Процес розроблення нового продукту
Значення інновацій постійно підвищується. У ринкових умовах підприємству необхідно повсякчасно контролювати конкурентоспроможність своєї продукції, розробляти нові види товарів, нові технології і вчасно впроваджувати вже відомі прогресивні технології.
У результаті трансформації середовища виникають як нові потреби, так і нові знання та засоби задоволення цих потреб. Підприємства, нездатні модернізувати виробництво, рано чи пізно поступаються місцем на ринку іншим інноваційним організаціям. Навіть якщо фірма постійно модернізує свої товари, то ринки, на яких вона працює, можуть увійти в стадію занепаду і спрямованим на розвиток фірмам доводиться «висаджуватись на нові території». Під «пресом» конкурентної боротьби показники рентабельності досить швидко після виходу товарів на ринок починають скорочуватись. Модернізація продукту дає змогу підтримувати рівень прибутку, проте значний дохід приносять тільки новаторські товари. Виникає необхідність постійно розробляти нові продукти, широкий набір яких створює підприємству (компанії) можливості швидкого зростання.
Отже, до спонукальних мотивів, які змушують підприємства впроваджувати різні види новацій, у першу чергу належать такі:
1) суспільна потреба в інноваціях;
2) виживання підприємства в умовах швидких змін у зовнішньому середовищі;
3) забезпечення конкурентного статусу підприємства в умовах зростаючої інтернаціоналізації та глобалізації бізнесу;
|
|
|
4) забезпечення ефективності функціонування підприємства;
5) підтримка або підвищення престижу на ринку.
Але самі по собі новації не гарантують комерційного успіху. Менеджер повинен дуже тонко відчувати баланс між стабільністю, яку гарантує доведення процесу управління до досконалості (наприклад, між традиційною технологією та зусиллями щодо введення найновішої технології), і новим продуктом.
Для того щоб процес товарних нововведень був успішним,
фірмі необхідно приймати правильні рішення і визначитись:
1. Який продукт розробляти і для якого ринку?
2. Яку прийняти стратегію збуту?
3. Які додаткові дослідження слід проводити, щоб збільшити достовірність наявної інформації?
4. Які ресурси потрібні для розроблення інновацій виробу?
Інновації — це нелегкий вибір для фірми. Вони потребують великих зусиль з боку керівництва. А. В. Шегда пропонує кілька принципів прийняття рішень відносно інноваційної діяльності на підприємстві1:
1) Під час вибору інновації необхідно виходити не з її привабливості та можливостей, які вона обіцяє, а з того, наскільки вона буде задовольняти вимоги споживачів.
|
|
|
2) Під час вибору інновації необхідно виходити не тільки з аналізу теоретичної раціональності та доцільності її впровадження. Потрібно враховувати сильний вплив реальної практики і минулого досвіду (те, що раніше було неперспективним, сьогодні може бути ефективним).
3) Технологічні вдосконалення не мають самостійної цінності, насправді тільки споживач визначає справжню цінність інновації.
4) Не завжди виграють принципово нові продукти. Нове — це не завжди найкраще.
З метою розширення погляду на проблему розроблення нового товару використовують набір стимулюючих питань, як-от:
· Чи можливо знайти інші сфери застосування для існуючого продукту?
· Чи можна надати додаткових корисних властивостей існуючому продукту?
· Яка ще продукція виготовляється з застосуванням аналогічної технології?
· Чи існує схожа продукція? Чи можливо перейняти будь-які ідеї конкурентів?
· Чи викликав би продукт більший інтерес, якби був дешевшим?
· Які матеріали в продукті, що випускається, можливо змінити?
· Чи існує краща ініціатива з розробки будь-якої стадії технологічного процесу?
· У якому новому товарі чи послузі зацікавлені ті ж споживачі, які використовують продукт, що виготовляється?
|
|
|
· Хто ще може бути зацікавлений у продукті, що виготовляється, крім існуючих споживачів?
· Чи існують ще організації споживачів, подібні до вже існуючих?
· Чи можливі інші шляхи реалізації продукції?
· Які нові товари можна виробляти за існуючою технологією?
· Чи можлива зміна технології?
· Який новий товар можливо виробляти?
Першочергово постає завдання: визначити головну мету, яку фірма бажає досягти шляхом створення нової продукції. Це може бути збільшення прибутку фірми, збільшення частки ринку, проникнення на нові ринки, зниження витрат виробництва, заміна застарілих моделей виробів, розширення обсягів продажу, задоволення суспільних потреб в інноваціях. Проте процес виведення нового товару на ринок пов’язаний зі значними труднощами і ризиком. За даними американських експертів, 32 % комерційних невдач запропонованих новинок спричинено неправильною оцінкою потреб ринку, 13 % — неефективною політикою збуту, 14 % — завищуванням цін, 10 % — несвоєчасним початком продажу, 8 % — протидією конкурентів і тільки 23 % — технічними причинами [59]. З метою зменшення ризику поразки на ринку у ході розроблення і впровадження нового товару доцільно моделювати процес прийняття рішення стосовно оптимального варіанта нового продукту, стратегії і тактики його збуту. На рис. 8.15, 8.16 показані концептуальні підходи до прийняття рішень щодо розроблення нового товару. Насамперед необхідно зібрати відповідну інформацію, на підставі якої будуть прийматися рішення. У табл. 10.2 наведена система формування інформації для розроблення нового виробу.
|
|
|
Таблиця 10.2 - Система формування інформації для розроблення нового товару
| Сфера інформації | Засоби та джерела здобуття інформації |
| Потреби ринку | · Аналіз використання споріднених виробів · Прохання та заявки споживачів · Звіти та пропозиції торговельних агентів · Інтерв’ю, взяті в покупців · Дослідження швидко зростаючих секторів збуту · Дослідження недоліків видів продукції, яка виробляється · Інформація постачальників · Спеціальні дослідження ринків для виявлення незадоволених потреб |
| Наслідування прикладу інших фірм | · Спостереження за спорідненими товарами на виставках та в магазинах · Тенденції в розробленні нових виробів конкуруючими фірмами |
| Зародки нових виробів у науці та техніці | · Патентна інформація · Статті в академічних журналах · Звіти про наукові конференції · Прогнози експертів з техніки та технології · Напрями наукових досліджень конкуруючих фірм |
| Виявлення своїх переваг та слабкостей | · Дослідницький потенціал · Маркетинг · Виробнича діяльність |
| Загальні джерела інформації | · Тенденції економічного та політичного розвитку зарубіжних країн · Тенденції економічного розвитку країни · Зміни важливих ресурсів |
Рис. 10.15. Концептуальна модель прийняття рішення щодо розроблення нового товару
Рис. 10.16. Процес розроблення нового товару (концептуальний підхід)
Як свідчить практика, у рамках інноваційного менеджменту розроблення нового товару потребує вирішення ряду проблем і завдань.
1. Дослідження ринку нових продуктів: потреба, місткість ринку, еластичність очікуваного попиту залежно від ціни продукту, переваги продукту за його якісними параметрами, умови його постачання й обслуговування з урахуванням цілей, взаємозамінності нового продукту й інших товарів, послуг. Вибір цільових сегментів ринку для нового продукту та його модифікацій, а також стратегії просування продукту до споживачів: вироблення методів ознайомлення їх з продуктом; сертифікація продукту; реклама; робота з клієнтом; визначення пропорцій в орієнтації на первинні чи вторинні купівлі продукту.
2. Прогнозування діяльності, характеру та стадій життєвого циклу нового продукту. На цій стадії приймаються рішення про розмір і характер створюваних під продукт виробничих потужностей, оптимальний обсяг капітальних укладень, методи амортизації спеціального технологічного обладнання, типи і строки трудових контрактів працівників, яких залучають, про глибину їх перекваліфікації тощо відповідно до вимог інноваційної діяльності.
