Портфельный анализ с использованием матрицы
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ВНУТРИФИРМЕННОЙ СРЕДЫ
Цель и основные направления анализа внутренней среды фирмы
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.
Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT–анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.
Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся сильных и слабых сторон.
В зависимости от конкретной ситуации, стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
В таблице 3.1 приведены направления, по которым следует проводить анализ сильных и слабых сторон фирмы.
|
|
|
Таблица 3.1
Характеристика основных направлений анализа
Сильных и слабых сторон организации
| Направление анализа | Содержание |
| Кадровый потенциал фирмы | Взаимодействие менеджеров и рабочих. Оценка результатов труда и стимулирование. Создание и поддержание отношений между работниками, состав и качество рабочей силы. Условия труда и степень удовлетворенности трудом. Гибкость использования рабочей силы и трудовая мобильность, уровень организованности рабочей силы. Способы и традиции управления персоналом. Уровень социальной напряженности и конфликтности на фирме. Анализ типа собственности и сочетания интересов различных экономических субъектов на внутрифирменном уровне. |
| Корпоративная культура | Корпоративные нормы и ценности. Внутрифирменные межобъектные коммуникации. Формальное и неформальное лидерство. |
| Организационная структуры фирмы | Нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности. Иерархия подчинения |
| Производство | Изготовление продукта. Снабжение и ведение складского хозяйства. Обслуживание технологического парка. Осуществление исследований и разработок. |
| Технологии | Виды технологий. Гибкость производства. Набор базовых, продуктовых и процессуальных исследований и разработок |
| Маркетинг | Типология продукта. Ценообразование. Способы продвижения продукта на рынке. Выбор рынка сбыта и систем распределения. |
| Финансы | Оценка финансового положения фирмы. Динамика показателей финансовой устойчивости. Доля денежных расчетов в хозяйственном обороте фирмы. «Индекс допустимого роста» как показатель необходимости использования внешних финансовых ресурсов. Допустимость и цена финансовых ресурсов. Предпочтения и возможности руководства по заимствованиям в банках и на «черном рынке» кредитов и капитала. Давление акционеров и дивидендная политика фирмы. |
Для стратегического анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия, используют следующие методики:
|
|
|
· анализ функциональных возможностей и ресурсов;
· портфельный анализ;
· анализ цепочки создания ценности;
· бечмаркинг;
· АВС-анализ;
· анализ жизненного цикла продукции;
· анализ «7S»;
· анализ корпоративной культуры (модель Дэнисона);
· анализ слепых зон;
· методы анализа финансового положения фирмы.
Портфельный анализ
|
|
|
Портфельный анализ– это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Для портфельного анализа используются стратегические матрицы - методики анализа стратегического состояния фирмы и выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).
|
|
|
Наибольшее распространение получили матрицы:
матрица Boston Consulting Group (BCG Growth-Share matrix): темпы роста рынка – доля рынка;
матрица General Electric/McKinsey (business screen GE): степень привлекательности отрасли – сила позиций бизнеса;
матрица ADL/LC: стадия жизненного цикла продукта – конкурентное положение бизнеса;
- матрицаShell / DPM: перспективы отрасли бизнеса - конкурентоспособность бизнеса;
· матрицаHofer/Schendel: стадия pазвития pынка – относительная конкуpентная позиция вида бизнеса в pамках отpасли;
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
· продукт, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны.
· присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.
Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.
В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
· увеличение доли бизнеса организации на рынке;
· борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;
· максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;
· освобождение от данного вида бизнеса.
Структура модели BCG
BCG представляет из себя матрицу 2х2, по осям которой откладываются:
· по оси абсцисс - относительная доля рынка;
· по оси ординат - темп роста рынка
Матрица BCG представлена на рисунке 3.1, где количество знаков «+» и «-» в верхней части прямоугольных фрагментов характеризует степень прибыльности данной СБЕ и количество финансовых ресурсов, необходимое для обеспечения ее деятельности, соответственно. В нижней части прямоугольных фрагментов показано итоговое соотношение «+» и «-», характеризующее уровень прибыльности для данного квадранта матрицы.
Рис.3.1. Матрица Boston Consulting Group (BCG)
Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.
Для определения доли рынка мировые маркетинговые агентства предлагают 10 основных методов:
· розничный аудит — измерение относительной доли продаж различных товаров, используя данные продаж репрезентативной выборки розничных магазинов. При этом сопоставляются продажи собственного товара с собственной представленностью среди конкурентов, затем, используя коэффициент эластичности, рассчитываются остальные участники рынка. Проводится обычно ежемесячно или 1 раз в 2 месяца. Использование этого метода требует сильного математико-статистического аппарата и глубокого знания рынка. Недостаток этого метода в том, что он не позволяет учитывать объемы запасов товара у конечного потребителя.
