите удары со­
пернику своими аргументами до тех пор, пока он не
будет повержен. Однако гораздо более элегантными и
эффективными моделями являются боевые искусства
Древнего Востока, такие как айкидо или джиу-джитсу.
В них целью является не преодолеть чужую силу, а
перенаправить ее, то есть не отвечать силой на силу, a
подстроиться под силу, направленную против вас, и использовать ее в новом направлении. Именно так поступила моя знакомая, и именно так поступают лучшие специалисты по общению.             

Помните, что нет такого явления, как сопротивление.
Есть только неумелые собеседники, которые толкают
друг друга в неправильном направлении и в неудачно
выбранный момент. Подобно мастеру айкидо, хороший спорщик, вместо того чтобы противостоять чьим-то взглядам, проявляет гибкость и достаточную предприимчивость, чтобы осознать наличие возражений, найти точки
соприкосновения, настроиться на них и затем перенаправить разговор в нужном ему направлении.     

Лучший солдат не рвется в атаку. Лучший бо рец добивается победы без насилия. Великие победители побеждают без битвы. Лучший руководитель руководит без диктата. Это называется разумной неагрессивностью. Это —     совершенство человека.          

Лао цзы, древнекитайский мыслитель



 

 

Необходимо помнить, что определенные слова и вы­ражения создают сопротивление и проблемы. Крупные лидеры и мастера человеческого общения понимают это и уделяют большое внимание подбору слов и тому эф­фекту, который они могут вызвать. В автобиографии Бенджамин Франклин описывает свою стратегию вы­ражать личное мнение, не теряя при этом контакта с собеседником: «Я выработал в себе привычку выра­жаться в терминах скромной сдержанности, никогда не употребляя в тех случаях, когда приходится говорить о вопросах, которые могут быть оспорены, таких слов, как "конечно", "несомненно" и т. д., которые придают мне­нию категоричность. Вместо этого я предпочитал упот­реблять такие, как "я полагаю", "мне кажется", "я бы сказал", "я думаю потому-то и потому-то", "если я не ошибаюсь" и т. д. Такая привычка, как мне кажется, имеет большое преимущество при необходимости убе­ждать людей в тех непопулярных мерах, которые мне время от времени приходилось принимать».

Старик Бен Франклин знал, как убеждать, не вызы­вая сопротивления своим предложениям, с помощью слов, которые не вызывают мгновенной негативной реакции. Таких в нашем языке множество. А я хочу привести вам пример одного вечного, часто употребляемого сло­ва всего из двух букв — «но». Если его использовать бессознательно и автоматически, оно может стать од­ним из самых разрушительных слов в нашем языке. Если кто-то говорит: «Это, конечно, верно, но...», что он хочет этим сказать? Хочет ли он сказать, что это не совсем верно или что это не имеет значения? Ведь сло­во «но», по существу, отвергает все, сказанное ранее. Как вы будете себя чувствовать, если кто-то скажет вам, что он с вами согласен, но.. ? А что, если вы просто заме­ните этот противительный союз «но» другим, не менее популярным союзом «и»? Что, если вы скажете: «Это,


конечно, верно, и есть еще кое-что, что столь же верно»? Или: «Это очень интересная идея, и вот еще один вари­ант, который можно обмозговать». В обоих случаях вы начинаете с согласия с собеседником, но вместо того чтобы создавать сопротивление, вы создаете новое на­правление для сотрудничества.

Запомните, нет сопротивляющихся людей, есть не­достаточно гибкие собеседники. Точно так же как есть фразы и слова, которые автоматически вызывают чув­ство сопротивления, существуют такие способы обще­ния, которые позволяют людям оставаться заинтересо­ванными и открытыми.

Что произойдет, например, если у вас появится такое средство общения, которое позволит вам передавать дру­гим свою точку зрения и, не поступаясь никоим обра­зом своими принципами, никогда не иметь повода пере­чить собеседнику? Будет ли это поистине мощное средство? Вот вам один пример. Он называется рам­кой согласия. Модель состоит из трех фраз, которые вы можете использовать в любом общении, чтобы выказать свое уважение к собеседнику, поддержать с ним кон­такт, поделиться с ним тем, что, по вашему мнению, яв­ляется верным, и в то же время, не противореча его суждению. А без сопротивления нет и конфликта. Вот эти три фразы:

«Я оценил вашу мысль, и...»

«Я уважаю ваши чувства, и...»

«Я с вами совершенно согласен, и...»

Произнося каждую из этих трех фраз, вы делаете одновременно три вещи. Вы создаете атмосферу взаи­мопонимания, входя в мир собеседника и признавая его аргументы в общении, вместо того чтобы игнориро­вать или ставить под сомнение их такими словами, как


 «но» и «однако». Вы создаете основу для согласия, ко­торая соединяет вас. И вы также открываете дверь, для того чтобы перенаправить туда ваш разговор, не вызы­вая сопротивления.

Позвольте привести вам один пример. Допустим, кто-то говорит вам: «Вы совершенно не правы». Если вы ответите: «Нет, я прав», — как вы думаете, сохраните ли вы контакт с этим человеком? Конечно, нет. Наступает этап конфликта, вы обречены на сопротивление. Вместо этого скажите так: «Я уважаю ваше мнение по этому вопросу, но, если бы вы прислушались к моей точке зре­ния, ваше мнение могло бы измениться». Обратите вни­мание, вам нет необходимости во всем соглашаться с собеседником по существу дела. Вам надо только ува­жительно отнестись к его пониманию ситуации. Вы долж­ны с уважением отнестись к чувствам другого человека, поскольку, если бы вы сами находились в такой же фи­зиологии, если бы у вас было такое же восприятие окру­жающего мира, вы бы чувствовали себя точно так же.

Вы можете также выказать понимание чьих-то наме­рений. Как часто двое, находящиеся по разные стороны спора, даже не пытаются выслушать точку зрения друг друга. Но если вы прибегнете к рамкам согласия, то об­наружите, что сами начинаете внимательно прислуши­ваться к тому, что говорит ваш оппонент, и сразу же най­дете в его словах то, с чем вы и сами согласны. Предпо­ложим, что вы ведете дискуссию со своим оппонентом по вопросам ядерного оружия. Он выступает за наращива­ние ядерных вооружений, в то время как вы сторонник их замораживания. Вы можете рассматривать друг дру­га как противников, но в то же время можете прийти к заключению, что у вас одно общее намерение — вы оба печетесь о более высоком уровне безопасности для себя и своих близких, для всего человечества. Поэтому, если ваш оппонент говорит: «Единственным способом разре-


шить эту ядерную проблему является применение ору­жия против русских», вместо того чтобы сразу заявлять, что это чушь, лучше попытайтесь войти в его мир и ска­жите: «Я действительно ценю ваше твердое намерение и желание создать систему безопасности для наших детей, и я также думаю, что могут быть более эффективные способы гарантировать ее, чем ядерная атака против Рос­сии. Что вы думаете насчет такой возможности, как...» Если вы будете общаться с ним в таком ключе, ваш оппо­нент почувствует, что его мнение уважают. Он чувствует, что услышан, и ему незачем вступать в бой. Ведь нет никакого противодействия и несогласия, просто есть но­вые возможности, которые предлагаются для обсужде­ния. Такую формулу можно использовать в любых спо­рах: что бы ни говорил ваш оппонент, вы всегда можете найти в его словах что-то заслуживающее уважения и сочувствия, что-то, с чем можно согласиться. С вами не­возможно драться, если вы не деретесь.

Тот, кто слишком упорствует в отстаивании своих взглядов, находит мало сторонников.

Лао цзы, древнекитайский мыслитель

На своих семинарах я провожу маленький и доволь­но простой эксперимент, результаты которого большин­ство слушателей запоминают надолго. Я прошу двух людей занять противоположные позиции по какому-ли­бо вопросу и начать дискутировать, избегая слова «но» и стараясь не принижать точку зрения оппонента. Полу­чается что-то похожее на словесное айкидо. Участники и все окружающие считают, что этот опыт производит на них раскрепощающее воздействие. Они многому учатся, поскольку впервые, может быть, вникают в позицию оп­понента, не стараясь ее разрушать. Они могут спорить, не обижаясь и не расстраиваясь. Они открывают для



 

 

себя новые нюансы в предмете спора. И они могут дости­гать точек соприкосновения и согласия.