3. Визначення способів продажу нового продукту. Вибір посередників того чи іншого типу, організація фірмової торгівлі, продаж через оптово-роздрібні підприємства та ін.
4. Дослідження кон’юнктури ринків, необхідних ресурсів для виробництва та продажу нового продукту. Досяжність цих ресурсів, прогнозування ступеня стабільності кон’юнктури, можливого її погіршення, дорожчання ресурсів і т. ін.
5. Пошук субпідрядників на освоєння і постачання необхідних для нового продукту комплектуючих виробів, обладнання й оснащення. У разі необхідності — пошук специфічних способів стимулювання таких субпідрядників: включення їх у пай, створення спільних підприємств, укладання договору про партнерство і т. д.
6. Аналіз патентної чистоти нового продукту, зіставлення способів її забезпечення. Придбання ліцензій, повторна розробка й отримання паралельних патентів, планування методів щільного захисту нового продукту (отримання більшої або меншої кількості патентів у різних країнах, засекречування, входження в інноваційні центри, пули).
7. Розгляд можливих варіантів кооперування з конкурентами з приводу розробки та освоєння технічно складного і/або ризикового продукту.
8. Комплексний аналіз витрат, обсягів виробництва і продажу нового продукту з метою планування оптимальних (у короткостроковому і довгостроковому плані) обсягів випуску, продажних цін і контрольних цифр щодо цін закупівлі ресурсів і операційних витрат.
9. Оцінка ефективності і планування інновації як інвестиційного проекту з використанням критеріїв дійсної цінності інновації, норми видачі та терміну окупності капітальних вкладень.
10. Аналіз технічних і комерційних інноваційних ризиків, визначення методів їх мінімізації та страхування.
11. Вибір організаційної форми створення, освоєння і розміщення на ринку нового продукту.
12. Аналіз доцільності та планування найбільш адекватних форм передавання технологій у процесі створення, освоєння, розміщення на ринку і підтримування необхідних обсягів продажу нового продукту (ліцензії, відрядження спеціалістів, видача або виконання замовлень на дослідження та розробки, науково-технічне співробітництво та ін.).
Стосовно процесних інновацій (нових технологічних процесів, форм організації праці) інноваційний менеджмент вирішує аналогічні проблеми та практичні завдання, лише з тієї різницею, що тут визначальним чинником є не створення нового продукту, нового ринку, а можливість за допомогою більш продуктивних технологій у більшій мірі наситити ринок існуючими та новими товарами.
З метою покращання технології розробки і впровадження на ринку нових товарів компанія «Оксвод інновейшн лімітед» розробила спеціальний порадник «Action-Tool-Kit», у якому даються методичні рекомендації послідовності стадій експлуатації даної ідеї1.
«Action-Tool-Kit» розділено на 3 модулі, кожний з яких складається з 4 розділів.
Модуль І. Початок роботи: 1) визначається концепція інновації та її важливість для досягнення результативного ефекту; 2) перевіряється стан компанії шляхом відповіді на анкету із 40 питань; 3) виявляються персони, що стоять на шляху розробки інновації і наводяться приклади «правильної роботи»; 4) генерування нових ідей (методика «мозкового штурму», анкета для визначення позитивних характеристик нової ідеї та її ключових моментів).
Модуль ІІ. Як обійти конкурентів: 1) вивчається зовнішнє середовище; 2) пропонуються методи, за допомогою яких фірма набуває впевненості в роботі; 3) порівнюється конкурентоспроможність продукції різних конкурентів; 4) на основі SWOT-аналізу визначаються межі впливу зовнішнього середовища та сильні і слабкі сторони фірми.
Модуль ІІІ.Оцінка можливостей для інновацій: 1) визначаються шляхи зниження ризику за допомогою матриці «продукти — ринок»; 2) визначаються формули успіху — створення спільних підприємств, субконтрактів, ліцензування, створення нового бізнесу; 3) розглядається привабливість ринку; 4) оцінка залежності ефективної роботи фірми від її інтелектуального потенціалу.
На схемах (рис. 10.17—10.19) подається кілька підходів до процесу розробки нового товару. Етапи процесу розробки можуть мати різні варіанти залежно від галузі, у якій працює підприємство. Наприклад, промислові товари не потребують випробування на пробному ринку. І навпаки, в інших галузях процес розробки може охоплювати деякі нові етапи. Наприклад, у фармацевтичній галузі особливо важливими є стадії клінічних випробувань і реєстрації дії нових препаратів [32].
Рис. 10.17. Процес розробки нового товару [32]
Рис. 10.18. Процес розробки і впровадження технологічних нововведень
Рис. 10.19. Процес розробки та впровадження нововведення (продукту) на ринок
У багатьох фірмах (компаніях) процес розробки інновацій зазнає структурних змін, спрямованих на його прискорення. Наприклад, відома компанія ЗМ, як уже зазначалось, одна з найуспішніших фірм-новаторів, використовує систему етапів-перепусток. На кожній з основних стадій розробки проектна команда зобов’язана подати конкретні підтвердження успішної розробки товару і тільки після цього новинка переходить на наступний етап. Перепустку «видають» вищі менеджери, які критично вивчають проект на кожному етапі та приймають рішення продовжувати його розробку чи припинити роботи, доопрацювати ідею або відмовитися від проекту. У такій жорсткій системі є переваги: перед проектною групою стоять чіткі завдання, за виконання яких вона несе повну відповідальність; робота орієнтована на конкретні результати; мінімальні бюрократичні зволікання.
Під час розроблення нового товару важливою умовою успішності процесу є координація зусиль усіх підрозділів підприємства. Японські спеціалісти запропонували паралельний процес розробки, у якому головна ініціатива і провідна роль належить проектній команді, що діє протягом усього періоду роботи над новацією.
У такому варіанті процес розробки розвивається в результаті спонтанної взаємодії членів групи: уся команда задіяна одночасно, як показано на рис. 10.20.
Рис. 10.20. Процес інтегральної розробки нової продукції
Інтегральна розробка продукції має такі переваги:
· найкраща міжфункціональна координація;
· можливість прискорення процесу за рахунок одночасного виконання кількох дій — поки служба НДДКР розробляє концепцію продукту, інженери-виробничники перевіряють її сумісність з обмеженнями, які накладає обладнання, а маркетингова служба перевіряє наскільки ця концепція відповідає бажаному позиціонуванню;
· значний виграш у часі завдяки інтенсифікації і кращій координації;
· ефективний контроль за всіма видами діяльності.
Будь-який інноваційний проект починається з формування ідеї нового товару (продукту, технології, послуги), який відповідатиме обраній стратегії. Як показує практика, ідея нового продукту проходить кілька стадій відбору, перш ніж буде втілена в будь-якому товарі. Для цього треба мати велику кількість ідей. Дослідження в корпораціях підтверджують, що тільки одна з кожних 58 ідей продуктивна з точки зору її втілення в реальний продукт.
В окремих галузях це співвідношення значно більше. Наприклад, у фармацевтичній галузі при створенні нового товару вивчається не менше 10 тис. пропозицій. Модель послідовності дій з розробки нового продукту показана на рис. 8.21.
Унаслідок того, що «смертність» ідей дуже висока, виникає потреба стимулювати їх «народження». Для збору ідей застосовують різні методи, з допомогою яких можна передбачити еволюцію потреб, а не просто реагувати на вимоги ринку.
Творча ідея — це за своєю сутністю несподівана, раптова комбінація декількох концепцій. Тому творчість можна визначити як інтелектуальну діяльність з обробки інформації непередбаченим способом з метою створення нової структури.