· дневниковая потребительская панель — используя постоянную выборку респондентов (панель), с помощью дневника (записи + чеки и квитанции) фиксируются все покупки, сделанные участниками панели. Полученные данные переводятся в относительные доли продаж товаров — доли рынка. Дневниковые записи используются многими фирмами в США. Как правило, такие панели сбалансированы по показателям размера семьи, возраста главы семьи, семейного дохода и географии. Участники панели подбираются ежеквартально и добавляются к активному списку после получения от них отчета, отвечающего стандартам компании, проводящей исследования. Участники панели награждаются за участие в ней призами, семья может быть исключена из панели по заявлению или просто не прислав подряд трех отчетов. В России этот метод начинают осваивать некоторые крупные маркетинговые компании в Москве, но в регионах он встречается еще очень редко.
· сканнер-панель аналогична предыдущему методу, за исключением способа фиксации покупок. В данном случае респондентам выдается идентификационная карточка (или используется кредитная карточка респондента). Человек предъявляет (использует) карточку при оплате покупок в магазине, использующем сканнер штрих-кода. К данным, считанным сканером прикрепляется код респондента. В отличие от первого метода, сканнер-панель позволяет оценить продажи внутри различных сегментов потребительского рынка. Но этот метод применим только в странах с очень высокой степенью автоматизации торговли — необходимо, чтобы практически все покупки делались в магазинах, оборудованных сканерами, так что использование данного метода в России в ближайшем будущем объективно не предвидится.
· опрос предпочтений — респондентов напрямую спрашивают, какие товары и как часто они покупают — частота покупок умножается на среднюю покупку. Часто опрос также включает измерение узнавания определенных марок и отношения к ним. Это наиболее дешевый и наименее надежный метод. Из-за своей простоты и доступности, именно он получил наибольшее распространение и в настоящий момент именно он взят за основу при вычислении долей рынка самарскими компаниями.
· парный опрос предпочтений — сопоставляются пары товарных марок, из которых респондент должен выбрать одну. Полученные баллы — количество «побед» марки в сравнениях используется в соответствующей формуле. Сопоставив 2 или 3 раза полученные оценки долей и оценки, полученные другими методами (например, 1-м — более дорогим и точным), выводится коэффициент поправки. При последующих волнах исследований метод парных предпочтений с учетом коэффициента поправки дает достаточно точные результаты при небольших расходах.
· шпионаж за персоналом конкурентов — зная приблизительно продуктивность труда в отрасли и количество рабочих, занятых на производстве у основных конкурентов, можно оценить объемы производства конкурентов, умножив продуктивность труда на количество рабочих.
· шпионаж за сырьем — зная затраты сырья на единицу продукции и объемы закупок сырья конкурентами, можно оценить объемы производства конкурентов, разделив объем закупок сырья на затраты сырья на 1 единицу продукции). Этот метод удобно использовать при централизованных поставках сырья на рынке.
· шпионаж за сбросом отработанного материала — зная выход отработанного материала за единицу товара в среднем и объемы производственных отходов конкурентов, можно рассчитать объем производства конкурентов, разделив объем производственных отходов на отходы на единицу продукции.
· прямой шпионаж — выяснение объема производства конкурентов. На Западе иногда такие данные можно взять из открытых публикаций.
· налоговый шпионаж — получение закрытых данных налоговых органов. На нашей почте также мало применим, так как не всегда и налоговая знает всю правду.
Темп роста рынка определяется по каждому виду продукции как отношение приращение объема реализации продукции за текущий год к объему ее реализации за предыдущий год и выражаемый в процентах. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. Данные о темпах роста рынка получают на основе анализа собственной бухгалтерской отчетности.
Использование темпа роста рынка в модели BCG важно по трем причинам:
· если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес;
· растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса;
· повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.
Области бизнеса в модели BCG изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Радиус окружности пропорционален вкладу каждой стратегической организационной единицы в общий объем продаж или прибыльность фирмы:
Относительный размер окружности («пузыря») = Продажи или прибыльность стратегической организационной единицы / Общий объем продаж или прибыльность фирмы.
Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.
Каждому из четырех квадрантов в модели BCG даются образные названия. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как «Зоопарка BCG».
Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки».
Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
В идеале сбалансированный товарный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 - «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле можно выделить следующие траектории (сценарии) развития, представленные на рисунке 3.2:
· «траектории товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с усовершенствованным товаром («дойная корова превращается в «звезду» или «собака» приобретает шанс на выживание, превращаясь в «трудного ребенка»);
· «траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар «трудный ребенок», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар «трудный ребенок» превращается в «звезду»;
· «траектории неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром «собака» или вследствие агрессивных действий конкурентов «дойная корова» теряет свою большую долю рынка и превращается в «собаку»;
· «траектория посредственности». Товару «трудный ребенок» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар «собака»).
 |
Рис. 3.2. Возможные траектории (сценарии) развития в матрице BCG
Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.
Модель BCG предполагает, чтобы организация устанавливала цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стадии роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла.
Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».
Портфельный анализ с использованием матрицы
General Electric / Mckinsey
Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.
В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». Матрица была разработана для решения в корпорации General Electric проблемы сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.
Структура модели GE/McKinsey
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).
Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рисунок 3.3). По осям Y и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
Таблица 3.3
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 422; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!