Функціональні стратегії для підприємств, що займають різні галузеві позиції.



ІІ. Стратегії підприємств, що займають різні галузеві позиції . Стратегії, характерні для лідерів.Перманентна стратегія нападу базується на  принципі «найкращий захист – напад». Вона передбачає позитивне відношення до інноваційної діяльності. ♦ Стратегія укріплення й захисту передбачає створення таких умов, за яких конкурентам було б складно збільшити ринкову долю. В такому випадку використовується: збільшення вхідних бар’єрів для нових підприємств за рахунок інтенсифікації рекламних зусиль, збільшення вимог до якості обслуговування, збільшення витрат на розробки; розширення продуктової лінії з метою захвату ринкових сегментів, які можуть зайняти конкуренти; підтримка високої конкурентноздатності продукції; розширення виробничого й маркетингового потенціалу з урахуванням прогнозованих змін у ринкових потребах з метою блокування менш потужних конкурентів; здійснення значних інвестицій у розвиток технологій. Стратегії для підприємств, які переслідують лідерів. ♦ Стратегія захвату вакантної ніші передбачає захват достатньо потужної вільної ніші, що здатна забезпечити необхідний обсяг реалізації та перспективи росту. ♦ Стратегія повільного слідування характеризується роботою в сегментах, де конкуренція досить слабка. Це можна назвати реагуванням, а не ініціюванням. ♦ Стратегія зростання шляхом придбань полягає в тому, що підприємства збільшують свою ринкову частку за рахунок злиття або придбання менш сильних конкурентів. Стратегії для слабких підприємств у кризовому стані. Стратегія агресивного захисту передбачає різні, навіть достатньо  радикальні заходи  зі збільшення продажу, збільшення прибутковості й  укріплення конкурентної позиції (наприклад, різка інтенсифікація рекламних  зусиль).

♦ Стратегія «зняття урожаю» передбачає функціонування підприємства в особливому режимі, що знаходиться між функціонуванням й виходом із бізнесу. В цьому випадку підприємство переводить активи в фінансові ресурси. Проводяться такі процедури: витратна частина бюджету зменшується до мінімально можливого рівня, збільшуються ціни, зменшуються витрати на просування й реалізацію, знижується якість товарів та обслуговування, знижується рівень заробітної плати. 

 

Мотивація праці на туристичному підприємстві.

Мотив розглядається як спонукання до діяльності викликаного потребами людини. Головними важелями до мотивації є стимули, тому мотивація праці розглядається як процес стимулювання окремого працівника або групи працівників до дій що спрямовані на досягнення індивідуальних або спільних цілей. На практиці використовують різні види стимулів:

- примушення – тобто підприємство розробляє адміністративні методи примушення (догана);

- матеріальне заохочення;

- моральне заохочення. 

За тривалістю стимули бувають довго тривалі та короткочасні. Стимули тривалої дії охоплюють не тільки період трудової активності людини, а ї все життя. До стимулів короткочасної дії відносять разові премії, виплати за виконання конкретного виду робіт, надання безкоштовних путівок.

Система мотивації на рівні підприємства ґрунтується на таких вимогах, а саме:

- надання рівних можливостей займати посади і просуватись по службі;

- узгодженність оплати праці з її результатом;

- гарантія зайнятості;

- створення умов для захисту здоров’я і безпеки праці;

- забезпечення умов для професійного росту;

- підтримка в колективі довіри зацікавленості в досягненні спільної мети і місії підприємства.

Для підтримки мотивації праці необхідно:

- системно перевіряти тривалість перебування кожного працівника на одній посаді і здійснювати необхідне переміщення;

- змінювати зміст роботи і розширювати її рамки;

- розвивати організаційну діяльність, підвищувати роль навчання і творчого підходу;

- реалізовувати нові форми взаємодії керівників і підлеглих.


17. Стратегія управління персоналом туристичного підприємства – це підсистема стратегії підприємства представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій по реалізації концепції використання і розвитку персоналу підприємства з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги. Стратегія управління персоналом повинна націлювати кадровий склад підприємства на досягнення цілей та довгострокового розвитку. Елементами стратегії управління персоналом є:

- добір, розміщення и просування кадрів;

Стратегія що реалізує принцип «створити» дозволяє формувати персонал підприємства за допомогою створення у співробітників необхідних професійних навичок що забезпечують достатню ефективність їх діяльності.

Стратегія що реалізує принцип «купити» передбачає залучення трудових ресурсів саме такої якості яка потрібна на кожному ієрархічному рівні організації. 

Оцінка персоналу – вибір або система орієнтована на процес, або система орієнтована на результат. При системі орієнтованій на результат не мають реального значення умови та фактори які поліпшують або погіршують діяльність персоналу.

Система винагород – компенсаційна система орієнтована на становище, або компенсаційна система націлена на індивідуальний результат. Перша система, орієнтована на становище, винагорода диктується природою виконуваної роботи, залежно від того яке місце займає працівник в ієрархії організації, величина винагороди визначається положенням в ієрархії. В другому випадку не приділяється великої уваги ієрархії, система винагороди побудована на персоніфікованій оцінці діяльності. 

 

18. Вплив організаційної структури туристичного підприємства на реалізацію стратегій.

Для того щоб розроблена стратегія сприяла підвищенню ефективності робіт підприємства необхідна наявність таких складових:

1) наявність стратега керівника;

2) адекватної організаційної структури підприємства;

3) принципів та інструментів стратегічного управління;

4) система відбору та навчання персоналу.