Проведите этот эксперимент с кем-нибудь из своих друзей. Возьмите вопрос, по которому можно занять про­тивоположные точки зрения, и попытайтесь организо­вать спор точно так же, как я описал выше, — как игру, направленную на поиск точек соприкосновения и схо­жих позиций, чтобы потом вместе двигаться в нужном и продуктивном направлении. Я не имею в виду, что вы должны отказываться от своих убеждений, и я не хочу делать из вас интеллектуальную медузу. Но вы сами убедитесь, что можете добиться желаемого с большим эффектом, приведя вектор своих усилий в соответствие с вектором своего оппонента, и затем начнете понемногу двигаться в одну сторону. Открывшись для понимания чужой точки зрения, вы сможете выработать собствен­ную более убедительную и уравновешенную точку зре­ния. Большинство из нас рассматривает любую дискус­сию по принципу «выиграл — проиграл». То есть либо мы правы, либо прав наш оппонент. Только одна сторона обладает монополией на истину, а другая вынуждена про­зябать во мраке. Но я снова и снова прихожу к выводу о том, что гораздо быстрее и легче добиться желаемого, если встать на путь согласия. Другой интересный экспе­римент состоит в том, чтобы отстаивать то, во что вы не верите. Вы будете сами удивлены, как много новых пер­спектив перед вами откроется.

Лучшие продавцы, лучшие специалисты по общению прекрасно знают, как трудно убедить кого-то сделать то, что он делать не хочет, и как просто убедить его сделать то, что он хочет сделать. Используя согласительную рамку, ведя за собой неупирающегося оппонента, мы поступаем скорее вторым способом, чем первым. Ключ к эффек­тивному общению — так представить действия собесед­ника, чтобы он думал, что это он хочет, а не вы вынужда-


ете его. Сопротивление очень трудно преодолеть. Гораз­до легче избежать его, достигнув согласия и установив взаимопонимание. Это очень удобный способ обратить сопротивление в сотрудничество.

Один из способов решить проблему — это перелице­вать ее, т. е. найти способ достижения согласия, а не конфликта. Другой возможный способ — попытаться преодолеть стереотипы поведения своих оппонентов. Мы все оказываемся время от времени в мертвой точке, ко­гда нам приходится как бы перемывать свою грязную умственную «посуду». Или, используя другую метафо­ру, напоминаем патефонную иголку, застрявшую в ка­навке пластинки, которая ходит по кругу и повторяет одну и ту же мелодию много раз. Чтобы продолжать проигрывать пластинку, нужно подтолкнуть иголку или перенести на другую канавку. Способ изменить свое «заедающее» состояние примерно такой же: нужно сло­мать модель поведения — как старую надоевшую пла­стинку — и начать «проигрывать» новую.

Я никогда не устаю изумляться поведению людей, приходящих в мой дом в Калифорнии на психотера­певтические сеансы. Это чудесное место с видом на океан, и когда люди приезжают ко мне, уже само окру­жение настраивает их на положительную волну. Я люб­лю наблюдать за ними из окна небольшой мансарды. Я вижу, как они подъезжают к дому, выходят из машин, осматриваются с видимым удовольствием и направля­ются к парадной двери. Очевидно, все, что они видят, приводит их в оживленное положительное состояние.

Но что же происходит потом? Они поднимаются на­верх, мы какое-то время разговариваем — это все очень приятно и положительно — и после этого я спраши­ваю: «Итак, что же привело вас сюда?» И происходит метаморфоза: я вижу, как их плечи начинают сутулиться, меняется выражение лица, дыхание становится поверх-


постным, в голосе появляются жалобные нотки, и, рас­сказывая о своих бедах и печалях, они возвращаются в свое состояние обеспокоенности.

Самый простой способ вывести людей из этой моде­ли поведения — показать им, как легко эту модель мож­но сломать. Что я обычно делаю в таких случаях? Я говорю нарочито громко разозленным или обиженным тоном: «Извините, но я еще не начал свой сеанс!» И знаете, что происходит? Они мгновенно отвечают: «О, извините», их спины выпрямляются, дыхание становит­ся снова ровным и глубоким, они приосаниваются, на лице появляется выражение удовлетворения и покоя. Все становится понятно и мне, и им. Они теперь уже сами знают, как вернуться в отличное состояние. Они уже также прекрасно знают, что означает самим делать выбор. Выясняется, что в их распоряжении есть все средства для изменения своей физиологии, своих внут­ренних представлений и, следовательно, своего состоя­ния, когда они хотят изменить свое поведение. Как бы­стро они могут это сделать? Буквально в считанные мгновения.

Я обнаружил, что один из самых надежных путей разрушить стереотип поведения — привести человека в замешательство. Люди ведут себя в соответствии со сте­реотипами потому, что не знают, как делать что-нибудь другое. Они могут сразу же загрустить и впасть в удру­ченное состояние, так как думают, что сейчас им начнут задавать сочувственные вопросы о том, что их печалит. Именно таким образом они привлекают внимание дру­гих людей к себе. Они знают, как войти в это состояние, но, как из него выбраться, — не знают.

Если вам известны люди такого типа, как вы обычно на них реагируете? Конечно, вы можете делать то, чего они от вас ждут. Вы можете сесть напротив и начать


длинный душещипательный разговор. Возможно, он при­нес бы вашему собеседнику облегчение, но он также под­крепил бы его стереотип. Это еще раз убедило бы челове­ка в том, что если он будет всем жаловаться, то получит как раз то внимание окружающих, которое ему необхо­димо. А что, если вы будете вести себя несколько по-другому? Что, если вы начнете с ним шутить, не замечая его унылого вида, или начнете лаять по-собачьи, или сде­лаете еще что-нибудь в этом же духе? Вы увидите, что человек растеряется, не зная, как реагировать на вашу выходку, и не исключено, что это замешательство слома­ет его стереотип и он получит новую модель поведения.

У каждого в жизни бывает такая минута, когда нам нужен внимательный собеседник, чуткий друг. Каждо­го порой посещает настоящее горе, и тогда нам хочется выговориться, услышать дружеский совет. Но я говорю сейчас лишь о стереотипах, представляющих собой по­вторяющиеся модели поведения, которые могут разру­шить человеческую личность. Чем большее подкрепле­ние они получают, тем больше вреда причиняют людям. В таких случаях необходимо показать людям, что они могут легко разрушить эти модели, что они в состоянии изменить свое поведение. Если вы поверите в то, что вы просто шарик на веревочке, который ждет, пока кто-нибудь пнет его ногой, таковым и будет ваше поведе­ние. Если же вы поверите, что сами владеете ситуацией, что можете изменять модели своего поведения, то дей­ствительно сможете взять себя в руки и сломать свой стереотип.

Беда в том, что слишком часто наше воспитание и наша культура говорят нам обратное. Они утверждают, что мы не в состоянии контролировать свое поведение, не можем изменять свои состояния и управлять своими чувствами. Большинство из нас приняли к сведению такую психотерапевтическую модель, согласно которой


все мы — жертвы психических травм, полученных в дет­стве, и никуда нам не деться от капризов бушующих в нас гормонов. Поэтому главный урок, который нам необ­ходимо выучить, состоит в том, что стереотипы можно ломать и видоизменять, и делать это мгновенно.

Когда Ричард Бэндлер и Джон Грайндер занима­лись частной лечебной практикой, их считали непревзой­денными мастерами по изменению поведенческих мо­делей. Бэндлер рассказывает одну историю, как он однажды был в лечебнице для душевнобольных и бесе­довал с человеком, который настаивал, что он Иисус Христос, причем не в душе, а именно во плоти. «Вы Иисус?» — спросил Бэндлер. «Да, сын мой», — отве­тил тот. Тогда Бэндлер сказал: «Погодите, я вернусь через минуту». Это повергло больного в некоторое сму­щение. Спустя три или четыре минуты Бэндлер вер­нулся, держа в руках мерную ленту. Попросив больно­го развести в стороны руки, Бэндлер измерил расстояние от кисти до кисти, а также рост пациента от макушки до пят. После этого Бэндлер ушел. Психбольной, утвер­ждавший, что он Христос, остался в некотором напря­женном недоумении. Через некоторое время Бэндлер вернулся с молотком, гвоздями и длинными прочными досками. Он начал сколачивать доски в форме креста. Больной спросил: «Что вы делаете?» Забив последний гвоздь, Ричард снова спросил: «Так вы Иисус?» Боль­ной подтвердил: «Да, сын мой». Бэндлер сказал: «То­гда вы знаете, зачем я здесь». Каким-то образом в со­знании больного сразу же всплыло, кем он был на самом деле. Его старая модель поведения уже не казалась ему столь прекрасной. «Я не Иисус! Я не Иисус!» — завопил больной. Вскоре его выписали из больницы.

Другой, более положительный пример разрушения устоявшихся традиционных моделей поведения был под­сказан во время кампании против курения, которая столь


широко развернулась в Соединенных Штатах несколь­ко лет назад. Предлагалось всякий раз, когда ваш лю­бимый (любимая) потянется за сигаретой, подарить ему вместо этого поцелуй. Во-первых, такое поведение пре­рывает стереотип курильщика. Во-вторых, одновремен­но дает человеку новые ощущения, которые заставляют усомниться в мудрости старых привычек.

