Уровни принятия управленческих решений



Уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю представлены в таблице. Руководителям, рабо­тающим над принятием решений высокого уровня, необходимы на­выки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только это­го уровня, но и уровней 1 и 2.

 

Основные уровни и типы решений

 

Тип решений

Ключевые навыки
Уровень 1 — рутинный Неукоснительное следование процедуре. Разумная оценка ситуации. Гуманное лидерство. Контроль / мотивация
Уровень 2 — селективный Установление целей. Планирование. Анализ / развитие. Анализ информации
Уровень 3 — адаптационный Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска
Уровень 4 — инновационный Творческое управление. Стратегическое планирование. Системное развитие

 

 

Неформальные методы решений

Неформальные методыоснованы на аналитических способностях руководителя и заключаются в совокупности логических приемов сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта и интуиции. Среди них применяются методы:

-экономического анализа путем сравнения текущих и единовременных издержек, рентабельности производства при различных вариантах техпроцесса;

-платежной матрицы,позволяющей с помощью вероятности наступления событий выбрать по величине взвешенной оценки (произведение прибыли на коэффициент вероятности) наиболее выгодный вариант;

-анкетирования экспертов, обработки их анкет, корректирования вариантов решений до тех пор, пока не вырисуется единое решение;

-описательного моделирования процесса принятия решения по написанному разными специалистами «сценарию».

Коллективные(в том числе коллегиальные) методы применяются для решения сложных проблем и состоят в обмене мнениями компетентных людей: специалистов и управленцев, ученых и новаторов производства.

Существуют следующие виды этих методов:

- групповая дискуссия, применяемая обычно в научных коллективах при спорности обсуждаемой проблемы (численность участников – не более 20 человек);

- автономное творчество ученых (метод Т- группы), численностью 5-15 человек, используемый, в частности, для обучения руководителей эффективному взаимовлиянию и общению;

- мозговая атака (был разработан в 1939 году американским ученым А. Осборном), используемая при дефиците новых идей и представляющая собой совещание с численностью участников до 50 человек, когда за короткий период времени (полчаса) выдвигается множество идей (50-100) с соблюдением следующих принципов: краткость высказывания идеи (не более 1 мин.) никаких замечаний друг другу; чем необычнее идея, тем лучше; желательна комбинация идей; больше предложение – больше идей; разновидностью мозговой атаки является метод «635» – шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз;

- синектика (соединение разнородного) – совещание 5-7 малознакомых или незнакомых специалистов, сильно отличающихся между собой по квалификации, опыту работы и другим показателям;

- многоступенчатое анкетирование (метод Дельфы), когда на первом туре оно проводится без всякой аргументации, на втором – с учетом отличий ответа от других – эксперт может изменить оценку, скорректировать решение и т.д.

- японский кольцевой метод (конгисе), когда проект нововведения по списку раздается работникам, которые представляют руководителю свои письменные замечания и предложения, и затем проводится совещание. Где предпочтение отдается тому предложению, которое высказано и обосновано руководителем, набрало большее число сторонников, не ущемляет интересы коалиций группы и каждого участника и т.д.

- деловые совещания. Метод будет рассмотрен в отдельном разделе.

Рассмотрим подробнее некоторые из методов принятия управленческого решения.

Метод проб и ошибок метод, ориентированный на действие

С точки зрения организации – это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечис­ление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упо­рядочить или строго организовать этот процесс.

Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новиз­ны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма при­нимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).

Метод контрольных вопросов

Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы состав­ляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:

• какова проблема (в чем заключается проблема)?

• кто участвует в ее решении?

• кто ее создает?

• где она возникла?

• какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень ар­гументации часто бывает не очень высок.

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 году американским астрофизи­ком Цвики, используется в целях расширения области поиска различ­ных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1) определение характеристик объекта или задач;

2) определение разновидностей реализации этих задач;

3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации конкретного решения;

4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5) анализ на предмет выявления совместимости элементов в полученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассматриваемые варианты оцениваются, сравниваются по критериям, установленным в соответствии с требованиями решения данной проблемы, и выбирается наилучший вариант.

Пример морфологического анализа кадровых проблем приведен ниже.

 

 

Фрагмент морфологической матрицы

 

Задачи

Варианты решения задач

    1 2 3 4 5
Набор кадров Школы, вузы Агентства по трудоустройству Объявления в газете Из других фирм Неформально (через знакомых)
Оплата труда Сдельная Почасовая - - -
Обучение Наставни­чество Вуз (дневной) Вуз (вечерний) Курсы (дневные) курсы (вечерние)
…… …. …. ….. ……

Метод «мозгового штурма»

Бывают ситуации, когда один человек не может принять оконча­тельное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а за­тем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 году американс­ким ученым А. Осборном.

