Факторы оценки привлекательности рыночных позиций фирмы
| Критерии | Низкая | Средняя | Высокая |
| Темп роста рынка | Менее 5% | 5-10% | Более 10% |
| Длительность ЖЦ | Менее 2 лет | 2-5 лет | Более 5 лет |
| Конкуренция | Структурированная олигополия | Неструктурированная конкуренция | Распылённая конкуренция |
| Возможности ценовой конкуренции | Товар сильно диверсифицирован | Товар слабо дифференцирован | Товар стандартизирован |
| Численность конкурентов | Более 2000 | 2000-200 | Менее 200 |
Таблица 3.4
Факторы оценки конкурентноспособности
| Факторы | Оценка конкурентоспособности | ||
| Относительная доля рынка | Менее 1\3 лидера | Более 1\3 лидера | Лидер |
| Издержки | Выше прямого конкурента | Равны прямому конкуренту | Ниже прямого конкурента |
| Отличительные свойства | Стандартизованный товар | Слабо дифференцированный товар | Уникальный товар |
| Метод продаж | Посредник не контролирует | Посредник контролирует | Прямые поставки |
| Степень освоенности технологии | С трудом | Частично | Полностью |
| Имидж | Нет | Растёт | Высокий |
Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси Y, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.
|
|
|
По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось Y) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.
Как ось Y, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
· область победителей;
· область проигравших;
· средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
|
|
|
Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.
 |
Рис. 3.3. Структура матрицы GE/McKinsey
Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
|
|
|
Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и Y.
Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
|
|
|
Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).
Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.
Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.
Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.
Если бизнес относится к Сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.
Бизнес, относящийся к Средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.
Как только стратегическая организационная единица позиционирована в матрице, экраном бизнеса предлагаются шесть общих нормативных стратегий:
1. Инвестирование для удержания. Дополнительное увеличение инвестиций в стратегическую организационную единицу до предельного количества, необходимого для возмещения любых нарушений конкурентной позиции со стороны внешних факторов-
2.Инвестирование для проникновения. Интенсификация инвестиций для усиления стабильности бизнеса стратегической организационной единицы.
3.Инвестирование для перестройки. Попытки репозиционировать стратегическую организационную единицу для получения официального более привлекательного статуса и восстановления ущерба в результате применения других стратегий, которые больше не являются оптимальными.
4. Выборочное инвестирование. Инвестировать те стратегические организационные единицы, которые обеспечивают предельную прибыль от прогнозированного соотношения затраты/прибыль. Позволить сократиться тем стратегическим организационным единицам, которые проявляют отрицательное или непривлекательное соотношение затраты/прибыль.
5. Незначительное инвестирование. Проводить стратегию «сбора урожая» посредством минимизации инвестиций в стратегическую организационную единицу с целью высвобождения наличности.
6. Отторжение. Закрыть рынок посредством отторжения стратегической организационной единицы.
В общем, стратегии, предписанные экраном бизнеса, увеличивают инвестиции в те стратегические организационные единицы, которые обладают высокой стабильностью и высокой отраслевой привлекательностью. Организационные единицы с низкой стабильностью и низкой отраслевой привлекательностью получат меньше инвестиций. Выборочное инвестирование применяется к тем стратегическим организационным единицам, которые попадают между этими двумя крайностями, отражающими различные компромиссы между отраслевой привлекательностью и стабильностью бизнеса. Пример потенциального применения этих шести общих стратегий по девяти ячейкам экрана бизнеса обобщен в таблице.
Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.
Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.
Отличия модели GE/McKinsey от матрицы BCG заключаются в следующем:
Экран бизнеса объединяет гораздо больше переменных значений в определении стабильности рынка (в отличие от единственного значения доли рынка, представленного в матрице «рост — удельный вес в обороте рынка») и в определении привлекательности рынка (в отличие от единственного значения роста рынка, представленного в матрице «рост — удельный вес в обороте рынка»).
Матрица экрана бизнеса состоит из девяти ячеек, что противопоставляется четырем ячейкам, предложенным Бостонской матрицей.
Экран бизнеса фокусируется на прибыли на инвестированный капитал, а матрица BCG «рост — удельный вес в обороте рынка» — на движении денежной наличности. Концептуальная основа экрана бизнеса представляет собой обобщенную теорию конкурентного преимущества. Предпосылки, лежащие в основе матрицы «рост—удельный вес в обороте рынка», более тесно связаны с кривой опыта и жизненным циклом продукции.
Более богатый состав переменных значений в определениях стабильности бизнеса и привлекательности рынка делают экран бизнеса и более ясным, и более точным. Это позволяет аналитику рассмотреть больше сопутствующих переменных, делая этот инструмент диагностики более эффективным.
3.3.2. Портфельный анализ с использованием матрицы ADL-LC
Модель ADL-LC (ADL — от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC — от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.
В определенном смысле модель ADL-LC развивает концептуальный подход, представленный моделью «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» и моделью БКГ. В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются по сетке матрицы.
По горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы (5 уровней). В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси». При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. По вертикали (ось Y)задается стадия жизненного цикла (степень зрелости) отрасли (4 стадии).
Таким образом, матрица модели ADL-LC — это матрица размерности 5 × 4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Матрица модели ADL-LC
Переменные, используемые в модели ADL-LC, представлены в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 370; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!