Останнім часом у вітчизняній і закордонній практиці використовують велику кількість різноманітних методів і засобів пошуку інноваційних ідей. Вони складають дві великі групи: пасивного і активного пошуку. Перелік цих методів наведено в табл. 8.3.
Творчі методи ґрунтуються на інтуїції та уяві. Як правило, реалізуються такі методи в рамках «творчих груп» відповідно до гіпотези, що внаслідок ефекту синергії або взаємодії, група людей більш здатна до творчості, ніж кожна з них окремо.
Найпопулярнішим методом є «мозкова атака», оскільки її легко здійснювати. Сеанс «мозкової атаки» проводиться з єдиною метою: зібрати якнайбільше ідей за короткий проміжок часу, максимально використовуючи інтелектуальний потенціал групи.
Рис. 10.21. Модель системи розробки нового
продукту на основі відбору ідей
Таблиця 10.3 - Методи пошуку інноваційних ідей
| Методи пасивного пошуку | Методи активного пошуку |
| · Аналіз патентів · Маркетингові дослідження · Пропозиції за ліцензіями · Пропозиції розробників · Пропозиції раціоналізаторів · Пропозиції і відгуки споживачів · Пропозиції торговельних робітників · Пропозиції винахідників · Аналіз продукції конкурентів · Аналіз матеріалів виставок і ярмарків | Емпіричні · опитування спеціалістів · опитування споживачів · оцінка публікацій |
| Системно-логічні · морфологічний аналіз · функціонально-вартісний аналіз · «дерево» рішень проблеми | |
| Творчі · «мозкова атака» · метод колективного блокнота · синектика · метод Дельфі · метод аналогій · метод інверсії · метод асоціацій, аналогів |
Процес організації «мозкового штурму» передбачає:
1. Визначення місця проведення штурму, його учасників і умов роботи. Останні мають бути такими, щоб усі учасники мозкового штурму почували себе рівноправними.
2. Кількісний склад учасників від 4 до 12 осіб. Запрошуються до участі в штурмі як спеціалісти, так і неспеціалісти, але посередньо зв’язані з проблемою, що вирішується.
3. Керівник формулює проблему і запрошує кожного члена групи висловити свої пропозиції, які записуються в міру їх надходження. Дозволяється тільки поповнювати вже запропоновані пропозиції.
«Мозковий штурм» дає змогу сконцентрувати за короткий проміжок часу множину ідей. Це можливо тоді, коли група зацікавлена в розв’язанні проблеми і сконцентрувала думку у відповідному напрямі. Для здійснення цього процесу необхідно, щоб кожний учасник почував себе «важливою персоною», а коли проблема буде вирішена, одержав відповідну нагороду. Практичний досвід показує, що недооцінка цього чинника призводить до мінімального ефекту мозкового штурму. Процес «мозкового штурму», як уже зазначалося, — це творча колективна робота, під час якої велике значення має психологічний стан і мотивація учасників мозкового штурму. Олдхем і Хекман (США) запропонували модель, яка показує взаємозалежність між основними параметрами роботи, психологічним станом і мотивацією учасника «мозкового штурму» (рис. 10.22) [117].
Рис. 10.22. Модель характеристик роботи з точки зору мотивації
Такий підхід є найефективнішим, нерідко за годину роботи групі вдається сформулювати більше 100 ідей.
Синектика. Назва цього методу походить від грецького слова «sinektike», що означає поєднання, переплетіння, взаємозв’язок. Цим підкреслюється особливість методу, сутність якого полягає в зіставленні завдання раціоналізації з незалежними від вирішуваного кола проблем системами або елементами систем (біологічних, технічних, соціальних тощо) і, таким чином, створенні серії залежностей і аналогів. Серед них слід вибрати придатні для розв’язання завдання. Цей метод реалізує непрямий підхід до вирішення поставленої проблеми, виходячи з гіпотези про те, що навички людей перешкоджають справді свіжому погляду на проблему. Щоб пробудити уяву, необхідно створити «творче коло», почавши рух в іншому напрямі, тобто проблема переноситься в інший, хоча і взаємопов’язаний вимір, після чого можна приступити до пошуку аналогів та ідей, у яких більше шансів бути дійсно новими. В основі методу лежать чотири основні способи, що базуються на аналогії:
1) прямий (як вирішуються завдання, подібні до нашого);
2) особистий (спробувати ввійти в образ об’єкта й міркувати з цієї точки зору);
3) символічне мислення;
4) фантазійний (як це завдання вирішували б казкові герої).
Приклади аналогій: крило літака як у птаха; застібка «липучка» — як реп’ях; підводний човен — дельфін; зависання вертольота — бабка та ін.
Автор методу — У. Гордон (США), який створив у 1960 р. фірму «Синектика». Вона співпрацює з найбільшими промисловими фірмами, університетами, навчаючи студентів, інженерів, інноваторів синектичної атаки.
Метод функціонально-вартісного аналізу (ФВА)застосовується при функціональному підході до вивчення матеріального об’єкта, його характеристик з точки зору задоволення потреб. До недавнього часу в дослідженнях продукту основним було питання, як знизити витрати на ці вироби. Увага концентрувалась на пошуках кращих засобів виробництва товарів у рамках уже прийнятого конструктивного рішення.
При функціональному підході спеціаліст абстрагується від реальної конструкції виробу чи аналізованої системи (технології, послуги) і зосереджує увагу на її функціях. Для нього предметом дослідження є комплекс функцій, їх сукупність. По-іншому ставляться питання: чи необхідні ці функції? Якщо так, то чи необхідні передбачені кількісні характеристики? Яким найбільш економічним шляхом можливо досягти виконання функцій?
Слід зазначити, що функції будь-якого виробу (продукту) підрозділяються на головні, що описують основні параметри товару, його призначення, структуру, і допоміжні функції, що сприяють прямо чи посередньо реалізації основних функцій. Крім того, за ступенем корисності вирізняють такі:
· корисні (необхідні, позитивні);
· некорисні (нічого не додають до споживчих властивостей виробу);
· шкідливі (негативні, небажані).
Процес послідовної перевірки необхідності кожної функції є складовою функціонального підходу. Цей процес у теорії ФВА має назву верифікації функцій, тобто підтвердження їхньої до-
цільності.
З позицій ФВА усі витрати поділяються на необхідні (мінімум витрат, що потребують розробка, виготовлення й експлуатація виробу, який виконує задані функції) і зайві (витрати, зумовлені наявністю непотрібних функцій, неекономічним конструюванням, технологією і т. ін.). Виходячи з зазначеного, основною метою ФВА є максимізація відношення між споживчою вартістю і витратами на її забезпечення. Показники споживчої вартості (Рі) визначаються за формулою
,
де Fi — рівень або ступінь виконання функції (ступінь корисності); Сі — величина власних витрат (цін), необхідних для реалізації цієї функції.
Ступінь корисності має бути більшим за витрати, а з їх зменшенням ступінь корисності залишається без змін.
Для реалізації ФВА, за теорією основоположника цього методу Л. Д. Майлзу, необхідно відповісти на такі запитання:
1. Що являє собою об’єкт, функції якого ми бажаємо здійснити з найменшими витратами? (Що це таке?)
2. Яку точно функцію він виконує? (Що «воно» робить?)
3. Які фактичні витрати на реалізацію цієї функції? (Скільки це коштує?)
4. Які максимально допустимі витрати на реалізацію цієї функції? (Скільки «це» має коштувати?)
5. Які інші вироби можуть більш економічно здійснювати ці функції? (Що інше може зробити «це» більш економічним?)
6. Скільки це коштуватиме?
Для одержання відповідей на ці питання під час проведення ФВА виконуються такі процедури:
· визначаються функції об’єкта аналізу при абстрагуванні його як такого (питання 1—2);
· оцінюються функції у вартісному вимірі (питання 3—4);
· оцінюються витрати на розробку вибраного продукту (про-
екту) (питання 5—6)1.