Методы мозгового штурма или мозговой атаки основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5—8 чело­век, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательс­кой или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N · k идей. При этом оказывается, что N ∙ k намно­го больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цеп­ная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он ши­роко применяется в управленческой практике с целью получения мак­симального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей — специалисты в этой сфере, так и генераторы идей — дилетанты (специалисты в другой сфере).

Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генерато­ров» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.

Метод расстановки приоритетов

Этот метод используется для оценки и выбора наилучшего варианта управлен­ческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие символы:

> — если данный вариант лучше (1,5);

= — если сравниваемые варианты равны (1);

< — если данный вариант хуже другого (0,5).

Обоснование выбора лучшего варианта управленческого реше­ния по методу расстановки приоритетов производится по следую­щему алгоритму:

1) определение критериев отбора предпочтительного варианта ре­шения;

2) сопоставление систем сравнения вариантов по каждому критерию;

3) построение матрицы смежности по каждому критерию (К);

4) определение абсолютного приоритета Pik a6c;

5) определение относительного (нормированного) приоритета Рik отн;

6) построение системы сравнений для критериев и т. д. (как и для вариантов);

7) вычисление комплексного показателя приоритета варианта Ротн/ком I;

8) выбор наиболее приоритетного варианта по максимальному зна­чению комплексного показателя приоритета варианта Pотн/комi.

Метод платежной матрицы

Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

• число альтернативных вариантов разумно ограничено;

• нет полной определенности в отношении того, что может произойти (неопределенность среды).

В данном случае платеж — это денежное вознаграждение за конк­ретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств.

Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде матрицы, то получится платежная матрица. Руководитель должен объективно оценить вероятность совершения события и рас­считать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варь­ируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки ру­ководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы.

Пример определения ожидаемого значения

Вероятность Результат Ожидаемое значение =
0,5 0,3 0,2 20 000 28 000 35 000 = 0,5 · 20 000 +  + 0,3 ∙ 28 000 + + 0,2 · 35 000 = 25 400

 

Ожидаемое значение альтернативы определяется как сумма возмож­ных значений (например, прибыли), умноженных на соответствующие вероятности (оценка эксперта). По полученному максимальному значе­нию при заданных критериях менеджер выбирает наилучший вариант.

 

Платежная матрица

Платеж

Варианты сравнения

    1 2 …. т
а X      
b       X
         
с   X    

Метод цепных подстановок (МЦП)

Метод используется для разработки и принятия решений в том слу­чае, если проблема имеет строго выраженный функциональный харак­тер. При этом функция должна быть выражена либо в виде произведе­ния, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве­личин одного из факторов при условии, что остальные факторы оста­ются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фак­тора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из (i+1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в пос­леднем — фактические.

Анализируя влияние факторов на функцию, выявляют, за счет вли­яния каких факторов и как («+» или «–») произошли отклонения фак­тического значения функции от планового. Например, S –себестои­мость – считается как сумма затрат на его производство; Смат – затраты на материалы, L – оплата труда рабочих, Сорг – организацион­ные расходы и –расходы на управление. Причем все затраты бе­рутся в процентном отношении к затратам на материалы: L – 20%; Сорг – 10%; Супр – 15%.

По плану затраты на материалы должны были составить 50 ден.ед.. Соответственно, L = 10 ден.ед., Сорг = 5 ден.ед., Супр = 7,5 ден.ед. Следователь­но, Sm — плановая себестоимость — составляет: Sm = 50 + 10 + 5 + 7,5 = 72,5 ден.ед. Однако на практике удалось уменьшить затраты на матери­алы, и они составили 48 ден.ед. Какова фактическая себестоимость и ка­ким образом на функцию S влияют различные факторы? 

 

Решение: S = Cмат + L + Cорг +Cупр .

Составим таблицу плановых и фактических значений выбранных факторов:

Плановые и фактические значения выбранных факторов

Факторы Плановые значения, ден.ед. Фактические значения, ден.ед .
S 72,5 69,6
Смат 50 48
L 10 9,6
Сорг 5 4,8
Супр 7,5 7,2

 

Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции. Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произош­ло за счет влияния следующих факторов:

1) снижения затрат на материалы: 72,5 - 70,5 = 2 («+»);

2) снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 – 70,1 = 0,4 («+»);

3) уменьшения организационных расходов: 70,1 – 69,9 = 0,2 («+»);

4) уменьшения управленческих расходов: 69,9 – 69,6 = 0,3 («+»).