Організаційна структура визначає співвідношення між функціями що виконують співробітники підприємства. Вона проявляється через поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархію посад і є необхідним елементом ефективної організації тому що надає внутрішню стабільність і дозволяє досягти порядку у використанні ресурсів.

Функціональна структура управління туристичним підприємством.

Ідея функціональної структури управління полягає в тому що виконання окремих функцій надається фахівцям тобто кожен орган управління спеціалізован на виконанні окремих видів діяльності. До переваг функціональної стриктури слід віднести:

1) ефективний централізований контроль за досягненням результатів;

2) висока компетентність фахівців;

3) виключення дублювання у виконанні управлінських функцій;

4) висока якість управління операціями в відносно стабільних сферах бізнесу.

Недоліки:

1) значна спеціалізація та вузькість управлінського мислення;

2) складність координації різних функціональних підрозділів.

Лінійно-функціональна структура управління туристичним підприємством.

Сутність лінійно-функціональної структури полягає в тому що кожний співробітник підпорядковується одному керівникові, функціональним керівникам надано право безпосереднього вирішення питань що відноситься виключно до їх повноважень. При розробці конкретних планів керівнику помагають функціональні підрозділи які знаходяться під керівництвом головного лелійного керівника.

Регіональна структура організації.

Генеральний директор:

філіали у різних регіонах використовують регіональну організаційну структуру. Переваги:

1) можливість швидкої адаптації корпоративної стратегії до умов окремих географічних районів;

2) хороша координація в середині регіональних підрозділів;

3) делегування відповідальності нижчим управлінським рівням.

Недоліки:

1) складність збереження іміджу підприємства;

2) можливість виникнення дублювання робіт при недостатній координації роботи.

 Перспективними слід визнати мереживі форми організації бізнесу. Мережі розрізняють на 3 групи:

1) внутрішні мережі дозволяють досягти конкурентних переваг шляхом створення системи вільного підприємництва в межах великих організацій; - Ядро – Агент – Агент – Агент …Головний принцип – взаємодія між підрозділами в рамках організації на основах ринкових цін.

2) стабільні мережі – значна частина робіт передається підрядникам які можуть не належити до основної компанії;

3) динамічні мережі – головна організація фактично є ядром, або системним інтегратором яка залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб’юторів.


20. Сутність процедури стратегічного контролю та показники, що використовуються при її проведенні

Основні задачі контролю:

- визначення того що і за якими показниками перевіряти;

- оцінка стану контрольованого об’єкта відповідно до нормативів і стандартів нормативів;

- з’ясування причин відхилень;

- здійснення корегування.

Стратегічний контроль спрямований на з’ясування того якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного, тому що його не цікавить вірність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль спрямований на з’ясування того чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей.

Оперативний контроль включає контроль річних планів, контроль прибутковості, контроль ефективності.

Контроль річних планів – мета цього контролю переконати що підприємства виходить на заплановані на конкретний рік показники.

Фінансовий контроль – для нього використовуються дані з фінансової звітності підприємства. Контроль прибутковості полягає у визначенні фактичної рентабельності різної продукції і сегментів ринку.

Контроль ефективності полягає у визначенні чи є ефективними методи організації і управління персоналом підприємства, рекламною діяльністю, маркетингової діяльності.

Стратегічний контроль – дає оцінку стратегії – дає оцінку підприємства.


22. Стратегій формування доходу туристичних підприємств – це логічно побудована програма перспективних заходів спираючись на яку можна досягти поставлених цілей. В умовах низької рентабельності туристичних підприємств, або навіть збитковості туристичних підприємств вирішення проблеми отримання прибутку вимагає розробки стратегії розвитку підприємств на основі ефективних джерел формування доходу і обґрунтування раціональних напрямів його використання. Особливе місце в такій стратегії посідає прогнозування оптимального рівня і обсягу доходу.

Під стратегією доходу суб’єктів туристичної діяльності розуміють систему довгострокових цільових завдань спрямованих на одержання такого обсягу доходів якого вистачить для сплати податків і обов’язкових зборів відшкодування витрат і одержання прибутку і одержання прибутку для забезпечення саморозвитку підприємства. Здійснення стратегій доходу в туризмі являє собою розтягнутий у часі процес реалізації базової стратегії.

Розробка стратегії формування доходу:

- постановка Целі ( створення бази стратегічного планування. Обґрунтування можливих перспектив залучення та використання доходу. Розвиток підприємницької діяльності)

- оцінювання джерела формування та напрямів використання доходу (Визначення зовнішніх умов діяльності. Спостереження за внутрішнім середовищем. Дані моніторингу та маркетингових досліджень);

- розробка програми формування доходу (Прогнозування програмно-цільовим методом. Застосування методів економіко-математичного моделювання. Планування іншими методами);

- формування політики оптимізації доходу (Розробка ефективного маркетингу. Регулювання турпродукту шляхом диверсифікації. Регулювання та коригування цін та знижок);

- ранжування напрямів використання доході (Вибір пріоритетних напрямів використання доходу. Розробка ефективної системи розподілу доходу);

- забезпечення використання стратегії (Розробка шляхів досягнення стратегічних цілей. Спостереження за ходом здійснення стратегії. Застосування ефективних методів контролю. Оцінка діяльності існуючої стратегії).


 


Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 311; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!