Морфологічний аналіз передбачає виявлення основних структурних вимірювань товару з наступним аналізом зв’язків між вимірами з метою знаходження нових цікавих комбінацій.
Метод морфологічного аналізу вперше використав астроном Ф. Цвіккі, відкривач нейтронних зірок. Морфологічний аналіз був використаний для вирішення технічних завдань у 1942 р., коли Ф. Цвіккі почав розробляти ракетні двигуни у фірмі «Аероджеремі інжиніринг корпорейшн». За допомогою цього методу він розкрив секрет структури ракети ФАУ-2. При використанні морфологічного аналізу досліджуваний об’єкт необхідно поділити на функціональні частини (функціонально-морфологічні ознаки) і записати інформацію про них (варіанти здійснення) без зв’язку з об’єктом (виробом), тобто застосувати морфологічні ознаки до інших аналогічних виробів.
Аналіз отриманих варіантів виявляє такі їх комбінації, які при звичному переборі не брались до уваги, пропускались.
Для підвищення ефективності цього методу як морфологічні ознаки поліпшуючого об’єкта (або процесу) можна вибирати не його технічні характеристики, а фізичні ефекти, складаючи фізичний принцип дії об’єкта.
Як приклад розглянемо засіб для очищення. Виділяються шість ознак: на що наноситься (щітка, губка, ганчірка, тампон); інгредієнти (спирт, аміак, дезінфектант); об’єкти очищення (скло, килим, умивальник, машина); очищувальна речовина (жир, пил, фарба); текстура (паста, крем, рідина, пудра); упаковка (коробка, флакон, балон, пакет). Попарне поєднання ознак на кожному рівні оцінюється з точки зору їхньої потенційної цінності як нового товару.
До розглянутих методів пошуку ідей слід додати систематичний аналіз конкуруючих товарів із застосуванням «зворотного конструювання» — об’єкт розбирається, щоб зрозуміти як обійти патент, якщо він існує.
Таким чином, методи генерації ідей численні й різноманітні. Важливо, щоб фірма завжди мала достатньо повний портфель ідей нових товарів, аби протистояти конкуренції в середовищі, пронизаному інноваціями.
Другий етап процесу розробки інновації — профільтрувати запропоновані ідеї нових виробів, включивши ті, які несумісні з ресурсами чи стратегією фірми або просто не привабливі. На цій стадії поглиблений аналіз не проводиться, потрібно лише швидко, з малими витратами виділити ті ідеї, що заслуговують подальшого розгляду, і відкинути ті, що для фірми не придатні. Це не аналіз здійснення, а тільки попередні оцінки. Таку фільтрацію проводить, як правило, Комітет з нових товарів, використовуючи оцінну сітку, головними принципами якої є:
· складання повного переліку ключових чинників успіху з кожної функції: науково-дослідних робіт, конструкторських розробок, виробництва, маркетингу, фінансів;
· кожний чинник оцінюється з урахуванням його відносної важливості;
· кожній ідеї нового товару експерти з Комітету з нових товарів виставляють бали за кожним із чинників;
· на базі цих оцінок розраховується зведений індекс якості ідеї.
У табл. 10.4 наведено фрагмент приблизної оцінки ідей нових товарів попередніх оцінок [67].
Таблиця 10.4 - Оцінка ідей нових товарів
| Показники | Ідеї товару | Бал | |||
| Оцінка | |||||
| Дуже висока | Висока | Низька | Дуже низька | ||
| Привабливість | |||||
| 1. Тенденції ринку | Виникаючий | Зростаючий | Стабільний | У стадії занепаду | |
| 2. Строк життя товару | 10 і більше років | 5—10 років | 3—5 років | 1—3 роки | |
| 3. Швидкість поширення | Дуже висока | Достатньо висока | Низька | Дуже низька | |
| 4. Фізичний потенціал ринку | > 10 000 тис. | 10 000—5000 тис. | 5000—1000 тис. | < 1000 тис. | |
| 5. Потенціал ринку (грошовий) | 1 млрд | 1 млрд—500 млн | 500—100 млн | < 100 млн | |
| 6. Потреба покупців | Не задовольняється | Задовольняється погано | Задовольняється добре | Дуже добре задовольняється | |
| 7. Ставлення працівника торгівлі | Захоплене | Позитивне | Нейтральне | Стримане | |
| 8. Доступність ринку | Дуже легка | Легка | Погана | Дуже погана | |
| Конкурентоспроможність | |||||
| 1. Привабливість товару | Дуже висока | Висока | Середня | Слабка | |
| 2. Відмінні властивості | Ексклюзивність | Значні особливості | Слабкі відмінності | «Як усі» | |
| 3. Рівень конкуренції | Дуже слабкий | Слабкий | Високий | Дуже високий | |
| 4. Відповідність формі | Зміцнює форму | Добре поєднується | Слабкий зв’язок | Немає зв’язку | |
| 5. Ціна | Набагато нижча | Трохи нижча | Рівна | Вища | |
| 6. Рівень якості | Значно перевищує | Небагато перевищує | Такий самий | Поступається | |
Важливим є те, щоб сітка попередніх оцінок ідей була адаптована до конкретних завдань фірми. Основними критеріями, як правило, уважаються такі:
· сумісність новації з поточною стратегією фірми;
· витрати на розробку і реалізацію нового виробу;
· імовірність технічного успіху;
· очікувана рентабельність;
· розмір потенційного ринку;
· строки розробки;
· ринкові тенденції;
· комерційне ноу-хау;
· технологічне ноу-хау;
· наявність патенту;
· потенційний ризик;
· розмір інвестицій;
· стійкість позицій фірми на ринку;
· фінансовий ризик;
· підвищення конкурентного статусу;
· очікувана норма прибутку.
Процес відбору таїть у собі небезпеку припуститись однієї з двох помилок. Помилка першого типу: через «сито» проскочить проект, який згодом виявиться провальним. Помилка другого типу: можуть бути відсіяними перспективні ідеї. Чим жорсткіші умови відбору, тим нижча ймовірність помилки першого типу, проте вищий ризик допуститись другої. Наприклад, компанії «Kodak», «ІБМ» відмовились від купівлі запропонованого Ч. Карлсоном патенту на його новий копіювальний пристрій,
а компанія «Rank» заробила на ньому мільйони доларів.
Після відбору ідеї необхідно перетворити в задуми (концепції) товарів. Ідея товару — це уявлення майбутнього виробу, який фірма могла б запропонувати ринку. Задум товару — розроблений варіант ідеї, окреслений конкретними параметрами, на основі яких формується образ товару як конкретного виробу, що задовольняє певні потреби [58].
Наприклад, винахідник знайшов шлях створення електромобіля, який може пересуватись із швидкістю 80 км за годину і проходити 180 км без чергової підзарядки. За оцінкою винахідника, експлуатаційні витрати будуть приблизно майже вдвічі нижчі, ніж у звичайної машини. Це ідея товару. Серед товарних замислів електромобіля можуть бути такі:
Концепція 1. Недорогий міні-автомобіль, призначений для використання як другого сімейного автомобіля для поїздок домогосподарки за покупками. Цей автомобіль ідеально пристосований для перевезення дітей, у нього легко сідати.
Концепція 2. Електромобіль середніх розмірів і середньої вартості на роль універсального сімейного автомобіля.
Концепція 3. Малогабаритний автомобіль спортивного типу, середнього класу вартості, розрахований на молодих людей.
Концепція 4. Недорогий міні-автомобіль у розрахунку на свідомого споживача, якого цікавить засіб пересування з невисокими витратами на пальне і низьким рівнем забруднення навколишнього середовища.