Ломка стереотипов также чрезвычайно ценна на про­изводстве. Один способный руководитель использовал этот прием, чтобы поменять отношение своих рабочих к их труду. Когда он занял свой пост и впервые появил­ся на заводе, рабочие как раз собирали лично для него модель фирменного изделия компании. Но, когда он пришел на сборочный конвейер, вместо того чтобы взять модель по спецзаказу, он взял первую попавшуюся из серийной партии. Эта машина не смогла даже завес­тись. Он разгневался и заявил, что каждое изделие, схо­дящее с их конвейера, должно быть сделано так, как будто предназначается для его личного пользования. Руководитель сказал, что может прийти в любой мо­мент и проверить качество продукции. Эта новость рас­пространилась молниеносно, сломав стереотип скверной работы. Люди перестали халтурить, многим пришлось пересмотреть свое отношение к качеству выполняемой работы. Будучи мастером по установлению контактов, этот руководитель не прибегал к административным мерам, а просто апеллировал к их рабочей гордости.

Ломка старых стереотипов может быть особенно по­лезна в политике. Хорошим примером тому может слу­жить случай в штате Луизиана. Кевин Рейли, один из членов законодательного собрания штата, пробивал до­полнительные субсидии для нужд колледжей и уни­верситетов штата. Казалось, все его усилия напрасны — дополнительные средства не были выделены. Когда он в скверном настроении покидал местный Капитолий, ре-


портеры буквально атаковали его, а один из них попро­сил его поделиться своими соображениями. Он разра­зился гневной тирадой, назвав Луизиану «банановой республикой». Он заявил: «Нам только остается объ­явить штат банкротом, выйти из Соединенных Штатов и обратиться за иностранной помощью... Мы мировые лидеры по количеству безработных, матерей-одиночек, и мы на последнем месте по уровню образования».

Поначалу его замечания вызвали бурю критики, по­скольку они выходили далеко за рамки обычных поли­тических комментариев. Однако, вскоре он стал чуть ли не национальным героем. Возможно, своей тирадой он добился большего в изменении мировоззрения лю­дей в вопросах образования, чем всеми своими выступ­лениями в законодательном собрании.

Столь же успешно вы можете использовать прорыв к новым моделям поведения в повседневной жизни. Мы довольно часто вовлекаем себя в дискуссии и споры, которые начинают жить своей собственной жизнью. При­чина спора уже давным-давно забыта, но мы продолжа­ем нагнетать страсти, распаляясь все больше и больше, горя желанием «одержать победу» и доказать свою «правоту». Подобные споры могут быть разрушитель­ными не только для дружбы, но и для семейных уз. Когда они будут исчерпаны, вы можете подумать: «Как могло случиться, что дело зашло так далеко?» Но, пока вам кажется, что аргументы все еще действуют, вы не можете остановиться и посмотреть на себя со стороны. Вспомните о недавних ситуациях, в которых вы или кто-то из ваших близких оказались абсолютно зацик­ленными на чем-то. Как можно было сломать стереотип в этих случаях? Сделайте паузу и постарайтесь приду­мать не менее пяти способов сломать старую модель поведения, которые вы могли бы использовать в буду­щем в подобных ситуациях.


Стоит отвечать разумно даже на самое нера­ зумное обхождение с вами.

Лао цзы, древнекитайский мыслитель

А что, если бы у вас был такой прерыватель пороч­ной модели поведения, настроенный заранее, наподо­бие аварийного сигнала раннего срабатывания, кото­рый вызывал бы короткое замыкание или отключение «от сети» до того, как спор вышел из-под контроля? Я пришел к выводу, что юмор является одним из таких наиболее надежных аварийных прерывателей. Очень трудно разозлиться, когда вы смеетесь. У моей жены Бекки и у меня есть один такой прием, который мы всегда используем в критических ситуациях. Вы ко­гда-нибудь видели передачу «В субботу вечером в пря­мом эфире», в которой обыгрывается фраза: «Ненави­жу, когда такое происходит»? Персонажи рассказы­вают друг другу страшные вещи. Один, например, говорит, что это ужасно неприятно, когда тебе прово­дят наждачной бумагой по губам, а затем заливают рану йодом или сначала потрут морковной теркой нос, а затем прилепят к нему горчичный пластырь. Другой глубокомысленно это выслушивает, а затем говорит: «Да, я тебя хорошо понимаю. Я и сам ненавижу, когда такое происходит».

Поэтому у нас с Бекки есть такой уговор, что когда кто-то из нас чувствует, что спор переходит в разруши­тельную плоскость, он должен сказать: «Я ненавижу, когда такое происходит», после чего спорящий обязан затихнуть. Это помогает нам разрушить негативное со­стояние, воззвав к чувству юмора. Это также напоми­нает нам, что мы ненавидим эти бессмысленные споры не меньше, чем ощущение, когда тебе сначала проводят наждачной бумагой по губам, а затем заливают царапи­ны йодом.


Все, что расширяет сферу человеческих способ­ ностей, что показывает человеку, что он может совершить то, о чем раньше не смел и думать, — все это необходимо.

Бен Джонсон

В этой главе две основные идеи, и обе идут вразрез с привычными представлениями о человеческих взаи­моотношениях. Первая заключается в том, что вы про­ще и эффективнее убедите собеседника через согла­шение, а не через победу в споре. Мы живем в обществе, основанном на конкуренции, которое проводит такую четкую грань между победителями и побежденными, как будто всякое взаимодействие должно непременно заканчиваться делением на тех и других. Достаточно вспомнить рекламный плакат, популярный несколько лет назад, на котором была надпись: «Я предпочитаю борьбу, а не подчинение». Там был изображен гордый ковбой, прицеливающийся в кого-то из пистолета. Его вид говорил о том, что он готов сразиться с любым противником, кем бы тот ни был.

Но чем больше я узнаю о человеческом общении, тем больше убеждаюсь в том, что конкурентная мо­дель очень ограничена. Я уже говорил выше о вол­шебстве взаимопонимания и о том, как оно способству­ет увеличению человеческой власти. Если же вы смотрите на кого-то как на своего потенциального кон­курента, которого следует победить, то ваши отноше­ния являются чем-то прямо противоположным взаи­модействию. Все, что я знаю о человеческом общении, убеждает меня строить свои отношения на согласии, а не на конфликте, учиться подстраивать свое поведе­ние под поведение собеседника, а не пытаться преодо­леть его сопротивление. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Однако посредством убеждения и постоян-


ных упражнений мы можем радикально изменить свою  манеру общения.

Вторая идея заключается в том, что стереотипы на­шего поведения не врезаны навечно в извилины нашего мозга. Если мы постоянно делаем что-то такое, что ограничивает нас, это не значит, что мы страдаем от какой-то неизлечимой психической болезни. Просто мы привык ли бежать в колее своих стереотипов, повторяя снова и снова определенные, связанные между собой действия. Это может быть способом нашего общения с другими или способом нашего собственного мышления. Задача состоит в том, чтобы разорвать этот порочный круг, сломать стереотип и попробовать что-нибудь новенькое. Мы ведь не роботы, в программу которых заложено воспоминание о полученных травмах. Если нам что-то не нравится, все, что необходимо сделать, — это осознать и изменить. Что об этом говорит Библия? «Да изменимся мы в мгновение ока». Мы изменимся, если захотим.

Обе идеи акцентируют гибкость. Если у вас никак не складывается головоломка, вы ничего не добьетесь, если будете тупо повторять одну и ту же комбинацию снова и снова. Головоломку можно сложить, если применить немного гибкости, измениться, перестроиться, поэкспериментировать, попробовать что-нибудь новенькое. Чем более гибко мы будем вести себя, тем шире будет наш выбор, тем больше дверей мы сможем распахнуть и тем больший успех ожидает нас впереди.

В следующей главе мы рассмотрим еще один очень важный инструмент для достижения личной гибкости.


16


Смена контекста — мощь перспективы


 

у


Жизнь не статична. Только сумасшедшие и по­ койники уже не могут изменить свою точку зрения.