 

Модель теории игр

Обычно рассматривают конечную игру, в которой игрок А имеет т стратегий, а игрок В - п стратегий. Такая игра называется т ∙ п. Стра­тегии соответственно обозначим следующим образом: Av A2, ..., Ат -для игрока А; В{, Ву ..., Вп –для игрока В. Если игра состоит только из личных ходов, то выбор стратегий А, и В. игроками однозначно опре­деляет исход игры — наш выигрыш а... Известные а., для всех сочета­ний стратегий образуют платежную матрицу размером т · п, где т – число строк матрицы, п – число столбцов.

Если игра содержит наряду с личными и случайные ходы, то выигрыш при паре стратегий А. и В. есть величина случайная, зависящая от исходов всех случайных ходов. Здесь естественной оценкой возможного выигры­ша является математическое ожидание случайного выигрыша.

 

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

И ПОЛНОМОЧИЯ

 

Для реализации планов фирмы кто-то должен выполнить каждую из задач, вытекающих из этого, т.е. нужно эффективно совместить задачи и людей на разных уровнях. Средством для этого является делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если какая-то существенная задача не делегирована другому человеку, то руководитель (ответственный за все) вынужден выполнять ее сам. Итак, что же делегируется?

Ответственность – обязательство выполнять определенные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия – право использовать определенные ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Это две неразрывные стороны одной сущности – делегирования. Но ответственность во многих случаях концентрируется именно на руководителях. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие задачи медсестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра ошиблась группой крови при переливании, то отвечать за преступную небрежность (в том числе перед судом) будет руководитель бригады. Каждый работник отвечает за выполнение своих задач перед тем, кто передает ему полномочия.

У бывшего президента США Гарри Трумэна надпись на столе гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого».

Конечная ответственность – главная причина высоких окладов руководителей крупных корпораций.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, который в настоящий момент ее исполняет.

Пределы полномочий определяются законами, правилами, должностными инструкциями, а также традициями, культурными стереотипами. Люди подчинятся начальнику, если его требования не выходят за рамки социально приемлемого поведения. Иногда эти пределы сталкиваются с планами фирмы. Например, некоторые компании прекращают бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись (т.е. лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем заставлять своих менеджеров отклоняться от привычных норм поведения). Но пределы полномочий на практике часто нарушаются. Здесь дело в различии понятий «полномочия» и «власть».

Власть – это реальная способность действовать, возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий (ограниченного, делегированного данной должности права использовать ресурсы фирмы).

Прораб, даже опытный, не полномочен изменять технологический процесс, не имеет права вносить малейшие изменения в проект. Но, если руководитель уважает компетентность прораба, тот может убедить руководителя и склонить его к нужному решению.

Итак, полномочия – это право делать. Власть – это действительная возможность делать, она может и укрепить, и разрушить организацию. На власти держится лидерство.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. Для надлежащего выполнения обязанностей (а все обязанности – это делегированные от руководителя задачи) подчиненный должен точно понимать, чего хочет руководитель. Здесь возникают затруднения как с одной (руководителя), так и с другой (подчиненного) стороны.

Существует ряд действий, позволяющих повысить эффективность процесса делегирования полномочий:

1. Четко определить задачу – какие именно полномочия должны быть переданы и каким именно работникам. Выбранного подчиненного необходимо снабдить исчерпывающей информацией о передаваемых ему полномочиях, о результатах, которые от него ожидают, о сроках и качестве выполняемой работы.

2. Четко определить степень свободы действий подчиненного – обычно передаются ограниченные полномочия. Позволяется действовать по конкретным проблемам в пределах определенных параметров.

3. Предоставить возможность подчиненному принимать участие в принятии решений. Один из лучших способов определить, какой объем полномочий необходим для выполнения той или иной задачи, заключается в том, чтобы позволить подчиненному, который будет отвечать за ее выполнение, участвовать в процессе принятия связанных с ней решений.

4. Проинформировать остальных сотрудников о передаче тех или иных полномочий их коллеге. Необходимо проинформировать все заинтересованные стороны как внутри организации, так и за ее пределами.

5. Создавать эффективные каналы обратной связи. Разработав методы контроля над будущим действиями подчиненного, можно повысить вероятность того, что проблемы будут выявляться оперативно, поставленная задача будет выполняться вовремя и в полном соответствии с запланированными нормами. Можно применить периодические инспекционные проверки, что позволит гарантировать, что сотрудник не злоупотребит полученной властью.


Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 1627; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!