Перевірка задумів товару здійснюється через їх випробування на відповідній групі цільових споживачів, яких знайомлять з варіантами всіх концепцій. Наприклад, концепція 1. Економічний прогулянковий автомобіль класу «міні» на чотири особи. Прекрасно підходить для поїздок за покупками і візитів до друзів. Обходиться в експлуатації вдвічі дешевше аналогічних автомобілів з бензиновим двигуном. Розвиває швидкість до 80 км за годину і проходить 180 км до чергової підзарядки. Ціна — 6000 дол. США.
Споживачів просять висловити свою точку зору на цей задум у вигляді відповідей на такі запитання:
1. Чи зрозумілий Вам задум електромобіля?
2. У чому Ви бачите його переваги порівняно із звичайним?
3. Чи достовірні, на Ваш погляд, твердження, висловлені про електромобіль?
4. Чи зможе електромобіль задовольнити будь-які Ваші потреби?
5. Яким чином, на Ваш погляд, можна вдосконалити електромобіль?
6. Хто у Вашій сім’ї буде користуватись електромобілем?
7. Якою б, на Ваш погляд, могла бути ціна електромобіля?
8. Чи купили б Ви електромобіль (так, напевно, ні)
Відповіді споживачів допомагають фірмі визначитись, який варіант концепції є найпривабливішим.
Серед найсучасніших підходів до перевірки концепцій нового товару слід назвати «сумісний аналіз», на основі якого складаються карти сприйняття нового товару і оцінюється вплив основних характеристик виробу на його вибір на ринку.
Після того, як концепція товару розроблена і керівництво прийняло рішення про його випуск, служба маркетингу повинна організувати роботу для введенню товару на ринок і оцінити обсяг продажу, профіль життєвого циклу товару та ін.
Слід зазначити, що під час упровадження будь-якої інновації важливо враховувати цілу низку чинників:
· вплив інновацій на поточну та планову діяльність на підприємстві;
· можливі зміни організаційної системи підприємства;
· наявність внутрішніх та зовнішніх умов, необхідних для реалізації інноваційного проекту;
· який досвід необхідний для впровадження інновації та чи володіє підприємство таким досвідом;
· строки досягнення повної ефективності;
· можливий ризик та засоби його скорочення.
Випуск нового товару зачіпає усі функції підприємства, й успіх інновації значною мірою залежить від координації роботи
його різних служб. Щоб забезпечити координацію, необхідно мати інструмент аналізу, який дає змогу постійно стежити за реалізацією різних стадій інноваційного проекту та вимірювати ступінь його відповідності поставленим завданням за термінами та рентабельністю.
Один з інструментів такого аналізу — визначення точки беззбитковості— рівня продажу, за якого повні доходи дорівнюють повній собівартості (при цьому чистий прибуток дорівнює нулю).
ПД = ПС,
де ПД — повні доходи; ПС — повна собівартість.
Під час аналізу беззбитковості повна собівартість обчислюється як сума постійних та змінних витрат на виробництво, а також відсоткових та податкових платежів. При цьому відсоткові платежі трактуються як частина постійних витрат, оскільки їх розмір не залежить від обсягу продажу. Податкові ж платежі розуміють як частину змінних витрат, оскільки вони залежать від розміру прибутку, який, у свою чергу, залежить від обсягів продажу.
Повний дохід або виручку від продажу можна визначити як добуток продажної ціни товару на кількість проданих одиниць товару:
ПД = Р × Х,
де Р — продажна ціна товару, Х — кількість проданих одиниць товару.
Повна собівартість, як зазначалося вище, складається з постійних та змінних витрат. Останні обчислюються як добуток змінних витрат на одиницю продукції і на кількість проданих одиниць товару. Таким чином:
ПС = СС + УХ,
де СС — постійні витрати; У — змінні витрати на одиницю товару.
Підставляючи їх значення в перше рівняння, отримують:
РХ = СС + УХ,
звідси,
Х(Р – У) = СС,
.
Підприємство не матиме збитків і не отримає прибутку, якщо буде реалізовано Х одиниць товару.
Точку беззбитковості можна обчислити для будь-якого проекту, визначивши орієнтовну продажну ціну виробу, а також постійні та змінні витрати проекту.
Під час аналізу успішності освоєння нового продукту після його виведення на ринок Ж.-Ж. Ламбен [67] пропонує розглядати три критичні точки (беззбитковості), які необхідно розподілити в часі, виходячи з прийнятої інноваційної стратегії (рис. 10.23).
Рис. 10.23. Аналіз економічної ефективності нового продукту
Точка простої беззбитковості (ТПБ) — момент, коли процес випуску продукції залишає зону збитків та починає приносити прибуток.
Точка глобальної беззбитковості (ТГБ) — момент, коли зведена загальна виручка перевищує зведені сумарні витрати (підприємство повертає свої інвестиції).
Точка накопичення продуктивного капіталу (ТНПК) — момент, коли продаж нового продукту приніс кошти, достатні для інвестування у проект з метою продовження життєвого циклу продукту або в інші проекти підприємства.
Точка накопичення капіталу, в ідеалі, має розміщуватися попереду точки максимуму на кривій життєвого циклу продукту. Це необхідно для того, щоб у підприємства був час підготуватися до випуску в потрібний момент оновленого чи нового продукту у відповідь на потреби ринку та вимоги конкуренції.
Отримана інформація може бути використана як швидкий та простий засіб перевірки доцільності інноваційного проекту з економічної точки зору.
З метою оцінки ризику та якісних критеріїв проектів використовується матриця оцінки проектів нового товару (рис. 10.24).
Рис. 8.24. Матриця оцінки нових товарів
Проекти в цій матриці ранжуються за двома осями: 1) положення на горизонталі визначає привабливість проекту для фірми; 2) положення по вертикалі задається ймовірністю технологічного та комерційного успіху проекту на основі оцінки керівництвом фірми фази дослідження й аналізу.
У результаті проекти позиціонуються в чотирьох квадрантах:
· у правому верхньому квадранті розташовуються «перли» — проекти з високою ймовірністю успіху і надзвичайно привабливі для фірми;
· у правому нижньому квадранті розміщуються «бруньки», або потенційні перли — проекти, привабливі для фірми, але ще з малою ймовірністю успіху;
· у лівому верхньому квадранті розміщені проекти з гарною ймовірністю успіху, тобто малим ризиком, проте не викликають особливої зацікавленості фірми — «тарілки з кашею», проекти мало привабливі, які, однак, заслуговують на розгляд;
· у лівому нижньому квадранті зосереджені проекти з малою ймовірністю успіху і непривабливі для фірми — «програні справи».
Таблиця 10.5 - Ключові чинники успішної розробки
продуктових стратегій
| Чинники успіху розробки вдалого нововведення | Чинники розробки невдалого нововведення |
| 1. Участь вищого керівництва (підтримка) | Відсутність підтримки вищого керівництва |
| 2. Структурні чинники Високий потенціал дослідного підрозділу Придатність наявних технологій та обладнання Висока ефективність існуючого маркетингу Розвиток системи збуту Різноманітні джерела розвитку компанії | Низький потенціал дослідного підрозділу Недостатність маркетингової політики Нерозвинена система збуту Відсутність потенціалу розвитку компанії |
| 3. Орієнтація на розширення ринку Правильна сегментація ринку Ефективне дослідження ринку Своєчасний вихід на ринок | Недостатньо вивчені ринки збуту Неправильна (нечітка) сегментація ринку Несвоєчасний вихід на ринок |
| 4. Ступінь новизни продукту Низькі витрати Унікальність нововведення Переваги над конкурентами за якістю, за здійсненністю, за конструкцією | Недостатня оригінальність продукту Високі витрати |
Аналіз портфеля проектів дає змогу відібрати пріоритетні і зосередити зусилля на їх розробці: підвищити конкурентоспроможність проектів-«бруньок», скоротити кількість «тарілок з кашею», що часто забирають час і ресурси, які необхідно сконцентрувати на розробці проектів-«перлів».
