Тема 10: МАТРИЧНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Тема 8: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
План.
1. Финансовая стратегия.
2. Маркетинговая стратегия.
3. Производственная стратегия.
4. Инвестиционная стратегия.
Финансовая стратегия
Исходя из общей стратегии предприятия и прогноза конъюнктуры финансового рынка формируется система целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия на период разработки стратегии.
Под финансовой стратегией следует понимать стратегию управления, формирования, распределения и использования финансовых ресурсов на предприятии для реализации общей стратегии.
В процессе реализации финансовой стратегии предприятия решаются следующие задачи:
1. Обеспечение финансовой устойчивости предприятия.
2. Оптимизация денежного оборота и поддержание его постоянной платежеспособности.
3. Обеспечение получения оптимальной прибыли.
4. Обеспечение минимизации рисков от финансовой деятельности.
5. Обобщенный алгоритм разработки и реализации финансовой стратегии выглядит следующим образом:
6. Исследование внешней экономической среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия.
7. Анализ существующего финансового состояния предприятия и его текущей платежеспособности.
8. Разработка финансовой стратегии для обеспечения общей стратегии.
9. Составление текущих планов финансовой деятельности предприятия для обеспечения финансовой стратегии.
|
|
|
10. Управление, координация и контроль финансовым состоянием предприятия путем принятия решений по отдельным аспектам стратегического, тактического и текущего планов.
Маркетинговая стратегия
Маркетинговая стратегия формируется на основе анализа рыночной ситуации и предполагает построение системы управления предприятием, направленной на продвижение товаров и услуг на рынок и удовлетворение потребностей потребителя.
Маркетинговая стратегия – это комплекс приемов, с помощью которых предприятие формирует цели маркетинга и организует реализацию этих целей на рынке.
Основные элементы маркетинговой стратегии:
1. Формулирование целей фирмы (подразумевает выработку принципов своего дальнейшего развития, определения места на рынке);
2. Определение потенциальных потребителей;
3. Организация производства, производственного процесса;
4. Разработка методов доставки продукта покупателям;
5. Контроль и анализ произведенных мероприятий.
Структурная схема маркетинговой стратегии предприятия представлена на рисунке 1.
Из структурной схемы видно, что маркетинговая стратегия направлена на все стороны деятельности предприятия как по влиянию со стороны внешней среды, так и внутри предприятия с целью создания условий для удовлетворения запросов потребителей, т.е. создания необходимых потребительских функций и реализации их на рынке.
|
|
|
 |
Рисунок 1 - Структурная схема маркетинговой стратегии предприятия
Производственная стратегия
Стратегическая цель производственной стратегии — удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.
Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.
Основные позиции производственной стратегии:
1. Сфокусировать оптимальные производственные мощности.
2. Создать эффективную систему координации производства с высоким качеством менеджмента.
3. Использование наиболее эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых, в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли.
|
|
|
4. Гибкость производства - (включает) бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение ассортимента и характеристик выпускаемой продукции в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализом маркетологов.
5. Эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы.
6. Выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество.
7. Разработать программу оптимизации производственной инфраструктуры (тепло, водо-, энергоснабжения, размещение элементов производственного комплекса и коммуникаций).
8. Установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия.
Инвестиционная стратегия
Под инвестиционной стратегией следует понимать формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения в рамках его общей стратегии.
Формирование инвестиционной стратегии предприятия базируется на прогнозировании условий осуществления инвестиционной деятельности и конъюнктуры рынка.
|
|
|
Основными целями инвестиционной стратегии являются:
- Обеспечение высоких темпов экономического развития предприятия за счет эффективности инвестиционной деятельности;
- Обеспечение оптимизации прибыли от инвестиционной деятельности при использовании как внешних, так и внутренних источников финансирования;
- Обеспечение минимизации инвестиционных рисков;
- Обеспечение распределения инвестиций в портфеле для обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия при реализации стратегических задач.
Для выполнения указанных целей выполняются следующие задачи инвестиционной стратегии в предложенной последовательности:
1. Исследование внешней инвестиционной среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия.
2. Анализ эффективности использования привлеченных ресурсов и собственных источников финансирования деятельности предприятия.
3. Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия в обеспечение его общей стратегии.
4. Поиск, оценка, формирование и обеспечение инвестиционными ресурсами предприятия.
5. Составление стратегических, тактических и оперативных планов по обеспечению предприятия инвестиционными ресурсами.