Эверетт Дирксен

Давайте поразмышляем о звуке человеческих ша­гов. Если я вас спрошу: «Что означает звук шагов?», вы, скорее всего, ответите: «Совершенно ничего не оз­начает». Однако не будем торопиться с выводами, а попытаемся разобраться. Если вы бежите в спешке по оживленной улице, вы, конечно, не слышите шагов. В таком случае они действительно не имеют никакого значения. А если вы одни дома ночью и вдруг слыши­те чьи-то шаги внизу? Вот они уже на лестнице, при­ближаются к вам. А теперь они имеют для вас значе­ние? Мне кажется, да. Один и тот же внешний сигнал (звук шагов) может приобретать множество различ­ных значений в зависимости от того, что он уже значил для вас в аналогичных ситуациях в прошлом. Именно ваш прошлый жизненный опыт дает вам контекст для


понимания этого сигнала, который заставляет вас испугаться или успокоиться. Например, вы можете классифицировать этот звук как звук шагов вашей жены (или мужа), которая возвращается домой пораньше. Тот, кто пережил ограбление, сразу же свяжет звук шагов с образом бандита. Таким образом, значение любого нашего жизненного опыта зависит от контекста, которым мы его окружаем. Если мы изменим контекст, то незамедлительно изменится и значение опыта. Одним из наиболее эффективных способов развития личности является развитие способности воспринимать явления жизни в правильном контексте. Этот процесс называется контекстуализацией.


  Посмотрите внимательно на этот рисунок, возьмите лист бумаги и попробуйте описать, что вы видите.

 


Здесь можно увидеть разное. Можно разглядеть шля­пу, поставленную вертикально, слесарные тиски, водо­проводный кран, указывающую вниз стрелку и т. д. Но видите ли вы английское слово «FLY»? Возможно, вы его разглядели, потому что такой прием используется для изготовления различных наклеек на бамперы и про­чих рекламных надписей. Если у вас был уже преды­дущий опыт, вы сразу увидели это слово. Но если вы его сразу не разглядели, то почему? Ведь вы сейчас его четко видите? Если вы сразу не увидели это слово, воз­можно, это произошло потому, что наше обычное вос­приятие предполагает, что слова пишутся черным на белом фоне, а не наоборот. Поэтому до тех пор, пока вы будете трактовать для себя ситуацию традиционно и не сумеете переконтекстуализировать символы, то не смо-


жете разглядеть, что здесь написано слово «FLY», пото­му что здесь оно написано белым. То же самое постоян­но происходит с нами и в жизни. Очень часто нас окру­жает море возможностей, способных сделать нашу жизнь гораздо лучше, такой, какой мы хотим ее видеть. Просто необходимо рассматривать самые большие наши про­блемы как самые большие наши возможности — если только мы можем слегка отступить в сторону от стерео­типных взглядов, выйти из привычного контекста.

Опять мы возвращаемся к тому, о чем уже много раз говорили в этой книге: ничто в мире не имеет единст­венного,, присущего только этому явлению значения. То, что мы думаем о нем, и то, как мы используем его в жизни, зависит от нашего восприятия. Любой сигнал имеет значение только в рамках определенного контек­ста, в которых мы его воспринимаем. Неприятность — это точка зрения. Ваша головная боль может быть бла­гом для торговца аспирином. Люди склонны к любому опыту приклеивать конкретную этикетку. Мы говорим, что произошло то-то и то-то, в то время как это явление может быть интерпретировано бесчисленным количест­вом способов. Мы обычно воспринимаем явления на основе того, как мы это делали в прошлом. Однако во многих случаях, изменив эти устоявшиеся модели вос­приятия, мы можем значительно обогатить нашу жизнь новыми возможностями. Важно помнить, что воспри­ятие — творческий процесс. То есть если мы восприни­маем что-то как обязанность, именно это сообщение мы передаем в свой мозг, который и вызывает психологиче­ское состояние, превращающее сигнал в реальность. Од­нако, если мы переконтекстуализируем это явление, взгля­нув на него с другой точки зрения, мы можем изменить не только наше отношение к жизни, но и реакцию на сигналы. Другими словами, мы можем изменить свои представления или восприятия практически обо всем и


в мгновение ока изменить собственные состояние и по­ведение. Именно в этом и состоит суть переконтекстуа-лизации.

Помните, мы не можем видеть мир таким, каков он есть, поскольку все вещи в нем можно интерпретировать с самых разных точек зрения. Каковы мы сами, каковы наши навыки контекстуализации, такова и наша «кар­та» мира, на которой представлена его территория.




 


Рисунок А                                                  Рисунок Б

Посмотрите, например, на рисунок А. Что вы видите на нем? Конечно, вам сразу бросается в глаза изображе­ние старой некрасивой женщины. А посмотрите теперь на рисунок Б. Вам кажется, что вы видите похожую на первую, но еще более безобразную старуху с выступаю­щим вперед подбородком, глубоко зарытым в черный меховой воротник. Посмотрите внимательно на рисунок и попробуйте описать, что это за старуха, какой у нее характер. Веселая она или грустная? О чем она думает, как вы считаете? Однако в этом рисунке есть определен­ная загадка. Художник, нарисовавший его, утверждает, что это портрет его молоденькой симпатичной дочери. Если вы переконтекстуализируете этот рисунок, то и са­ми сможете разглядеть юную особу, чуть-чуть отвернув­шуюся от вас и смотрящую вдаль. Вот вам небольшая



 

 

подсказка. То, что вы принимали за нос старухи, — это подбородок и овал лица симпатичной молодой леди. Ле­вый глаз старухи — это левое ухо девушки. Рот старухи становится ожерельем на шее молодой девушки. Если вам все еще трудно увидеть новое содержание этого ри­сунка, я предлагаю вам взглянуть на рисунок В, который сразу помогает разобраться, что к чему.

Возникает вопрос: «Почему же на рисунке Б мы ви­дим некрасивую старуху вместо симпатичной молодой девушки?» В чем здесь дело? Дело в том, что рисунок А заранее настроил вас на то, чтобы увидеть старуху. Много раз на своих семинарах я показывал половине группы рисунок А и половине группы — рисунок В. Затем я показывал им рисунок Б, и тогда обе группы начинали спорить, кто на нем изображен. Те, кто видел рисунок А, с трудом могли разглядеть изображение мо­лодой девушки. И наоборот, те, кто сначала видел рису­нок В, не могли поверить, что на рисунке Б изображена безобразная старуха.

Важно отметить, что наш прошлый жизненный опыт постоянно мешает нам видеть то, что в действительности происходит в окружающем мире. Однако есть множест­во способов увидеть или испытать одну и ту же ситуацию по-другому. Предприимчивый парень, заранее скупаю-


щий билеты на концерт, а затем перепродающий их по
более высокой цене у дверей концертного зала перед на­
чалом представления, может рассматриваться одними как
бессовестный спекулянт, наживающийся на других, а дру­гими — как благодетель, потому что они ничего не имеют против переплаты — лишь бы самим не стоять в очереди. Ключом к успеху в жизни является постоянное
представление своего опыта таким образом, который помогает вам добиться еще более совершенных результатов как для себя, так и для других.                                                                              

Если вы видите что-то столь же малым, каким оно видится, принимаете за слабость то, в чем действительно мало силы, и считаете тусклым то, что и в самом деле дает мало света, то ка­ кие у вас могут быть трудности? Это и назы­ вается естественным поведением.

Лао цзы, древнекитайский мыслитель

Переконтекстуализация — самый простой способ из­менить негативное состояние на позитивное путем изменения контекста, в котором вы воспринимаете окружающую действительность и свой опыт. Существует два основных типа переконтекстуализации, т. е. способа изменить восприятие чего бы то ни было: ситуативный и содержательный. Оба способа направлены на изменение ваших внутренних представлений путем разрешения внутреннего противоречия явления, что переводит вас в более продуктивное состояние.

Ситуативная Переконтекстуализация заключается в том, чтобы явление, которое представляется вам негатив­ным, обескураживающим или нежелательным, перенести в другую ситуацию, в другой контекст, где оно может стать значительным преимуществом. Детская литерату­ра полна примеров такой переконтекстуализации. Нос



 

 

Рудольфа, над которым люди смеялись, оказался пре­имуществом и сделал его героем в контексте темной зим­ней ночи. Вспомните мучения гадкого утенка, столь не­похожего на окружавших его уток, но именно эта непохожесть стала ценным качеством, когда он попал в лебединую стаю. Ситуативная переконтекстуализация неоценима в бизнесе. Наш упомянутый выше партнер по бизнесу, типичный «расстыковшик», поначалу пред­ставлялся нам тяжким грузом, до тех пор, пока мы не поняли в контексте доработок наших проектов, что он является ценнейшим кадром, поскольку может указать на все возможные потери, которые могут возникнуть в будущем, если мы примем эти проекты в настоящем виде. Серьезные открытия совершаются теми, кто знает, как i переконтекстуализировать свою деятельность и взгляд | на проблемы, обратив их в потенциальные ресурсы, кото­рые срабатывают в другом контексте. Например, нефть когда-то считалась вредным продуктом, загрязняющим почву и снижающим урожайность сельскохозяйствен­ных культур. И посмотрите на ценность нефти сегодня. Всего несколько лет назад все лесопилки были буквально завалены древесными опилками. Деревообрабатывающие комбинаты не знали, куда их сбыть, и тратили боль­шие деньги, чтобы от них избавиться. Один умный парень решил использовать эти отходы в другом контексте: он смешал опилки с клеем, эпоксидной смолой и более легкими жидкостями, спрессовал и получил прекрасный материал, который сейчас называется ДСП! После того как он заключил контракты и выкупил у лесопилок все эти «бесполезные» опилки, за два года он стал мульти­миллионером, потому что сырье для его производства не стоило ему практически ничего! В этом вся суть пред­принимательства: наполнять старые ресурсы новыми про­изводственными возможностями. Другими словами, пред­приниматель — это опытный реформатор.


