Определение стратегических организационных единиц фирмы
Выявление наиболее важных действий фирмы по созданию потребительской ценности
Анализ внутренних издержек
Для этого необходимо:
проанализировать затраты компании по каждому элементу созданию ценности для выявления того, какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя; при этом необходимо определить, как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды и можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки;
Пример. Возможные действия по результатам анализа цепочки создания ценности.
Анализ цепочки создания ценности выявил, что в компании:
А. Сравнительно высокая стоимость сырья. Возможные действия:
1.Обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании цены;
2.Помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов или внедрения новых технологий управления;
3.Организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информационной системе, чтобы поставщик мог заранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены;
4.Попробовать использовать более дешевые товары-заменители;
5.Организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу.
|
|
|
Б. Сравнительно высокая стоимость сбыта. Возможные действия:
1.Заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы снизить свою маржу и тем самым поднять ее часть прибыли;
2.Организовать более тесную связь между стоимостной цепочкой фирмы и цепочкой продавцов, например, с помощью организации заказов через Интернет.
3.Провести интеграцию «вперед», приобретя или организовав свою собственную сбытовую сеть.
Выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта.
В. Избыточно высокие затраты на стадии производства. Возможные действия:
1.Сократить бюджет и рационализировать производственные операции, например, оптимизировав внутренние бизнес-процессы;
2.Улучшить методы работы и технологический процесс, установив новое оборудование и внедряя новые технологии;
3.Попробовать убрать этапы с высокими издержками и упростить дизайн товара (возможно, что операции, совершаемые на этих этапах, не являются важными для потребителя. Именно так незаметно исчезают ненужные функции у многих товаров);
4.Переместить производство в другие регионы, с более низкими налогами, заработной платой и другими затратами;
5.Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;
|
|
|
6.Привлечь подрядчиков, т.к. Вполне возможно, что они сделают это гораздо дешевле.
· провести диагностику текущей стратегии фирмы по областям потенциального преимущества в издержках;
· изучить горизонтальные связи в стоимостной цепочке фирмы в форме взаимосвязанных действий по созданию ценности, которые снижают затраты посредством симбиоза;
· сравнить структуру издержек фирмы с ее конкурентами посредством бенчмаркинга.
Также могут существовать различные вторичные примененияанализа стоимостных цепочек:
Анализ конкурентов. Анализ структур издержек конкурента и источники дифференциации присущи созданию стратегии, поскольку обеспечивают целостную ценностную ориентацию, подтвержденную строгой экономической дисциплиной.
Анализ покупательской ценности. Введение распространенной угрозы мероприятий по созданию покупательской ценности в процесс формулирования стратегии предоставляет результаты, которые заставляют анализ зависеть от низшего определяющего показателя дохода. Направление на определение двигателей покупательской ценности и концепция установления стоимости жизненного цикла — одни из самых выдающихся результатов модели анализа стоимостных цепочек.
|
|
|
Определение масштаба компании. Анализ стоимостных цепочек помогает ответить на главный стратегический вопрос: «Каковы действия бизнеса, и в каких конкурентных областях стратегий фирмы они будут применены?». Расширение ограничивающей идеи традиционной концепции товар — масштаб рынка до гораздо более масштабного пространства действий по созданию ценностей стоимостной цепочки позволяет разработать корпоративную стратегию, состоящую из уникальных стратегий организационных единиц. Портер (1985) выделяет четыре разных типа масштаба, оказывающих влияние на конкурентное преимущество: сегментный, вертикальный, географический и отраслевой. Направленные стратегии могут использоваться совместно либо со стратегиями малых затрат, либо со стратегиями дифференциации.
Стратегическое управление затратами. Расширение параметров управления затратами от традиционных подходов к универсальному сдерживанию затрат и сокращению затрат в целом по фирме до признания уникальных двигателей затрат, присущих каждому действию по созданию ценности, позволяет более эффективно управлять затратами. Например, анализ стоимостных цепочек позволяет фирме использовать вертикальные связи с поставщиками и покупателями. Расширение горизонта затрат также сориентирует фирму на возможность инвестирования по некоторым мероприятиям (например, управление качеством) с целью обеспечения безопасности других действий по стоимостным цепочкам (например, переработка), что, таким образом, увеличивает покупательскую ценность.
|
|
|
Интеграция. Анализ стоимостных цепочек помогает фирмам рационально инвестировать в стратегии вертикальной или горизонтальной интеграции или, наоборот, прекращать инвестиции, основывая решения об инвестировании или неинвестировании на влиянии стоимостных цепочек фирмы и оказывая результирующее воздействие на стратегическую позицию фирмы в системе ценностей отрасли.
Управление цепочкой предложения. Определение рыночной власти поставщиков, а также их позиции в системе ценностей той же отрасли, потенциально вырабатывает возможности для взаимовыгодной кооперации.
Стратегическое исключение. Требует знаний основных компетенций, предоставляемых анализом стоимостных цепочек. При понимании основных компетенций фирмы и относительной значимости различных мероприятий в стоимостной цепочке, могут приниматься такие решения стратегического исключения, которые могли бы снизить расходы или усовершенствовать дифференциацию и подвижность без нанесения вреда конкурентному преимуществу фирмы.
Поглощение, слияния, альянсы и совместные предприятия. Синергичное или стратегическое соответствие может быть преимущественно создано с помощью анализа стоимостных цепочек. Целевые фирмы могут быть отобраны на основе того, как поглощение усилит стабильность фирмы в системе ценностей отрасли.
Организационная структура. Очерчивание границ организационных единиц на основе дискретных мероприятий по созданию ценности и вертикальных связей в стоимостной цепочке поставит фирму в соответствие с ресурсами ее конкурентного преимущества.
Глобальная стратегия. Анализ стоимостных цепочек может помочь многонациональным корпорациям распознать часто запутанные различия между конкурентным преимуществом и сравнительным преимуществом. Это позволит фирме эффективно оптимизировать относительные компромиссы между специфичной национальной стратегией на основании сравнительного преимущества и специфичной стратегией фирмы, основанной на конкурентном преимуществе.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 357; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!