6. Управление, координация и контроль инвестиционными ресурсами предприятия в процессе реализации его общей стратегии.
Стратегия управления персоналом -это программно-целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, увязывать их во времени, оперативно управлять ими и контролировать результаты.
Необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес–среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
- оценка квалификации;
- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.
- развитие персонала.
Основные цели стратегии управления персоналом:
- Обеспечение потребности организации в персонале.
- Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
- Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях.
- Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.
- Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
- Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Стратегия НИОКР –это стратегия создания и использования нововведений различного типа, это взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.
Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.
Стратегия организационного развития –это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.
Стратегия международной деятельности предприятия отражает следующие вопросы:
- стратегические цели экспортера;
- стратегические цели импортера;
- прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности предприятия;
- обоснование и согласование Стратегии международной деятельности предприятия.
Стратегии развития системы менеджмента отражает следующие вопросы:
- анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента предприятия за последние пять лет;
- выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента предприятия;
- обоснование и согласование Стратегии развития системы менеджмента.
Тема 10: МАТРИЧНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
План:
1. Матрица БКГ.
2. Матрица General Electric.
3. Матрица Хоуфера (матрица жизненного цикла).
4. Матрица Стратегических соответствий.
Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля.
Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто:
- матрица «рост / доля», разработанная компанией Boston Consulting Group;
- матрица «привлекательность в отрасли / положение в конкуренции», созданная компанией General Electric;
- матрица жизненного цикла отрасли Hofer / A.D.Little.
Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ).
Матрица БКГ
Матрица БКГ (матрица Бостонской консалтинговой группы) - это метод стратегического планирования на предприятии, он используется для сопоставления различных изделий и формирования продуктово - рыночной стратегии предприятия.
Основная идея метода – стратегия продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла продукта. Его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста рынка (спроса, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доле рынка ведущего конкурента.
Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента = 30%, то относительная доля рынка для А составит: 
.
Если бизнес Б имеет самую большую долю на рынке = 40%, а основной конкурент – 30%, то то относительная доля рынка для Б составит: 
.
Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в перспективе. Для каждого изделия (номенклатурной позиции) делается оценка приведенных двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки.
Матрица БКГ - двухмерная модель, сравнивающая позиции продуктов/хозяйственных подразделений компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. Т.е. модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.
Матрица предполагает рассмотрение четырех сценариев, которые получили название "Звезда", "Дойная корова", "Вопросительные знаки", "Собаки".
"Звезда" – продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. "Звезды" обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Компания с продукцией в этом квадранте обычно тратит значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда затраты с течением времени уменьшаются.
"Дойная корова" - продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Они - основной источник прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения, уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт/вид деятельности.
"Вопросительные знаки" ("трудные дети") существуют в растущем рынке, однако они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства. "Вопросительным знакам" стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «Звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.
"Собаки" имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют затрат средств и непропорционально большого объема ресурсов компании. К слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; более сильные компании-собаки могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от бизнес-единиц этой группы.
Матрица имеет вид, изображенный на рис. 2. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение/изделие представлено в виде круга, размер которого определяется долей прибыли этого подразделения/изделия в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.
В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка молодых звезд, неспособных пока обходиться собственными средствами для роста, и вопросительных знаков, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. В случае успеха молодые звезды становятся звездами, полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами.
 |
Рисунок 2 - Матрица БКГ
Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути (обозначенным пунктирной линией):
«Вопросительные знаки» → «Звезды» (требующие финансовых ресурсов) → «Звезды», (обеспечивающие собственные потребности) → "Дойные коровы".
Матрица предлагает следующий набор решений и принципов формирования номенклатуры:
- «Звезды» оберегать и укреплять;
- по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
- для «Дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;
- «Вопросительные знаки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;
- комбинация продуктов «Вопросительные знаки», «Звезды» и «Коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
- комбинация «Вопросительные знаки» и «Звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
- комбинация «Коровы» и «Собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.
Пунктирная наклонная линия показывает величину переменных затрат, пропорциональных объему производства изделий, а пунктирная горизонтальная линия показывает величину постоянных затрат на производство.
Матрица БКГ включает два случая, с трагическим исходом для компаний:
1) когда позиции звезды ослабевают, она становится вопросительным знаком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку;
2) когда дойная корова теряет и лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой.
К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.