Содержательная переконтекстуализация берет точно, такую же ситуацию и изменяет ее значение. Например, вы можете сетовать, что ваш сын болтает без умолку. Он никогда не закрывает рот! Но после содержательной переконтекстуализации этого факта вы можете подумать, что он, наверное, чрезвычайно умный парень, если ему так много хочется сказать. Есть история об одном известном армейском генерале, который мгновенно перенастроил свои войска, оказавшиеся под давлением неприятеля, просто сказав: «Мы не отступаем, мы просто; наступаем в другом направлении». Когда умирает близ­кий человек, большинство людей, воспитанных в нашей культуре, предаются печали. Почему? Причин много — чувство утраты, например. Тем не менее, в некоторых других культурах люди радуются за близкого, когда он умирает. Почему? Они переконтекстуализируют смерь, полагая, что теперь усопший будет постоянно душой с ними, что ничего во вселенной не разрушается, просто вещи переходят из одной формы в другую. Некоторые рассматривают смерть, как переход на более высокий уровень существования, это дает им повод радоваться.

Другим видом содержательной переконтекстуализа-ции является мысленное изменение того, что мы видим, слышим или представляем себе. Если вы огорчены ска­занным кем-то, вы легко можете заставить себя мыслен­но улыбаться, если представите себе, что он сказал это нараспев, в тональности вашего любимого певца. Или вы можете снова вспомнить пережитый опыт, воссоздав его в сознании, только на этот раз обложив образ гово­рящего своими любимыми цветами. Или вы даже мо­жете радикально изменить суть сказанного вам и за­ставить его извиниться. Или представьте, что этот человек произносит свою тираду, стоя где-то внизу, а вы возвышаетесь над ним. Переконтекстуализировав ка­кое-то явление, вы изменяете его значение для себя. Те-



 

 

перь совсем иного качества стимул поступает в ваш мозг, изменяя и ваше психологическое состояние, и по­ведение. В этой книге полно примеров содержательной переконтекстуализации. Глава «Семь сомнительных представлений об успехе» полностью об этом.

Начальница официанту: «Десять салатов!»

1985 Воспроизводится с разрешения Артемаса Коула. Впер-|вые напечатан в журнале «Нью вуман».

Не так давно в газете «Балтимор сан» появилась очень  трогательная и интересная статья. Перепечатанная из журнала «Ридерс дайджест», она была озаглавлена «Мальчик с необычным зрением». В ней рассказывалось о мальчике, которого звали Кэлвин Стэнли. На первый взгляд Кэлвин обычный мальчик, он катается на


велосипеде, играет в бейсбол, ходит в школу и делает практически все, что положено делать всякому одинна­дцатилетнему ребенку. Только он... ничего не видит.

Как же научился мальчик делать все это, когда мно­гие другие в такой ситуации отказываются от полноцен­ной жизни? Когда я прочел эту статью, мне стало ясно, что мать Кэлвина — профессионал в области контек-стуализации. Она сумела превратить жизненный опыт Кэлвина в преимущества в его сознании. Мать внушила ему, что все на свете именно такое, каким он это пред­ставляет. Вот несколько примеров их общения.

Мать Кэлвина вспоминает тот день, когда сын впер­вые спросил ее, почему он слепой. «Я объяснила ему, что он таким родился, и в этом нет ничьей вины». Тогда он спросил: «Почему именно я?» Я ответила: «Я не знаю почему, Кэлвин. Возможно, у Бога какие-то осо­бые планы насчет тебя». Затем она усадила сына рядом с собой и сказала ему: «Дело в том, что ты видишь, Кэл­вин. Только ты видишь руками, а не глазами, как дру­гие. И запомни, нет ничего на свете, чего бы ты не смог сделать».

Однажды Кэлвин очень огорчился, потому что вдруг понял, что никогда не увидит лица матери. «Однако мис­сис Стэнли знала, что сказать своему единственному ре­бенку, — пишет автор статьи. — Она сказала: "Кэл­вин, ты можешь увидеть мое лицо. Ты можешь увидеть его, прикасаясь своими пальцами и слушая мой голос, при этом ты сможешь рассказать обо мне гораздо боль­ше, чем те люди, которые видят меня глазами". В статье далее говорилось о том, что Кэлвин передвигается в ми­ре зрячих с непоколебимой уверенностью ребенка, кото­рый постоянно чувствует материнскую поддержку. Кэл­вин хочет стать программистом-компьютерщиком и заняться разработкой компьютерных программ для сле­пых.



 

 

Мир полон таких ребят. И он очень нуждается в людях, которые могли бы переконтекстуализировать си­туации так же эффективно, как миссис Стэнли. Мне повезло недавно встретить другого такого мастера. Его зовут Джерри Коффей. Это необыкновенный человек, который сохранил рассудок и здоровье, проведя семь лет в одиночной камере в лагере для военнопленных во Вьетнаме. Человек, который впервые слышит его рас­сказ, не может не содрогнуться. Однако ничего в этом мире не хорошо и не плохо само по себе, а только в нашем восприятии. Джерри решил воспринять случив­шееся с ним как испытание его природной стойкости и силы, как уникальную возможность лучше познать са­мого себя. Как возможность стать ближе к Богу. Как нечто такое, что однажды заставит его гордиться тем, как он прожил эти годы. В этом контексте он стал рас­сматривать все, что с ним происходило в лагере, как часть опыта по развитию его личности. Он вышел из лагеря другим человеком. Он не променял бы этот свой опыт и на миллион долларов, так он утверждает.

Вспомните о самой большой ошибке, которую вы со­вершили в прошлом году. На вас сразу же может найти грусть при одном воспоминании о ней. Но давайте рас­смотрим эту ошибку как часть приобретенного опыта. Ведь у вас в прошлом году было гораздо больше успе­хов, чем неудач. Если вы рассмотрите ее таким образом, вы поймете, что из этой ошибки вы извлекли большее, чем из многих положительных дел, которые совершили в прошлом году.

Итак, вы можете казнить себя за ошибки, а можете и переконтекстуализировать этот опыт таким образом, что сосредоточитесь на том новом, чему научились. Из лю­бого опыта можно извлечь очень много разных уроков. Все дело в том, что именно из этого опыта вы возьмете для себя в качестве содержания и на чем сосредоточи-


они согласились посмотреть на дело в таком контексте, на который указал он. Вся суть убеждения состоит в том, чтобы изменить чье-то восприятие.

В основном переконтекстуализации делаются не на­ми, а для нас. Кто-то другой изменяет контексты, а мы реагируем на это. Что такое, по сути, рекламная дея­тельность, как не громадная отрасль, единственная за­дача которой заключается в контекстуализации и пере­контекстуализации массового сознания? Разве вы действительно верите в то, что есть что-то очень мужест­венное в определенном сорте пива или что-то особо сек­суальное в определенном сорте сигарет? Если вы уго­стите какого-нибудь аборигена сигаретой «Вирджиния слимз», он не скажет: «Да, в этом есть что-то сексуаль­ное». Но рекламщики создали определенное мнение, на которое мы реагируем. Если они видят, что мы реагиру­ем недостаточно бурно, они придумывают новый кон­текст и следят за тем, как он срабатывает.

Одна из самых грандиозных рекламных переконтек­стуализации за всю историю была проведена компанией «Пепси-кола». С незапамятных времен кока-кола счи­талась самым популярным прохладительным напитком. Его история, традиции и положение на рынке казались незыблемыми. Не было ничего, что помогло бы «Пепси» победить «Кока-колу» на ее собственной территории. Ес­ли ты конкурируешь с классиком, глупо говорить: «Я еще больший классик, чем он». Люди просто не поверят.

Вместо этого компания «Пепси» сделала такой ход: она переконтекстуализировала те восприятия, которые уже существовали у людей. Заявив, что Новое Поколе­ние выбирает пепси, она превратила свою слабость в силу. Пепси заявляла: «Конечно, те ребята были коро­лями, но давайте посмотрим на сегодняшнее поколе­ние. Разве вам нужен вчерашний продукт или вы хоти­те сегодняшний, свой собственный?» Проводимая


фирмой «Пепси» реклама переконтекстуализировала традиционное превосходство кока-колы в недостаток (традиция принадлежит теперь прошлому, а не буду­щему). Рекламщики переконтекстуализировали статус пепси-колы как второй скрипки в преимущество.