Умови виробництва нового товару, як уже зазначалось, потребують суттєвих змін у роботі фірми. Тому доцільно відповісти на такі питання:
— Чи змінюються вимоги до кваліфікації робітників?
— Скільки працюючих необхідно перекваліфікувати і спеціально підготувати?
— Чи змінюються використовувані матеріали та їх постачальники?
— Як змінюється технологія і яке устаткування необхідне для виробництва інновації?
— Чи виникає потреба в нових конструкторських розробках (відділах)?
Результатом цього аналізу є рішення про інвестування виробництва нового товару й уведення його на ринок. У табл. 8.5 наведені ключові чинники успішної розробки продуктових стратегій.
Стратегічне планування як елемент стратегічного управління та метод реалізації інноваційної стратегії
Благо скрізь і всюди залежить від дотримання двох умов: 1) правильного визначення кінцевої мети; 2) знаходження відповідних засобів, що ведуть до кінцевої мети.
Арістотель
Планування є однією з основних складових системи управління інноваційною діяльністю підприємства.
Як елемент системи інноваційного менеджменту стратегічне планування являє собою відносно самостійну підсистему, яка охоплює сукупність спеціальних інструментів, правил, структурних органів, інформаційних потоків і процесів, спрямованих на підготовку і виконання планів. За визначенням Ф. Котлера [58], стратегічне планування — це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенціальними можливостями і шансами у сфері маркетингу.
Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації. Процес стратегічного планування спирається на результати виконання попередніх стадій інноваційного менеджменту — аналізу та прогнозування інноваційного розвитку підприємства.
Планування як самостійна галузь знань є наукою, спеціалізованим видом управлінської діяльності і водночас мистецтвом. Як наука, планування являє собою сукупність систематизованих знань про закономірності формування різних господарських си-
стем. Планування розглядається як уміння передбачати цілі організації, результати її діяльності та ресурси, які необхідні для досягнення визначених цілей — це є мистецтво.
Призначення процесу планування полягає в намаганні завчасно враховувати по можливості всі внутрішні та зовнішні чинники, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку організацій різного типу.
Планування як процес передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність кроків у досягненні конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів як кожним виробничим підрозділом, так і всією організацією. Тому процес планування потребує забезпечення взаємодії між окремими структурними підрозділами підприємства, включаючи весь технологічний ланцюжок: наукові дослідження і розробки, виробництво, збут. Ця діяльність спирається на прогнози розвитку науки, техніки, зміни попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон’юнктури. Звідси випливає необхідність ув’язки планування з контролем з метою постійного коригування показників розробки інновацій, виробництва і маркетингу.
Наука планування багатогалузева. Окремі її розділи, наприклад оперативно-календарне планування, досконало вивчені та всебічно розроблені. Менше розроблене стратегічне планування, роль якого постійно підвищується1. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система конкретних стратегічних цілей функціонування організації й об’єднуються зусилля всього колективу з їх досягнення.
Стратегічне інноваційне планування принципово відрізняється від інших видів планування, які мають місце в управлінні, таких як оперативне, тактичне і довгострокове. Ця відміність полягає в спрямуванні вектора планування. Традиційно вектор планування напрямлений з минулого (теперішнього) у майбутнє. Стратегічне планування передбачає вибудову вектора аналізу і прийняття управлінських інноваційних рішень з майбутнього в сьогодення.
У табл. 10.6 подається порівняльна характеристика стратегічного та оперативного планування.
Таблиця 10.6 - Порівняльна характеристика стратегічного й оперативного планування
| Ознаки | Види планування | |
| Стратегічне | Оперативне | |
| 1. Рівень ієрархії, що бере участь у прийнятті рішень стосовно планування | Вищий рівень менеджменту | Усі рівні менеджменту |
| 2. Невизначеність | Високий рівень | Низький рівень |
| 3. Вид проблеми | Не структуровані | Взагалі добре структуровані |
| 4. Горизонт часу | Довгостроковий | Середньо- і короткостроковий |
| 5. Потреба в інформації | Переважно зовнішня | Переважно внутрішня |
| 6. Альтернативи | Спектр альтернатив дуже широкий | Спектр альтернатив обмежений |
| 7. Обсяг | Концентрується на найважливіших проблемних структурних сферах і напрямах розвитку організації, її підрозділів | Охоплює всі напрями і структурні господарські одиниці підприємства, усіх учасників |
| 8. Ступінь деталізації | Велика міра опрацювання і визначення напрямів розвитку | Детальне опрацювання з використанням кількісних показників |
Стратегічне планування створює міст у майбутнє і використовується для переходу організації від того, якою вона є зараз, до того, якою вона хоче бути. З приводу цього П. Друкер зазначав, що стратегічне планування — це не майбутні рішення, а вплив майбутнього на сьогоднішні рішення. При цьому розроблюються нові можливості організації (фірми), наприклад, зміна профілю підприємства, радикальна зміна технології, розширення виробничих потужностей шляхом створення нових підприємств у різних регіонах країни чи світу [33].
Стратегічне планування — це прийняті рішення відносно того, що робити, коли робити і хто це буде робити та якими методами, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей.
Проте стратегічне планування само по собі не може забезпечити успіху організації. Необхідні дії підприємство повинно спланувати, що дає змогу сфокусувати дії на певних цілях. Крім того, стратегічні плани (як і інші) вказують, які дії сприятимуть досягненню кінцевих цілей, які уводять в інший бік, а які просто нездійсненні, тобто стратегічне планування допомагає створити узгоджену, скоординовану структуру дій, сфокусованих на виконанні стратегічних завдань. Стратегічні завдання — це ті конкретні рубежі, на досягнення яких спрямована інноваційна діяльність, наприклад, розробка нового виду продукції (стратегічне завдання), яке в майбутньому забезпечить конкурентну перевагу (стратегічна ціль).
Отже, стратегічне планування полягає у визначенні і поданні шляхом системи стратегічних цілей, завдань і курсу дій, картини бажаного стану підприємства в майбутньому. На рис. 10.25 показана загальна схема концептуального підходу до розробки стратегічних планів.
Слід зазначити, що сучасне стратегічне планування характеризується двома важливими особливостями, на що звертає увагу П. Дойль [32]. По-перше, стратегічне планування концентрує увагу організації (компанії, фірми) на її ринкових можливостях, її основне завдання — пошук шляхів їх реалізації за допомогою використання «стратегічних вікон», або, іншими словами, зміни парадигм (грец. paradigma — зразок, модель), тобто зміни концепції, моделі поведінки. По-друге, стратегічне планування визнає і враховує той факт, що велика кількість змін середовища та відповідно реакція організації на них виходять за рамки «нормального» циклу планування, що потребує великої уваги органів управління до скорочення часу реакції фірми на зовнішні зміни і його використання для досягнення переваг перед конкурентами.
Рис. 10.25. Концептуальний підхід організації до розробки стратегічних планів
Стратегічне планування порівняно з іншими його видами має такі переваги:
1. Заохочує (змушує) керівників усіх рівнів мислити стратегічно, перспективно.
2. Здійснює цільову орієнтацію всіх учасників на досягнення генеральної мети, спрямованої в майбутнє, на спільну розробку і виконання будь-якого інноваційного проекту чи програми розвитку організації в цілому.
3. Веде до чіткої координації зусиль управлінської ланки на різних рівнях організаційної структури. Координація здійснюється як попереднє узгодження дій при підготовці планів і як узгоджена реакція на перешкоди і проблеми, що виникають під час виконання планів.
