Определение функциональных стратегий Тонус-студия «Фигура»

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 8

Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса.

Предприятию необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров. Функциональные стратегии, хоть и имеют более узкую сферу деятельности, чем корпоративные, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой[13].

Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия инноваций; стратегия производства; стратегия организационных изменений и другие.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии Тонус-студия «Фигура».

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, то есть в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. В данном случае предлагается стратегия дифференцированного маркетинга, которая требует от фирмы организации ее деятельности на нескольких сегментах со специально разработанными для них товарами и маркетинговыми программами. Это позволяет добиться роста сбыта за счет более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия[14]. Предлагается умеренный тип финансовой стратегии, который характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение среднеотраслевых результатов в финансовой деятельности при средних уровнях финансовых рисков. При данном типе финансовой стратегии предприятие, не избегая финансовых рисков, отказывается проводить финансовые операции с чрезмерно высоким уровнем рисков даже при ожидаемом высоком финансовом результате.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. В данном случае предлагается имитационный тип стратегии, так как рассматриваемое предприятие не является пионером в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При данной стратегии копируются основные потребительские нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Кадровая стратегия – это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Предлагается партнерский тип кадровой стратегии при которой у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы

Внутриорганизационные стратегические преобразования Тонус-студия «Фигура»

Организационную структуру Тонус-студия «Фигура» можно охарактеризовать как линейную. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все прямые (линейные)полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В линейных структурах упрощен процесс принятия решений, что позволяет не только быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

В рамках предложенных мероприятий стратегического и тактического характера предлагается выделение в организационной структуре предприятия еще одного салона с близким к существующему составом персонала.

Предложенные мероприятия повлекут необходимость изменения состава ресурсов Тонус-студия «Фигура». В частности, для открытия новой студии потребуются заемные средства (долгосрочный кредит банка). Кроме того, большая часть нераспределенной прибыли и, возможно, краткосрочных заемных средств будет потрачена на закупку материалов, поиск и наем новых работников, маркетинговые мероприятия.

Кроме того, возникает необходимость повышения квалификации существующих работников и обучение новых. Предполагается, что предложенные изменения не встретят сопротивления среди существующего персонала фирмы, так как их проведение не повлияет отрицательным образом на существующую деятельность работников. Тем не менее, рекомендуется использовать такие методы, как информирование и общение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Тонус-студия «Тонус» предлагает две формы занятий в тренажерном зале: самостоятельная работа и индивидуальные (персональные) тренировки. Зал оборудован тренажерами, которые являются последними разработками в мире фитнес-индустрии. Существуют как классические, так и новые аэробные направления, танцевальные занятия, а так же дополнительные программы.

Неудовлетворённый спрос и отсутствие жесткой конкуренции позволяют держать цены на услуги фитнес-клубов на достаточно высоком уровне, что делает этот вид бизнеса привлекательным для развития.

Большинство клиентов фитнес-клубов предпочитают заниматься в достаточно больших фитнес-центрах, оснащенных качественным оборудованием и предоставляющих широкий спектр услуг, что создаёт знаковые предпосылки для расширения бизнеса.

Среди узких мест следует особо отметить острый дефицит квалифицированных тренеров, который отчасти сдерживает развитие рынка. Действующие фитнес-центры решают кадровые проблемы самостоятельно.

Тонус-студия «Тонус» использует базовую стратегию «ограниченный (или концентрированный) рост». Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; стратегия совершенствования продукта. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

Ключевые моменты стратегии клуба – качество и широкий ассортимент предоставляемых услуг (каждые полгода вводится 3-4 новых программы), постоянное повышение квалификации персонала, гибкая ценовая политика.

Как один из основных игроков на рынке тонус-студия «Тонус» формирует спрос на новые программы, ищет и находит новые возможности в закреплении позиций клуба. Особенно актуальны силовые уроки, классы смешанного формата, программы высокой интенсивности, яркие хореографические классы, программы на развитие гибкости и те, что построены на основе восточных дисциплин.

Задача фитнес-клубов – предложить именно те услуги, которые востребованы клиентом, создать свой собственный стиль здоровой жизни. Тонус-студия «Тонус» будут продаваться такие услуги в комплексе, подобранные с учётом индивидуальных черт характера клиентов и их физической тренированности.

В реальном перечне услуг фитнес-клуба с учетом замысла будут значиться, прежде всего, услуги на посещение клуба, использование спортивного инвентаря, занятия в группах здоровья под руководством тренера-инструктора (с разбивкой по программам), посещение медицинского кабинета (при использовании абонемента), формирование индивидуальной программы занятий с персональным графиком (в том числе и в составе групп по интересам).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С.208.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2012. – С.358.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2012. – С.296.

4. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – С.468.

5. Гертман М. Стратегический менеджмент. – СПб: «Нева ИД», 2003. – С.96.

6. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебно-справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2007. – С.327.

7. Забелин П.В. Основы стратегического управления: учебное пособие. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. – С.195.

8. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – С.416.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2012. – С.417.

10. Ильин А.И. Управление предприятием. – М.: Высшая школа, 2007. – С.538.

11. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: Дело, 2012. – С.517.

12. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. – Ростов-на-Дону: «Март», 2012. – С.272.

13. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2012. – С.288.

14. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – С.288.

15. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С.420.

16. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Кнорус, 2007. – С.496.

17. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Питер, 2003. – С.349.

18. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учебное пособие. – М.: Дело, 2007. – С.607.