Что же произошло потом? «Кока-кола» решила, что она должна играть на поле «Пепси». Она вышла в свет со своим новом продуктом под названием «новая кока-кола», Теперь остается ждать и следить, сработа­ет ли эта переконтекстуализация, совместившая в соз­нании людей классическую «коку» и новую — типа «пепси». Но эта конкуренция представляет собой ве­ликолепный пример переконтекстуализации, посколь­ку вся борьба велась всего-навсего за имидж. Весь вопрос сводился к тому, чья реклама прочнее укоре­нится в сознании людей. В этом газированном слад­ком напитке, который, кстати, разрушает зубы, не было никакого внутреннего социального содержания. Нет никакой особой принципиальной разницы между вку­сом пепси и кока-колы. Тем не менее, хитроумным способом изменив контекст, компании «Пепси» уда­лось добиться одного из самых замечательных рыноч­ных успехов в современной истории.

Переконтекстуализация была в основе отпора, кото­рый получил генерал Уильям Вестморленд от телеком­пании Си-би-эс, на которую генерал подал в суд за кле­вету, оценив свой моральный ущерб в 120 миллионов долларов. Когда Вестморленд обращался в суд, он был чрезвычайно популярен и его точка зрения относитель­но этого процесса вызывала симпатию населения. Жур­нал «Тиви гайд» поместил на своих страницах статью под заголовком «Анатомия клеветы». Си-би-эс, осозна­вая, как сложно будет выиграть процесс, обратилась к агенту по связям с общественностью Джону Скэнлону, который развернул кампанию в поддержку Вестмор-


ленда, отвлекая внимание людей от тех обвинений, ко­торые прозвучали в телесюжете передачи «60 минут» в адрес генерала и которые Си-би-эс надеялось доказать. В результате все закончилось тем, что Вестморленд за­брал свое дело из суда в обмен на устные извинения, а компания Си-би-эс осталась бесконечно благодарной Скэнлону за его искусство переконтекстуализации об­щественного мнения.

Или возьмите политику. По мере того как в эту область проникает все больше специалистов по марке­тингу и консультантов, борьба за переконтекстуализа-цию становится основной частью американской поли­тики. Временами кажется, что это ее единственная забота. После предвыборных дебатов между Рейга­ном и Мондейлом репортерам буквально не давали покоя преследования функционеров из обоих лагерей, заставлявших их придумывать для каждого слова и жеста их патронов самые выигрышные контексты. В чем причина? Очевидно, содержание оказалось гораз­до менее насыщенным, чем контекст, который они пы­тались навязать.

Именно Рейгану удалось добиться одной из самых искусных переконтекстуализации во время вторых де­батов. Еще во время первых дебатов был затронут во­прос о его возрасте. Само по себе это уже было элементом переконтекстуализации со стороны его противников.  Ведь люди уже знали до того, сколько ему лет, не правда ли? Но его шаркающая походка и комментарии по этому поводу прессы переконтекстуализировали это из рядового факта в потенциальную профнепригодность. Во время вторых дебатов Мондейл выступил с комментариями, которые опять позволили считать возраст Рей­гана существенным недостатком. Люди ждали от Рей­гана ответа. В своей обычной шутливой манере он сказал, что, мол, нет, не собирается он обсуждать вопрос возрас-



 

 

та, щадя чувства своего оппонента, потому что это зна­чило бы выставить напоказ его молодость и неопыт­ность. Так одной фразой он полностью переконтекстуа-лизировал вопрос таким образом, что он был снят с повестки дня предвыборного марафона.

Многим из нас переконтекстуализация представля­ется более легкой, когда мы общаемся с другими людь­ми, чем при общении с самими собой. Когда мы пытаем­ся продать кому-то свою старую машину, то понимаем, что должны построить свою «рекламную кампанию» таким образом, чтобы подчеркнуть все хорошее, что есть в этом автомобиле, оставляя в тени все его недостатки. Если у вашего потенциального покупателя сложился иной подход, ваша задача заключается в том, чтобы за­ставить его изменить свое восприятие. Однако не мно­гие из нас задумывались о том, как переконтекстуализировать наше общение с самими собой. Предположим, что-то с нами произошло. Мы формируем свое собст­венное представление об этом факте. И считаем, что с этим представлением нам предстоит жить дальше. По­думайте, разве это не безумие?! Это как сесть за руль, включить зажигание, тронуться с места и только потом начать думать, куда же мы все-таки едем.

Нет, нам необходимо научиться вести диалог с сами­ми собой с такой же настойчивостью и убедительно­стью, как и в бизнесе. Вы должны уметь контекстуали-зировать и переконтекстуализировать свой опыт таким образом, чтобы он работал на вас. Это можно сделать даже просто путем детального размышления.

Нам всем встречались в жизни застенчивые молодые люди, которые стали такими робкими, пережив несчаст­ную любовь. Они чувствуют себя уязвленными или ущербными, стараясь сторониться подобных взаимоот­ношений. В действительности же, если разобраться, то любовь, пусть и несчастная, доставляла им гораздо боль-


ше радости, чем боли. Именно поэтому им было так трудно расстаться с любимым человеком. Но, отбросив прият­ные воспоминания и сосредоточившись только на пло­хих, они извлекли из этой истории только негативный опыт. Задача заключается в том, чтобы изменить контекст: вспомнить радостные моменты того эпизода, увидеть новые приобретения, ощутить, как обогатилась ваша душа. Ведь возникает возможность двигаться дальше, отталкиваясь от положительного, а не от отрицательного контекста, и получить новую энергию для создания бо­лее прочных взаимоотношений в будущем.

Вспомните три ситуации из вашей жизни, которые в
настоящее время требуют от вас напряжения всех сил.
Сколько различных подходов к каждой из этих ситуаций вы можете указать? Сколько контекстов можете
построить вокруг каждой из них? Что вы чувствуете,
когда смотрите на эти ситуации под другим углом? На
какие действия побуждает вас такой взгляд?                              

Я уже слышу, как кое-кто из вас говорит: «Это не так просто сделать. Иногда мы бываем в депрессии». Какая ерунда! Что такое депрессия? Это не более чем психологическое состояние. Помните, в предыдущих главах мы обсуждали ассоциацию и диссоциацию? Обязательным условием собственной переконтекстуализации является? способность диссоциироваться (отвлечься) от опыта подавленности и увидеть его в другой перспективе. Тогда вы сможете изменить свое внутреннее представление и свою физиологию. Если ранее вы находились в непро­дуктивном состоянии, то сейчас вы знаете, как изменить его. Если видите что-то в неблагоприятном контексте, то достаточно всего лишь сменить контекст.

Одним из способов переконтекстуализации являет­ся замена значения опыта или поведения. Представьте себе ситуацию, в которой кто-то делает то, что вам не нравится, при этом вы начинаете думать, что поведение


этого человека имеет определенное значение. Предста­вим себе супружескую пару, в которой муж любит гото­вить, при этом ему очень важно, чтобы результатами его кулинарной деятельности восхищались. Однако его су­пруга ничего не говорит за едой и этим очень расстраи­вает мужа, который думает, что если ей нравится приго­товленная им еда, она должна об этом сказать; если же она молчит, значит, она недовольна. Что бы вы стали делать, чтобы изменить контекст его восприятия пове­дения супруги?

Помните, самое главное для него — оценка его труда. Переконтекстуализация значений подразумевает изме­нение восприятия этим человеком важного для него мо­мента, причем изменение таким способом, который ранее не приходил ему в голову. Например, можно сказать этому повару-любителю, что его жене так нравится при­готовленная им еда, что она просто не хочет отвлекаться на разговоры, а хочет получать удовольствие от его стряп­ни. Действия часто красноречивее слов, не так ли?

Другим вариантом может стать попытка перекон­текстуализировать его собственное поведение. Мы мо­жем спросить: «А разве вы сами всегда хвалите стряп­ню жены, когда она вам нравится?» Поведение жены вызывало у него недоумение только в том контексте, который он применил. В подобных случаях необходи­ма лишь небольшая гибкость, чтобы изменить контекст.

Второй тип переконтекстуализации подразумевает из­менение чего-то, что вам не нравится в себе. Как прави­ло, вам оно не нравится по той причине, что окружаю­щие выказывают к этому негативное отношение или оно не приносит вам желанных результатов. Вариан­том переконтекстуализации в таком случае является представление для себя другой ситуации или другого контекста, в котором это же поведение может оказаться полезным и принести вам то, что вы хотите.


