Стратегический менеджмент как составляющая общего менеджмента организации.



ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

Стратегия организации

Стратегия комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

Стратегия организацииэто совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработать стратегию организациизначит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и разбивается на долго-, средне- и краткосрочные периоды процесса реализации. Стратегия не просто сосредоточена на определенном будущем периоде, она определяет конкретные направления действий фирмы. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизацию, сокращение или комбинацию вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества. Стратегия включает в себя детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил.Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях. По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий и адаптивной реакции на возникшую ситуацию. Современные темпы изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии возможно лишь единственным способом — на основе комплексного прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Практика стратегического менеджмента показывает, что именно те организации, которые давно действуют на базе стратегий, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения.Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот, что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная хорошая стратегия.

Основными элементами стратегии являются:

· система стратегических целей;

· совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов.

· перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов;

· внутренние и внешние ограничения деятельности - лимит финансовых ресурсов; допустимый риск и пр.;

· ключевые факторы успеха (КФУ), то есть те моменты, которые потенциально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами.

Г. Минцберг, давая определение стратегии в рамках системы «5-П» (5-Р), считает, что в нее следует включать:

1. План (Plan) заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели.

2. Прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника.

3. Модель поведения (Pattern of behaviour) часто спонтанного, не осознанного, не имеющего конкретных целей.

4. Позицию по отношению к другим (Position in respect to others).

5. Перспективу (Perspective).

К стратегии предъявляются следующие требования:

· реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существующей системе управления;

· логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект;

· этичность, нравственность (реализации стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);

· совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения);

· оправданная рискованность;

· направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.

· учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, а также особенностей отрасли и позиции фирмы в ней;

· альтернативность (стратегия разрабатывается из нескольких вариантов).

На стратегию оказывают влияние следующие факторы:

· Конкурентные преимущества  (значительная рыночная доля, высокое качество и технический уровень продукции и услуг, их соответствие общественным запросам; низкие издержки; финансовые и технологические возможности, удобное географическое положение; обладание важной маркетинговой информацией; профессионализм менеджеров и персонала и т.п.). Конкурентные преимущества любого типа оказывают на стратегию наибольшее влияние, так как обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

· Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.

· Организационные факторы (внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов).

· Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, интеллектуальные, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сравнение значений параметров наличных и требующихся ресурсов, позволяет определить степень их соответствия стратегии.

· Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

· Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень и притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

· Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные - долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом.

· Обязательства, ранее принятые на себя организацией.

· Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие, и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

· Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней.

· Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы.

· Национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США – на получение быстрой выгоды.

· Интересы контактных групп (стейкхолдеров), к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

Стратегический менеджмент как составляющая общего менеджмента организации.

 

Официальной датой рождения стратегического менеджмента как научного направления считается 1973г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция, посвященная его проблемам. Как учебная дисциплина стратегическое управление начало формироваться после выхода книг Р. Румелта «Стратегия, структура и результат» (1974) и М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980).

«Стратегический менеджмент» является сравнительно новым курсом. Если преподаванию классического курса менеджмента насчитывается уже более сотни лет (в США с 1881г.), то курс стратегического менеджмента стал читаться в западных вузах с 1980-х годов, а в нашей стране - с середины 1990-х годов.

По мнению одного из крупнейших специалистов в этой сфере И. Ансоффа (США), теория стратегического управления впервые была сформулирована в 1979 г. Она зародилась на стыке ряда направлений и школ общего менеджмента и ознаменовала начало нового этапа в его эволюции.

По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса управления:

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния). Здесь речь, прежде всего, идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целей (подробно эта проблема будет рассмотрена в теме 5). Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации). Оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах.

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем? Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Существует значительное количество вариантов достижения целей; задача стратегического управления — выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки.

В процессе развития стратегической мысли сформировался ряд направлений (школ стратегий), которые были систематизированы Генри Минтцбергом. Профессор Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.

По Г. Минтцбергу существуют следующие школы: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа окружающей среды и школа конфигурации.

Предположение, что формирование стратегии является результатом планирования, по мнению Минтцберга, ошибочно. Он указывает на три главных ошибочных допущения: что будущее можно предсказать; что стратегическое мышление можно без вреда отделить от управления; и что информация, анализ и технологии могут производить «инновационные» стратегии. По его мнению, стратегическое планирование – это оксюморон. Поэтому его радует, что Школа Планирования, очень влиятельная в 70-х, сегодня уходит на второй план.

Школа позиционирования. Основные идеи изложены в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия», которая была опубликована в 1980 году. В своей книге Портер утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка.

Однако, по мнению Минтцберга, истоки основанной на военной концепции идеи, что стратегия зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов Сунь Цзы, написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие выводы Школы Позиционирования звучат как «военные правила». «Если вы попали в такую-то ситуацию, вам надлежит занять следующую позицию». В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынка любой ценой или следование по «кривой опыта» так быстро, как это только возможно, считаются верным подходом в любых обстоятельствах. Работы Майкла Портера по конкурентной стратегии начала и середины 80-х дали новую жизнь идеям школы. Портер поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, что Минтцберг называет «детерминизм в одеждах волюнтаризма».

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. «Ее призыв - не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, «набором позиций», из которых нужно выбрать. Стратегия существует как формула, а не «уникальный взгляд». В ней есть потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.

Все три перечисленные выше школы Генри Минтцберг назвал предписывающими. В описании Предписывающих Школ Г. Минтцберг ясно дает понять, что, хотя эти три школы являются самыми крупными, он о них очень невысокого мнения. Частично причиной является его собственная нелюбовь к тем, кто предпочитает теоретический идеал тому, что происходит на практике. А частично, его разочарование, что их успех означает, что множество интересных возможностей остаются неисследованными.

 


 

Таблица 1.1.


Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 352; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!