Стратегический анализ на основе «цепочки создания ценности»
Важная часть разработки стратегии – формулировка способа создания ценности,то есть уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты. Отличные от конкурентов операции или выполнение их отличным от конкурентов образом равняется завоеванию устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает конкретные выгоды в конкретной области.
Стратегический анализ издержек на основе «цепочки создания ценности» направлен на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее конкурентных преимуществ.
Понятие «цепочки ценностей» ввел М.Портер, стоимость товара в понимании которого – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно-необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.
Ниже приведены две цитаты М.Портера, позволяющие понять суть методического подхода «цепочки создания ценности».
«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом».
«В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации».
|
|
|
Отсюда можно выделить две основных цели анализа стоимостных цепочек – это выявление:
1) возможностей для гарантирования стоимостных преимуществ;
2) возможностей для создания качественной дифференциации товаров/услуг.
Компании приобретают конкурентное преимущество посредством выполнения некоторых или всех этих действий с меньшими затратами или с большей степенью дифференциации в покупательской ценности, чем у конкурентов.
Большинство корпораций в 1970-х гг. и в начале 80-хгг были непосредственно сфокусированы на раздельное управление отдельными и диверсифицированными стратегическими организационными единицами через анализ портфеля. При этом крупнейшие конгломераты начали испытывать продолжительные периоды бесприбыльного роста, что было обусловлено недостаточной кооперацией стратегических организационных единиц и недостатком синергии между стратегией на организационном уровне и стратегией на корпоративном уровне. Теория портфеля привела менеджеров к неверному предположению о том, что корпоративная стратегия могла бы быть успешно построена с помощью только двух индикаторовуспеха бизнес-стратегии — доля рынка и рост рынка.
|
|
|
«Цепочка создания ценности» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости.
В «цепочке создания ценности» деятельность организации подразделяется на двесоставляющих:
· основную деятельность – связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;
· вспомогательную деятельность - обеспечивающую основные процессы.
К основным видам деятельности относятся:
· входящая логистика: транспорт, хранение, контроль при приеме, управление запасами сырья и вспомогательных материалов;
· производство: создание товаров и услуг; обработка, сборка, упаковка, вспомогательные операции и т.д.;
· исходящая логистика: физическое распределение конечного товара, обработка заказов, управление товарными запасами, транспортировка и т.д.;
· маркетинг и продажи: все дополнительные элементы маркетингового комплекса, имеющие отношение к: управлению маркетингом, рекламе, управлению продажами, функциями торгового персонала, продвижению товаров;
· обслуживание: послепродажное обслуживание, обучение, ремонт, установка.
Ко вспомогательным видам деятельности относятся:
· инфраструктура: менеджмент, планирование, администрация, законодательство, коллективные трудовые договора, общие предварительные условия продаж, контроль качества, лицензии и т.д.;
|
|
|
· управление трудовыми ресурсами: наем, обучение, аутсорсинг персонала
· совершенствование технологий: деятельность по развитию или улучшению товаров или процессов, таких как НИОКР, исследование рынка, дизайн;
· общее управление: закупаемые компоненты, такие как сырье, вспомогательные материалы, долговременные средства производства, оборудование и т.д.
Цена, взимаемая с покупателей фирмы, большая, чем затраты на все эти мероприятия, определяет прибыль фирмы.
Все поставщики вводимых ресурсов фирмы и покупатели товаров или услуг также будут иметь стоимостные цепочки, составленные из их собственных первостепенных и сопутствующих действий. Все вместе эти стоимостные цепочки составляют систему издержек отрасли.
Анализ стоимостных цепочек подразделяет фирму по стратегически относительным мероприятиям по созданию ценности в контексте отрасли. Этот анализ предоставляет особенно важные результаты, помогающие понять фонд прибыли отрасли и последующие стратегии, необходимые для получения конкурентного преимущества.
|
|
|
Большинство отдельных видов действий в стоимостных цепочках являются дискретными, однако, они не являются независимыми. Фактически, большая часть действий взаимосвязана с действиями других видов. Конкурентного преимущества можно добиться посредством самих действий, но обычно наиболее интенсивные источники конкурентного преимущества появляются из высокоупорядоченных связей в стоимостных цепочках. В общем, чем более не делима и сложна связь, тем сложнее для конкурентов будет копировать и использовать ренты, выработанные с помощью стратегии фирмы.
Фирма может увеличить свою власть в отраслевой структуре и получить большую долю отраслевых доходов в результате комбинации различных видов действий в собственной стоимостной цепочке фирмы или в системе ценностей отрасли. К числу таких действий можно отнести:
· отдельные действия в стоимостных цепочках фирмы— (например, занятие позиции лидера в отрасли во входящем материально-техническом снабжении);
· взаимосвязанные первостепенные действия в стоимостной цепочке фирмы— (например, увеличение контроля качества, сокращающего переделку, возврат бракованного товара и увеличивающего покупательскую ценность);
· взаимосвязанные сопутствующие действия в стоимостной цепочке фирмы— (например, организационная структура, усиливающая обучение во всех соответствующих областях деятельности фирмы);
· вертикальные связи в системе ценностей отрасли— (например, разработка тесных связей с поставщиками и покупателями для совместной разработки стратегий малых затрат или дифференциации для общей, но обычно непропорциональной выгоды, независимой от рыночной власти каждой стороны в системе ценностей).
Конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности - в процессе:
· проектирования;
· производства;
· маркетинга;
· при выполнении вспомогательных функций.
Анализ стоимостных цепочек — это метод, используемый для выявления потенциальных источников экономического преимущества посредством определения того, каким образом главные внутренние компетенции фирмы могут быть объединены с ее внешней конкурентной средой для управления оптимальным распределением ресурсов.
Компания должна выбирать свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости.
Анализ «цепочки создания ценности» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.
Стратегический анализ издержек на основе цепочки ценностей направлен на выявление сильных и слабых сторон компании и ее конкурентных преимуществ. Выделяют следующие структурные составляющие управления издержками:
· экономия или потери на масштабах производства;
· эффект кривой «обучение-опыт»;
· связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей;
· совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия;
· выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности;
· зависимость от географического положения.
Эти структурные факторы зависят от экономической природы бизнеса. Функциональные, операционные факторы (т.е. мастерство исполнения) зависят от ведения дел внутри компании и определяются преимуществами и недостатками первопроходца; процентом загрузки мощностей; стратегическими выборами и производственными решениями (объемы производства, услуги, характеристики товара, уровень зарплаты, каналы распределения, уровень НИР, повышение производительности и др.).
Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя три последовательных этапа.
1) Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
2) Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
3) Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов, управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.
Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Более того, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее с позиций стратегии: а) объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат; б) полезней объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия; в) не все стратегические факторы являются одинаково важными в рассматриваемый момент времени; необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.
Управление цепочкой ценностей предприятия предполагает два направления решений:
· экономия в каждом звене цепочки ценностей (делать лучше, чем конкуренты, управлять факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей);
· исправление цепочки ценностей (объединение операций, отказ от высокозатратных действий, аутсорсинг).
Аутсорсинг как метод управления «цепочкой создания ценности» предполагает передачу компанией различных операций для их выполнения другими фирмами. Сотрудничество такого рода может осуществляться с внешними поставщиками компонентов, разработчиками товара, с каналами распределения, рекламными агентствами, компаниями, предоставляющими финансовые услуги, и др. Так, фирма Ро1агоid много лет закупала пленку у кампании Коdak, электронику у Texas Instruments, а корпусы фотоаппаратов — у компании Timex, сосредоточив собственные усилия на выпуске уникальных самопроявляющихся отпечатков и разработке нового поколения фотоаппаратов и пленок. Добывающие компании передают другим фирмам геологоразведочные работы, испытания и бурение. Авиакомпании приобретают питание от внешних поставщиков. Передача за пределы предприятия выполнения определенных операций имеет стратегический смысл, если внешние производители могут их выполнить с меньшими затратами и/или большей отдачей, чем само предприятие, заказывающее выполнение данных операций. Дополнительные причины для аутсорсинга, сформировавшиеся в последние несколько десятилетий, связаны с использованием концепции кооперативных отношений с поставщиками в рамках всеобщего управления качеством (ТQМ). Такая концепция рассматривает поставщиков, скорее, как стратегических партнеров, а не соперников.
Использование аутсорсинга не сводится лишь к производству; оно касается таких видов деятельности, как внутренний аудит, безопасность и стандартные составляющие информационной технологии.
Основные причины, которые заставляют фирмы прибегать к аутсорсингу, следующие.
Гибкость: острота пиков и провалов снижается, когда речь идет о конкретной компании.
Снижение риска: использование высокоинтегрированных операций означает, что компания «складывает слишком много корпоративных яиц в одну корзину». Прибегая к аутсорсингу, компания обеспечивает более выгодную позицию, перенося риск на кого-то другого.
Затраты: внешняя компания, которая сконцентрировалась на каком-то определенном продукте или услуге, нередко сокращает затраты за счет экономии, обусловленной ростом масштаба производства.
Сокращение товарно-материальных запасов: в некоторых ситуациях использование сторонних источников сокращает запасы сырья и исходных материалов, а также объем незавершенных работ, особенно при использовании методов работы»с колес».
Фокусирование: избавление от второстепенных областей деятельности позволяет компании сосредоточиться на главном и на том, что она умеет делать лучше всего.
Качество: специализированные поставщики, как правило, поставляют высококачественные продукты и услуги! Однако все жизненно важное для будущего успеха данной организации следует защитить, т.е. не доверять сторонним фирмам. К числу таких жизненно важных факторов относятся и ключевые знания.
Алгоритм анализа «цепочки создания ценности»
Процесс проведения анализа стоимостных цепочек начинается с внутреннего анализа стоимостных цепочек фирмы и затем выводится во внешний конкурентный анализ системы издержек отрасли. Он заканчивается интеграцией этих двух анализов для определения, создания и потенциального поддержания конкурентного преимущества.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 2029; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!