Предположим, вы продавец. Вы прилагаете колос­сальные усилия, чтобы изучить свой товар до мельчай­ших подробностей. Но, оказавшись за прилавком, об­рушиваете на своих покупателей лавину информации, перегружая их сознание и затормаживая их мотива­цию на покупку. В этом случае надо спросить себя: а где еще могут пригодиться мои энциклопедические зна­ния? А что, если вам сесть и написать вариант реклам­ного буклета? Или техническую справку об этом това­ре? Владея обширной информацией и имея к ней доступ, вы можете быть полезным в проведении испы­таний новых изделий или хотя бы в том, чтобы помочь собственным детям в выполнении домашнего задания. Как видите, проблема не в самом поведении, а в кон­тексте, в котором оно используется. Вы можете при­вести подобные примеры из своей собственной жизни? Всякое человеческое поведение в определенном кон­тексте может оказаться полезным. Замедленная реак­ция — не очень хорошее качество, верно? Но разве не прекрасно промедлить с проявлением злости или не­нависти, отложив их до лучших времен, а потом совсем забыть о них?

Переконтекстуализация может помочь вам отделать­ся от образов и опыта, которые докучают вам. Вспом­ните о ком-то или о чем-то, что давит на ваше сознание, вызывая беспокойство. Например, вы приходите домой после напряженного рабочего дня расстроенным, пото­му что все время думаете о совершенно нелепом проек­те, которым ваш начальник озадачил вас в самую по­следнюю минуту. Вместо того чтобы оставить мысли о нем на работе, вы принесли их с собой домой. Вы смот­рите телевизор с детьми, а из головы все не выходит ваш вздорный начальник и его дурацкий проект.

Вместо того чтобы «сушить» свои мозги в течение всех выходных, вы можете легко переконтекстуализи-



 

 

ровать этот свой негативный опыт таким образом, чтобы ваше настроение улучшилось. Начните с попытки дис­социироваться от этой ситуации. Представьте себе сво­его начальника, а теперь вообразите, что вы берете его в руку и зажимаете в кулаке. Мысленно наденьте не не­го смешную маску: большой нос, очки и пышные усы. Представьте себе, что он заговорил смешным «муль-тяшным» голосом. Или, наоборот, пусть он говорит с вами задушевным голосом, пусть потреплет по плечу и обратится к вам с просьбой помочь ему в этом проекте, при этом скажет, что вы ему очень нужны. После того как вы сочинили эту историю, возможно, вы поймете, что и на начальника оказывают давление, просто он не успел вам сказать, как вы ему нужны. Возможно, вы вспомни­те, что и сами тоже как-то поступили подобным образом со своим подчиненным. Спросите себя честно, стоит ли ситуация того, чтобы испортить себе выходные, и есть ли причина для беспокойства, когда вы дома.

Я не хочу сказать, что это несерьезная проблема. Возможно, вам вообще нужна новая работа или надо наладить взаимоотношения там, где вы сейчас работае­те. Но, если дело обстоит именно так, вам нужно взять­ся за решение проблемы, вместо того чтобы раздражать­ся по мелочам и срывать свою обиду на домашних. Поупражняйтесь в переконтекстуализации. В следую­щий раз, когда вы увидите своего начальника, вы увиди­те и ту смешную маску на его лице. Возможно, вы по­чувствуете себя совершенно по-другому, когда он будет разговаривать с вами. Таким образом вы создадите но­вую обратную связь и совершенно новую основу для вашего взаимодействия, освобожденную от прошлого не­гативного опыта контактов.

Мне доводилось пользоваться подобной переконтек-стуализацией небольшими порциями в отношении лю­дей, которым собственные проблемы казались чрезвы-


чайно большими. В сложных ситуациях вам тоже мо­жет понадобиться целая серия малых переконтекстуа-лизаций, чтобы постепенно, но основательно входить в желаемое состояние, благоприятное для решения основ­ной задачи.

В своем самом широком аспекте переконтекстуали-зация может быть использована для снятия отрица­тельных ощущений по отношению к чему бы то ни было или к кому бы то ни было. Один из наиболее эффектив­ных методов — представить себя зрителем в кино или театре. Взирайте на свой собственный негативный опыт, как на кинофильм, который демонстрируется на экра­не. Сначала вы можете запустить пленку на повышен­ной скорости, сделав движения персонажей судорож­ными. Можете попробовать наложить на него любую музыку, переписать звук. Затем можете прокрутить пленку назад, наблюдая за тем, как изображение стано­вится все более и более абсурдным. Попробуйте этот метод на чем-то, что особенно вас допекает. Вы почувст­вуете, что это событие или этот человек вскоре утратит свою негативную силу.

Этот же метод можно успешно применять и в отно­шении различных фобий (страхов), но здесь нужно не­сколько изменить подход. Сделать это нужно следую­щим образом. Дело в том, что фобия часто гнездится глубоко на кинестетическом уровне, поэтому вам нуж­но несколько удалиться от нее, чтобы подобрать эффек­тивный контекст. При фобии реакции настолько силь­ны, что люди могут прореагировать даже только на мысль о чем-то. Способ воздействия на таких людей заключается в том, чтобы диссоциировать их от их пред­ставлений, повторив эту процедуру несколько раз. Мы называем это двойной диссоциацией. Например, если у вас есть фобия относительно чего-нибудь, попробуйте следующее упражнение. Вернитесь мысленно в то вре-


мя, когда вы были полны жизненных сил и энергии. Вернитесь в то состояние и попробуйте ощутить те силь­ные чувства уверенности в себе, которые вами тогда владели. Представьте себя внутри сверкающей защит­ной оболочки. Обеспечив себе такую защиту, отправ­ляйтесь мысленно в свой любимый кинотеатр. Усажи­вайтесь в удобное кресло, откуда экран прекрасно виден. Затем представьте, что вы покидаете свое бренное тело, проникаете в будку киномеханика, при этом постоянно ощущая вокруг себя защитную оболочку. Посмотрите на себя из будки киномеханика. Вы видите себя сидя­щим в зрительном зале и смотрящим на экран.

После того как вы все это мысленно проделали, взгля­ните на экран. Там вы увидите стоп-кадр, черно-белое изображение своего страха или какого-то собственно­го ужасного опыта, который вас постоянно беспокоит. Из будки киномеханика вы смотрите на самого себя, сидящего в зрительном зале и наблюдающего за тем, что происходит на экране, то есть вы дважды диссоции­руетесь от всего происходящего. В этом состоянии нач­ните быстро отматывать черно-белый ролик назад, так чтобы все ваши фобии казались на экране дешевым домашним видеофильмом или старомодной комедией. Обратите внимание на забавную реакцию, которую в вас вызывает зрелище самого себя, наблюдающего за происходящим на экране.

Пойдем дальше. Я хочу, чтобы та ваша часть, кото­рая полна сил и энергии, та часть, которая сидит в будке киномеханика, вернулась туда, где сидит ваше тело, а потом вышла и стала перед экраном. Вы должны все это проделать с очень спокойным, уверенным видом. После этого скажите себе, сидящему в зале, что вы вни­мательно наблюдаете за ним и знаете два-три способа, чтобы избавиться от этого неудачного прошлого опыта, два-три способа изменить контекст, которые помогут


по-другому взглянуть на ситуацию сейчас и в буду­щем, — те пути, с которыми вы раньше не могли спра­виться, но по которым можете направиться теперь, ко­гда ваше восприятие окружающего мира стало более зрелым. Вам незачем больше страдать от этой боли и этого страха. Сейчас вы на более высоком энергетиче­ском уровне, чем тогда, когда вы были моложе, весь тот прошлый опыт уже история, не более того.

Помогите своему более молодому второму «я» на экране справиться с тем, что ранее казалось непобеди­мым, затем вернитесь на место в зрительном зале и про­должайте наблюдать за теми изменениями, которые про­исходят на экране. Прокрутите мысленно ту же самую сцену, но пусть на этот раз ваше более молодое второе «я» справляется с ситуацией по-другому, обогатившись новыми знаниями и опытом. После этого снова подой­дите к экрану и поздравьте себя более молодого с успе­хом и с освобождением от прежней фобии. Затем снова слейтесь со своим младшим «я», помня о том, что это теперь гораздо более энергичный и опытный человек, чем когда-либо еще в жизни. Поступите точно так же со всеми своими фобиями, которые вас преследуют, а затем помогите своим друзьям.

Это очень эффективная процедура. Мне удавалось освобождать людей от фобий, которые преследовали их всю жизнь, и делать это буквально за считанные мину­ты. Почему этот метод срабатывает? Потому что по­пасть под влияние фобий означает приобрести специ­фические внутренние представления. Изменив эти представления, мы изменяем само состояние, в которое впадает человек, вспомнив о том или ином пережива­нии или эпизоде.