4. Змушує керівництво організації чітко визначати завдання кожного структурного підрозділу, як і свої особисті, стосовно здійснення стратегічних цілей.
5. Веде до встановлення показників діяльності організації як об’єктивної бази для ефективного контролю. Плани визначають бажаний і необхідний стан функціонування підприємства як си-
стеми на певний період. Порівняння фактичних значень параметрів із запланованими дає змогу оцінити діяльність організації, динаміку руху до досягнення поставлених стратегічних цілей.
6. Сприяє посиленню взаємозв’язків і комунікацій між усіма ланками інноваційного управління, між спеціалістами та керівниками, які обіймають різні посади в організаційній структурі, розподілу відповідальності за майбутню діяльність фірми.
7. Сприяє інформаційному забезпеченню учасників інноваційного процесу. Плани містять для кожного учасника важливу інформацію стосовно цілей, прогнозів, ресурсів, строків і адміністративних умов здійснення інноваційних процесів.
8. Змушує керівництво організації чітко реалізовувати функцію мотивації учасників інноваційної діяльності. Успішне виконання стратегічних завдань і планів є об’єктом особливого стимулювання й основою для взаємних розрахунків, що створює умови для продуктивної діяльності всіх учасників.
9. Стратегічне планування — це єдиний засіб формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву спроможність створення планів на тривалий строк і дає основу для зниження ризику в прийнятті рішень стосовно майбутнього.
10. Головною перевагою стратегічного планування є велика ймовірність реалізації запланованих сценаріїв розвитку організації, визначення сильних і слабких сторін діяльності фірми, визначення можливостей і загроз та врахування їх під час формування цілей і стратегій, зв’язків поточних рішень з майбутніми результатами.
Поряд з перевагами стратегічне планування має недоліки, серед яких важливими є:
1. Стратегічне планування не дає детального опису майбутнього. Його результат — якісне описування стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію повинна займати на ринку, щоб забезпечити конкурентоспроможність, у яких напрямах вести наукові дослідження.
2. Стратегічне планування поки що не має чіткого алгоритму розробки та реалізації плану.
3. Недостатність інформації для обґрунтування стратегічних рішень, завищування очікувань від нововведень, динамічність і непередбачуваність змін зовнішнього середовища.
4. Процес стратегічного планування потребує значних витрат ресурсів і часу порівняно з традиційним плануванням.
5. Більшість західних спеціалістів уважають, що механізм стратегічного планування потребує вдосконалення.
На рис. 10.26, 10.27, 10.28 показаний загальний процес планування в організації.
Рис. 10.26. Загальна схема процесу стратегічного планування
Рис. 10.27. Схема стратегічного планування
Рис. 10.28. Процес стратегічного планування в корпорації (фірмі)
Планування охоплює всі сфери та ієрархічні рівні організації. Згідно з прийнятою структурою організації розрізняють комплексне планування діяльності в цілому, планування структурних одиниць (підрозділів, служб, відділів, лабораторій, виробництв, цехів, участків), планування окремих інноваційних проектів та індивідуальне планування діяльності виконавців. Кожний рівень відрізняється складом планованих параметрів, ступенем їх деталізації і методами розробки. На рис. 8.29 показаний цикл стратегічного планування в компанії «Дженерал електрик» [23].
Рис. 10.29. Цикл стратегічного планування в компанії «Дженерал електрик»
Слід зазначити, що стратегічне планування інновацій в американських фірмах здійснюється невеликою групою спеціалістів при вищому керівництві фірми і концентрує свою увагу на розробці довгострокових рішень, які приймаються фірмою на основі економічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу, для його розробки використовуються такі інструменти планування, як економетричні прогнози та моделі, що розробляються відповідними спеціалістами.
Основними принципами стратегічного планування, що встановлюють загальні правила проектування і функціонування цієї підсистеми в інноваційному менеджменті, є:
1. Єдність науково-технічних, соціальних і економічних завдань розвитку, тобто забезпечення гармонії, скоординованості науково-технічного, виробничого, економічного та соціального напрямів розвитку організації. Цей принцип реалізується у складі цільових параметрів планування інноваційної діяльності, видах планів, критеріях оцінки результатів.
2. Наукове обґрунтування й оптимальність планових рішень. Цей принцип базується на врахуванні законів і тенденції економіко-інноваційного розвитку та конкретних, специфічних умов підприємства.
3. Домінування стратегічних аспектів, комплексності, неперервності, гнучкості та еластичності. Принцип домінування стратегічних аспектів у плануванні визначається довгостроковим характером результатів, тривалим циклом здійснення інновацій, їх життєвим циклом. Комплексність забезпечує єдність стадій і етапів інноваційних процесів, усіх сфер і напрямів інноваційної діяльності.
Принцип гнучкості та еластичності планування інновацій означає динамічність реакції на відхилення під час роботи чи зміни зовнішніх і внутрішніх чинників.
4. Бюджетне збалансування. Цей принцип реалізується через розробку в усіх сферах і на всіх рівнях підприємства матеріальних, трудових, фінансових, енергетичних та інших видів балансів, що підвищує ступінь реальності планів і рівень їх забезпеченості шляхом розподілу обмежених ресурсів різним виконавцям відповідно до встановлених завдань.
5. Неперервність планування. Цей принцип реалізується через послідовність і взаємозв’язок планів різної довготривалості та здійснення планових розрахунків з урахуванням змін умов і відхилень, що виникають.
Ці принципи є методологічною основою формування системи планування інноваційної діяльності і застосовуються в процесі стратегічного планування, розробки планів в організації.
Стратегічне планування здійснюється в кілька етапів:
· оцінка поточної стратегії;
· аналіз портфеля продукції;
· вибір стратегії;
· оцінка вибраної стратегії;
· розробка стратегічного плану;
· розробка системи бізнес-планів.
1. Оцінка поточної стратегії має дати уявлення про те, у якому стані перебуває фірма, які стратегії вона реалізує і наскільки вони ефективні. У процесі аналізу слід дати відповіді на такі питання:
· Які характеристики продукції задовольняють споживачів і сприяють успіху на ринку?
· Які ключові чинники успіху є в галузі?
· Які вхідні і вихідні бар’єри існують у галузі?
· Яка структура споживачів, що породжує попит у даній галузі?
За цими та іншими критеріями проводиться порівняльний аналіз ринків, товарів, галузі, оцінюються ризики, потенційна прибутковість, уточнюється, наскільки існуюча стратегія відповідає можливостям організації (фірми).
2. Аналіз портфеля продукції дає змогу встановити, як окремі частини бізнесу пов’язані між собою. Аналіз проводиться за допомогою системи матриць, які детально описані в літературі з питань стратегічного управління.
3. Вибір стратегії здійснюється на основі трьох складових: ключових чинників успіху, що характеризують стратегію (переваги фірми в галузі, цілі фірми, інноваційний потенціал, фінансові, кадрові ресурси, кваліфікація менеджерів-новаторів, рівень залежності фірми від зовнішнього середовища тощо); результатів аналізу продукції; альтернативних варіантів стратегії.
4. Оцінка вибраної стратегії здійснюється у вигляді аналізу того, наскільки враховані чинники успіху при її формуванні. Важливим є допоміжний аналіз з метою визначення відповідності обраної стратегії можливостям фірми і вимогам зовнішнього середовища, прийнятності ризику, закладеного в стратегії (реалістичність передбачень, негативні наслідки, наскільки ризик виправданий).
5. Розробка стратегічного плану здійснюється відповідно до обраної стратегії (наступальної, захисної чи їх комбінацій). На відміну від тактичного й оперативного плану, стратегічний план не має жорсткої структури. До вибору його структури і показників кожна організація підходить з власних позицій. Стратегічний план найчастіше містить такі розділи: місія організації, продукція (послуги), конкуренція, ринки, ресурси, діловий портфель, інновації, інвестиції1.