19. Сазерленд Д. Стратегический менеджмент: ключевые понятия. – М.: «Баланс Бизнес-Букс», 2012. – С.155.

20. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.К. Петрова. – СПб.: Питер, 2006. – С.496.

21. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / под.ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – С.529.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Кнорус, 2012. – С.448.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 3.1

Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
1.	Стабильное финансовое состояние.	Сильная сторона	4	4
2.	Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне	Сильная сторона	5	5
3.	Хорошая мотивация сотрудников	Сильная сторона	4	5
4.	Развитая информационная система и систематизация документооборота.	Сильная сторона	5	5
5.	Низкая текучесть кадров.	Сильная сторона	3	4
6.	Наличие налаженных партнерских отношений.	Сильная сторона	5	5
7.	Высокое качество предоставляемых услуг	Сильная сторона	5	5
8.	Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту	Сильная сторона	5	3
9.	Система скидок.	Сильная сторона	5	4

Приложение 2

Таблица 3.3

Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
10	Отсутствие проектного отдела.	Слабая сторона	5	5
11	Задержка выплат по заработной плате.	Слабая сторона	5	5
12	Недостаточная рекламная политика.	Слабая сторона	4	5
13	Низкий уровень менеджмента	Слабая сторона	5	5

Приложение 3

Таблица 3.4

Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
14.	Наличие налаженных партнерских отношений.	Возможность	5	3
15.	Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.	Возможность	5	5
16.	Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.	Возможность	5	5
17.	Уход с рынка фирм – конкурентов.	Возможность	4	1
18.	Снижение уровня инфляции.	Возможность	2	1
19.	Снижение налогов.	Возможность	2	1
20.	Рост доходов населения	Возможность	2	2
21.	Улучшение демографической ситуации.	Возможность	4	3
22.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	Возможность	5	5
23.	Появление новых технологий.	Возможность	5	5

Приложение 4

Таблица 3.5

Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
24.	Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.	Угроза	5	5
25.	Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.	Угроза	5	4
26.	Появление новых строительных компаний.	Угроза	4	4
27.	Повышение уровня инфляции;	Угроза	2	2
28.	Рост налогов	Угроза	3	1
29.	Ухудшение демографической ситуации;	Угроза	3	2
30.	Снижение доходов населения.	Угроза	3	2
31.	Уход с рынка фирмы – поставщика.	Угроза	4	1

Приложение 5

Таблица 3.6

SWOT-анализ Тонус-студия «Фигура»

	Возможности	Угрозы
	1. Наличие налаженных партнерских отношений. 2.Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов. 3.Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. 4.Улучшение демографической ситуации. 5.Государственное регулирование конкуренции в отрасли. 6. Появление новых технологий.	1. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. 2. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.
Сильные стороны
1.Стабильное финансовое состояние. 2.Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне. 3. Хорошая мотивация сотрудников 4. Развитая информационная система и систематизация документооборота. 5. Низкая текучесть кадров. 6. Наличие налаженных партнерских отношений. 7.Высокое качество предоставляемых услуг 8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту 9. Система скидок.	1. Квалификация персонала и высокое качество услуг может обеспечить расширение сегмента потребителей (1,2,3,4,5,7 -2,3,4) 2. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов, способствует к расширению ассортимента услуг и привлечение новых клиентов. (1,2,7 - 3) 3. Появление и использование новых технологий формирует конкурентное преимущество компании и позволяет фирме еще более эффективно работать на рынке.(1,2,7 – 2;6)	1. Индивидуальный подход к потребителю, позволит сформировать лояльное поведение потребителей по отношению к данной компании и этим повысить свою конкурентную силу (2;3;8-1,2) 2. Наличие квалифицированного персонала и высокое качество услуг при появлении новых конкурентов позволит сохранить конкурентные преимущества (2;3;7 – 1;2)
Слабые стороны
1.Отсутствие проектного отдела. 2. Задержка выплат по заработной плате. 3. Недостаточная рекламная политика. 4. Низкий уровень менеджмента.	1. Приотсутствие четкого взаимодействия внутри организации может привести потери информации и принятия неправильных решений, к ухудшению отношений с партнерами (4-1) 2. Задержка выплат по заработной плате может снизить производительность труда и мотивацию персонала, что приведет к снижению качества предоставляемых услуг и в результате отпугнет потенциального потребителя и следствием будет утеря возможного освоения нового сегмента рынка (2 -2; 3)	1. Задержка выплат по заработной плате может привести к уходу специалистов из компании к конкурентам (2-1) 2. Низкий уровень менеджмента и появление новых конкурентов может значительно уменьшить конкурентную позицию фирмы.(4-1,2). 3. Недостаточная рекламная политика может привести кпотери потенциальных клиентов и ослаблению конкурентных преимуществ. (3-1,2)

Размещено на Allbest.ru

[1]Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. с.67.

[2]Глухов В.В. Основы менеджмента: учебно-справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2007. с.273.

[3]Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: учебное пособие. – М.: Дело, 2007. с.49.

[4]Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. – Ростов-на-Дону: «Март», 2005. с.49.

[5]Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2005. с.104.

[6]Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2003. с.219.

[7]Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2004. с.155.

[8]Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Кнорус, 2007. с.256.

[9]Гертман М. Стратегический менеджмент. – СПб: «Нева ИД», 2003. с.124..

[10]Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Питер, 2003. с.78.

[11]Забелин П.В. Основы стратегического управления: учебное пособие. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. с.102.

[12]Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. с.69.

[13]Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: Дело, 2005. с.377.

[14]Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. с.120.

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 262; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78

Мы поможем в написании ваших работ!