Некоторым людям при выполнении этих упражне­ний требуется такой уровень внутренней дисциплины, такая сила воображения, к которым, возможно, ранее


у них никогда не было доступа. Поэтому некоторые из мыслительных стратегий, которые я здесь предлагаю, поначалу могут показаться вам необычными и стран­ными. Однако ваш мозг легко может с этим справить­ся, а если вы будете тщательно прорабатывать эти стра­тегии, вы постепенно привыкнете к такой методике.

Занимаясь преконтекстуализацией, необходимо пом­нить, что любое человеческое поведение вырабатывает­ся в определенном контексте и всегда преследует опре­деленную цель. Люди курят не потому, что им нравится наполнять легкие канцерогенными веществами. Они де­лают это потому, что курение дает им возможность чув­ствовать себя более комфортно в определенных соци­альных контекстах. Поэтому в некоторых случаях невозможно переконтекстуализировать поведение, не продумав заранее, что будет выполнять те полезные функции, которые выполняли эти формы поведения. Такая проблема может возникнуть, если, например, пы­таться лечить от курения методом электрошоковой те­рапии. Я не хочу сказать, что этот метод неэффективен. Но надо подумать и о том, что заменит вам сигарету в определенных контекстах. А то от курения вы избави­тесь, но можете приобрести что-нибудь похуже. Напри­мер, какой-нибудь невроз или привычку переедать.

Любое человеческое поведение в том или ином смыс­ле является адаптивным, то есть приспосабливаемым; оно предназначено для удовлетворения определенной потребности. Не так уж трудно заставить людей возне­навидеть курение. Но я хочу заставить их поверить в то, что я могу предложить им на выбор новые поведен­ческие модели, которые будут удовлетворять ту же по­требность, но без негативных побочных эффектов, кото­рые неизбежно создает курение. Если курение дает возможность расслабиться, почувствовать уверенность в себе или сконцентрироваться на чем-то, можно ис-


пользовать для этого более элегантную модель поведе­ния, которая будет способствовать удовлетворению тех же потребностей.

Ричард Бэндлер и Джон Грайндер разработали шес-тиступенчатую методику, предназначенную для транс­формации нежелательной поведенческой модели в бо­лее приемлемые, сохранив все преимущества старого поведения.

1. Выявите ту форму поведения, которую вы хо­ тите изменить.

2. Установите связь с той частью подсознания, которая вырабатывает это поведение. Уйдите в се­бя и, оставаясь в состоянии чуткой пассивности, чтобы обнаруживать любые изменения в ощущениях, визу­альных и аудитивных внутренних представлениях, за­дайте себе следующий вопрос: «Хочет ли та часть под­сознания, которая вырабатывает поведением, взаимо­действовать с сознательной частью моего «я»?»

Затем попросите эту часть (назовем ее частью) уси­лить тот сигнал, который вы уловили, если она хочет сказать «да», и ослабить, если она хочет сказать «нет». Проверьте выдачу этих ответов «да» или «нет» так, чтобы вы могли отличать их друг от друга.

3. Отделите намерение от поведения. Поблагода­рите эту часть х за желание сотрудничать с вами. Те­перь спросите, хочет ли она, чтобы вы узнали, что она пытается для вас сделать, генерируя поведением. За­давая этот вопрос, будьте внимательны, чтобы суметь распознать ответ «да» или «нет». Вспомните, какие пре­имущества такое поведение давало вам в прошлом, и затем поблагодарите часть за сохранение столь важ­ных для вас преимуществ.

4. Создайте альтернативные формы поведения с целью удовлетворения тех же намерений. Уйдите


в себя и вступите в контакт с наиболее созидательной частью вашего сознания, попросив ее выработать для вас три альтернативные формы поведения, которые столь же хороши или даже лучше, чем поведением, в удовле­творении намерения той предыдущей части, с которой вы общались ранее. Пусть ваша творческая часть по­даст вам сигнал «да», когда закончит выработку трех новых форм поведения... Теперь попросите творческую часть открыть вам эти три новые формы поведения.

5. Пусть часть х примет новые формы поведения и ответственность за их генерирование при необхо­ димости. Теперь спросите часть х, являются ли три новые формы поведения столь же эффективными, как поведение х:

А затем спросите часть х, готова ли она принять на себя ответственность за генерирование новых форм по­ведения в соответствующих ситуациях, когда должны быть выполнены планируемые намерения.

6. Сделайте экологическую проверку. Уйдите в се­бя и спросите, есть ли какая-нибудь часть, которая воз­ражает против тех переговоров, которые только что со­стоялись, или все части готовы поддержать их. Теперь сделайте шаг в будущее и представьте себе такую си­туацию, которая вызывала бы ранее старое поведение, при этом постарайтесь испытать опыт от какой-нибудь новой формы поведения, продолжая двигаться в направ­лении тех выгод, которые вам нужны. Затем войдите в другую ситуацию из будущего, которая ранее вызыва­ла бы нежелательное поведение, и испытайте действие другой альтернативной формы.

Если же вы получили сигнал о том, что другие части вашего «я» возражают против новых форм поведения, следует начать с самого начала: выявить ту часть, кото­рая возражает, какие преимущества давала она вам в про-


шлом, заставить поработать ее с частью х над выработ­кой новых форм поведения, позволяющих сохранить вы­годы, которые вы получали от старого поведения, и таким образом создать для вас новый комплект форм. Может показаться мистическим, когда мы устраиваем диалог между различными частями своего «я», но именно эта методика обладает гипнотическим эффектом и ее с успе­хом использовали такие специалисты, как доктор Эрик-сон, доктор Бэндлер и доктор Грайндер.

Если, например, вы считаете, что постоянно переедае­те, то можете создать себе такую модель переключения, которая заставит вас прибегать к новым формам пове­дения, или вы можете выявить такое поведение, которое нуждается в замене. Вы можете спросить свое подсо­знание, какую пользу получали от данного поведения в прошлом. Возможно, вы обнаружите, что садились за стол поесть только для того, чтобы изменить свое внут­реннее состояние, например, скрасить одиночество. Или, возможно, еда помогала вам создать в себе чувство без­опасности или расслабиться. После этого вы можете создать три новые формы поведения, которые также да­ют вам избавление от одиночества, чувство безопасно­сти или расслабления. Возможно, вам стоит записаться в какой-нибудь оздоровительный клуб, где вы были бы постоянно среди людей и чувствовали бы себя в безо­пасности, расслаблялись с друзьями и в то же время сбрасывали вес, добиваясь тем самым еще большего чув­ства уверенности в себе. Возможно, вам необходимо за­няться медитацией, чтобы вызвать в себе ощущение еди­нения со всей вселенной, и благодаря этому чувствовать себя гораздо увереннее и защищеннее, чем когда пре­даетесь чревоугодию.

После того как вы создали эти альтернативы, про­верьте, не нарушают ли они вашу конгруэнтность, то есть убедитесь, что все ваше существо готово поддер-


жать вас в вашем желании перейти на альтернативное поведение. Если вы чувствуете цельность, то эта вы­бранная вами новая методика создаст для вас формы поведения, которые поддержат вас в стремлении отка­заться от вредной привычки переедать. После этого сде­лайте шаг в будущее и попытайтесь в своем воображе­нии испытать эффективность новых моделей поведения, отмечая результаты, которые они дают. Поблагодарите свое подсознание и сознание за выработку этих новых форм поведения и получайте удовольствие от них. Вы можете использовать также методику «свиста», чтобы перейти от одного поведения к другому, если убедились в том, что новые формы удовлетворяют вас более полно, чем нежелательное старое поведение. Вы сделали для себя новый выбор.

Практически любой негативный опыт может быть подвергнут переконтекстуализации и превращен в по­зитивный. Вспомните, как часто вы говорили: «Когда-то я, наверное, вспомню об этом и буду смеяться». По­чему бы не сделать это прямо сейчас? Главное — сменить перспективу, все дело в этом.

Важно отметить, что, перепрограммировав внутрен­ние представления человека с помощью какой-либо из методик, описанных в этой книге, нельзя гарантировать, что он не вернется к старому поведению, если получал от него гораздо больше пользы, чем от альтернативно­го. Например, вы помогли женщине, у которой по непо­нятным причинам немеют ноги, узнать, что происходит в ее сознании и физиологии, когда это случается. После этого она учится подавать сигнал в свое сознание, чтобы ее ноги вновь стали нормальными. Однако эта стран­ная болезнь может вернуться к ней, если она обнару­жит, что, выздоровев, перестала получать вторичные пре­имущества, которые ей давала болезнь: муж мыл за нее посуду, уделял ей больше внимания, массировал ее ногу


Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 36; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