Результатом стратегічного планування є комплекс різних планів, спрямованих на здійснення основних функцій і завдань планування, які взаємодіють один з одним. На рис. 10.30, 10.31 показані види планів. Плани різняться за цілями, предметом, рівнями, змістом і періодами планування. У центрі всієї системи — стратегічний план. Він є ключовою ланкою стратегічного управління інноваціями (рис. 10.32) [23].
Рис. 10.30. Типи планів і сфера планування
Наукові дослідження і розробки, як і план розвитку, перебувають під впливом як стратегічного, так і оперативного управління. Будь-яка господарська одиниця фірми може використовувати результати досліджень і розробок з метою вдосконалення своїх продуктів, розробки нових ідей згідно з поточним виробництвом. З іншого боку, упровадження інновацій на основі стратегічного плану виводить організацію в зовсім нову сферу бізнесу.
План інновацій містить перелік і характеристику нововведень, які плануються до впровадження на підприємстві, і охоплює такі заходи:
· Створення, освоєння нових продуктів або модифікація, підвищення якості існуючих видів продукції і послуг.
· Упровадження прогресивних технологій, комп’ютеризація, комплексна автоматизація виробництва.
· Удосконалення організації виробництва, праці й управління.
· Науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки.
План інновацій також відображає рівень технічного розвитку виробництва, зокрема:
— стан засобів виробництва;
— рівень прогресивності технологій, що застосовуються;
— якісні та структурні зміни «портфеля» продукції (наприклад, питома вага нової продукції);
— матеріаломісткість виробництва;
— продуктивність праці.
Рис. 10.31. Концептуальна система планів
Рис. 10.32. Загальна система планів
Кожний пункт плану інновацій містить розрахунки економічної ефективності, вказуючи чинники і джерела економії.
Планування інновацій не є разовим, вольовим актом менеджменту. Цей процес складається з певних фаз, стадій і етапів, які перебувають у певному логічному взаємозв’язку і змінюються з постійно повторюваною послідовністю, створюючи плановий цикл. Наприклад, в іноземних фірмах процес планування починається за 6 місяців до завершення фінансового року. Перший крок — президентом організації висувається стратегічна мета на наступний п’ятирічний період: формується місія і завдання, що означає початок планування «зверху вниз».
Комітет з питань планування, до складу якого входять керівники всіх відділень, філіалів, підрозділів, керівник планового відділу підприємства та інші спеціалісти (див. рис. 10.28), визначає, у реалізації яких завдань брали участь кожний з підрозділів. Правління кожного відділення, у свою чергу, підрозділяє поставлені завдання на більш конкретні і доводить до відома керівників нижчих рівнів планові показники, як це показано на рис. 10.33.
Рис. 10.33. Конкретизація стратегічної мети
Керівники продуктових підрозділів, аналізуючи інформацію, одержану від спеціалістів з маркетингу, збуту, науково-дослідних лабораторій, розраховують собівартість, ціну з кожного виду продукції на п’ятирічний період і прогнозують обсяги продажу, прибутків, розмір капіталовкладень, людські ресурси і т. ін. Ці дані передаються керівникам відділень — так іде процес планування «знизу вверх».
Планування здійснюється переважно лінійними керівниками, проте спеціалісти з планування беруть участь у кожному з етапів: контролюють строки, роблять розрахунки, узгоджують окремі елементи планів різних підрозділів між собою. Протягом року планові відділи організацій, регіональних відділень фірм здійснюють перевірку виконання планів. Загальна модель змісту процесу планування інновацій показана на рис. 10.34.
Рис. 10.34. Зміст процесу планування інновацій
Слід зазначити, що процес планування в різних господарських організаціях має відмінності, що зумовлені організаційною структурою управління в цілому і характером інноваційно-виробничих процесів. Вони торкаються як строків планових періодів, так і самої процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. Розробляючи перспективні інноваційні плани, фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для її філіалів та дочірніх підприємств, а також різні строки з планів різних типів, наприклад, 15-річний строк плану наукових досліджень і розвитку й 5-річний строк стратегічного плану.
У японських компаніях новації вводяться, як правило, «зверху вниз». Проте тактика оперативної інноваційної діяльності розробляється зазвичай відділом з управління персоналом, а прийняття рішень має груповий характер.
Центральний плановий відділ на японських підприємствах відіграє більш значну роль, ніж в американських. Саме плановий відділ розробляє стратегічний план з участю лінійних планових відділів і відділу взаємовідносин з персоналом, після чого план передається на розгляд комітету з управління. Остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом фірми, який одночасно є головним керівником.
Комітет з управління на японських підприємствах є найважливішим органом групового прийняття рішень, він перебуває на вищому рівні організаційної структури і тому стратегічні плани майже не подаються на розгляд ради директорів, на відміну від американських, де роль комітетів у прийнятті остаточного рішення з питань розробки стратегічного плану незначна. На рис. 8.35 показана модель розробки плану в японській компанії [55, 61].
У сучасній практиці планування інновацій значного поширення набули комплексні науково-технічні програми та проекти. Поняття «інноваційний проект» уживається у двох значеннях: як діяльність, що передбачає здійснення комплексу будь-яких дій, які забезпечують досягнення мети; як система організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення будь-яких дій. На рис. 10.36 показані етапи створення і реалізації інноваційного проекту. Під етапами розуміється план дій. Перш за все визначаються об’єкти і суб’єкти інвестицій, їх форми і джерела залежно від ділових намірів розробника ідеї. Суб’єктами інвестицій можуть бути комерційні організації й інші суб’єкти господарювання; до об’єктів інвестицій належать підприємства, що реконструюються, орієнтовані на вирішення одного завдання (програми впровадження нової технології), розширення підприємства, уведення в дію нового обладнання для виробництва нових продуктів та ін.
В інноваційному проекті використовуються різні форми інвестицій: грошові кошти та їх еквіваленти (цільові вклади, цінні папери, наприклад, акції або облігації), кредити, позики; земля; споруди, машини, обладнання, інструменти, інше будь-яке майно, що використовується у виробництві.
Рис. 10.35. Модель системи внутрішньо фірмового планування японської компанії
Основними джерелами інвестицій є:
· власні фінансові ресурси, інші види активів (основні фонди, земельні ділянки, промислова власність), запозичені кошти;
· асигнування з федерального, регіонального, місцевого бюджетів;
· іноземні інвестиції;
· різні форми позик, у т. ч. кредити іноземних інвесторів.
Рис. 10.36. Етапи створення і реалізації інноваційного проекту
Етап техніко-економічного обґрунтування проекту передбачає: вивчення зовнішніх і внутрішніх можливостей; підготовку програми випуску продукції, розробку фінансової документації, оцінку витрат виробництва, розрахунки капітальних витрат, потреб в обіговому капіталі, річних надходжень від діяльності підприємства; вибір конкретного інвестора; оцінку ризику, пов’язаного з розробкою і реалізацією проекту; оцінку ефективності проекту та формування умов припинення його здійснення.
1 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Г. Зайцева,
М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.
1 Smith R. I. Strategic Management and Planning in Public Sector, Logman / Civil Service College, Harlow, 1994.
2 Докладно ці питання викладено: Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.
1 Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело ЛТД, 1993.
1 Шегда А. В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — К.: Знання: КОО, 1998.
1 Кингхэм Д. Р., Бейки П. Методы управления инновациями. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт / Академия народного хозяйства при Правитильстве Российской Федерации. — М., 1997.
1 Иванов И. А. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов. — Ростов н/Д.: Баро-Пресс, 2001.
1 Див.: Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999. — С. 250—280.
1 Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник. — 2-е изд., перераб. — Мн.: Новое знание, 2001.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 937; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!