К достоинствам матрицы БКГ следует отнести то, что она:
- выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля;
- показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься;
- объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных видов бизнеса;
- предлагает удачные способы рационализации, как для стратегии инвестирования, так и для стратегии ликвидации;
- акцентирует внимание на движении наличности, потребности в инвестициях и прибыльности от каждого вида бизнеса, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании с целью оптимизации своего портфеля сфер бизнеса.
У БКГ- матрицы имеются недостатки:
- матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;
- для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности;
- матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров;
- матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса.
Матрица General Electric
В матрице General Electric положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок позиции подразделения в конкуренции (ось Х) и долгосрочной привлекательности отрасли (ось Y).
Каждая из осей разделена на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.
К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся:
- относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика;
- способность конкурировать по ценам и качеству;
- относительная по отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика;
- владение информацией о потребителях и рынке;
- сильные и слабые стороны сферы бизнеса;
- технологические возможности;
- профессионализм менеджеров.
Оценка силы/ позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы, а именно: добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.
Критерий определения отраслевой привлекательности включает в себя:
- объем рынка и темпы его роста;
- текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;
- интенсивность конкуренции;
- подверженность влиянию экономических циклов;
- величины производственного и маркетингового эффектов масштабов;
- степень государственного регулирования;
- возникающие угрозы;
- величины входных и выходных барьеров.
Чтобы получить количественную оценку вертикального и горизонтального элемента каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя на его вес (шкала оценок м.б. от 1 до 5 или от 1 до 10). Сумма взвешенных оценок всех факторов и дает долгосрочную отраслевую привлекательность (ось Y) или силу/ конкурентную позицию (ось Х).
Необходимо отметить, что критерии и весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса.
| Показатели отраслевой привлекательности | Вес | Оценка | Взвешенная оценка отрасли |
| Объем рынка и темпы его роста | 0,15 | 5 | 0,75 |
| Сезонность и циклические колебания | 0,10 | 8 | 0,80 |
| Технологическое состояние | 0,10 | 1 | 0,10 |
| Интенсивность конкуренции | 0,25 | 4 | 1,00 |
| Появляющиеся возможности и угрозы | 0,15 | 1 | 0,15 |
| Потребности в капитале | 0,05 | 2 | 0,10 |
| Доходность в отрасли | 0,10 | 3 | 0,30 |
| Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, госрегулирования | 0,10 | 7 | 0,70 |
| Оценка привлекательности отрасли | 1,00 | 3.90 |
На рисунке 2 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического бизнес-портфеля диверсифицированного предприятия.
Площадь кругов пропорциональна размеру отрасли (объему реализуемой на рынке продукции данной отрасли), сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.
| Долгосрочная отраслевая привлекательность | Сила конкурентной позиции сферы бизнеса | ||||
| Сильная (1) | Средняя (2) | Слабая (3) | |||
| Высокая (3) |
| 3.3 | |||
| Средняя (2) | 
| 2.2 | 
| ||
| Низкая (1) | 1.1 |
| |||
Рисунок 2 - Матрица Дженерал Электрик для гипотетического портфеля сфер бизнеса
|
Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-мaтрицу.
Достоинства:
1. использует широкий набор стратегически значимых переменных;
2. вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая»;
3. указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.
Недостатки:
1. не дает ответа на вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности;
2. не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий на уровнехозяйственных подраделений.
3. Матрица Хоуфера (матрица жизненного цикла)
Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента – матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП предприятий.
Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.
В ней по оси Х отложена конкурентная позиция сферы бизнеса. По оси Y отложены этапы жизненного цикла отрасли – внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат. Всего в матрице 15 квадратов (рисунок 3).
Площадь кругов пропорциональна размеру отрасли (объему реализуемой на рынке продукции данной отрасли), сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.
Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.
Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всегo портфеля, так и для отдельных его компонентов.
| Стадия жизненного цикла отрасли | Конкурентная позиция сферы бизнеса | |||
| Сильная | Средняя | Слабая | ||
| Зарождение | 
| |||
| Внедрение на рынок | 
| 
| ||
| Рост | 
| |||
| Насыщение | 
| 
| ||
| Закат | 
| |||
Рисунок 3 – Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса
A, B – «?», развивающийся будущий победитель – должны финансово подпитываться;
C – становится проигравшим – должно быть ликвидировано;
D – в отрасли рост деловой активности – хорошие перспективы;
E, F – производители прибыли – необходимо закрепить и удержать свое конкурентное преимущество;
G – явный проигравший - должно быть ликвидировано.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 1150; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!