Я стратегическая альтернатива - СТРАТЕГИЯ РОСТА
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных достижений по уровню показателей отчетного года. Применяется в областях, которые динамично развиваются и технологии в которых быстро изменяются. Носит наступательный характер.
Существует два способа реализации стратегии роста (автор Гринли):
Внутренний рост (создание новой продукции, выход на новые рынки собственными силами) - если оценка собственного потенциала свидетельствует о возможности повышения эффективности, а также если в области нет или немного конкурентов.
Внешний рост происходит в виде поглощения других предприятий или слияния с ними. Причиной выбора такой стратегии является необходимость изменений внутри международной корпорации, а также благоприятная обстановка по интеграции.
Эта разновидность стратегий роста довольно популярна. Так, по статистическим данным, в 2003 году было осуществлено больше 15 тыс. соглашений по слиянию общей стоимостью 1,0 трлн. долл., в 2002 году количество соглашений составляло почти 21 тыс. на сумму 1,2 трлн. долл.
Выбор между стратегиями внутреннего и внешнего роста осуществляется на основе анализа двух показателей: начальных затрат и времени.
Начальные затраты (начальный капитал):
Внутренний рост - на создание нового вида продукции, вывод их на рынок, техническая организация производства.
|
|
|
Внешний рост (приобретение других предприятий) – более дорогая стратегия:
ВР= стоимость выше перечисленных затрат + премия за риск продавца, который связан с продажей собственности.
Таким образом, в случае, если решающим критерием являются начальные затраты, преимущество отдается стратегии внутреннего роста.
Выбор между стратегиями внутреннего и внешнего роста осуществляется на основе анализа двух показателей: начальных затрат и времени.
Время:
В случае реализации стратегии внутреннего роста:
Время на разработку нового товара + время на приобретение новых навыков и возможностей.
В случае выбора стратегии внешнего роста:
это время = время на заключение соглашения + время для адаптации нового предприятия.
Таким образом, если главный критерий выбора - продолжительность осуществления стратегии, преимущество отдается стратегии внешнего роста.
Конкурентная стратегия РОСТА по Ансоффу
Рост предприятия происходит по одним из двух направлений: рыночным или товарным. В зависимости от того, за которым из них происходит рост, различают четыре вида стратегий:
Матрица возможностей по товарам/рынкам (или «вектор роста»)
(автор классической модели - Ансофф, 60-е годы)
|
|
|
|
| Рынки | ||
| существующие | новые | ||
| Товары | Существующие | 1. Стратегия (концентрации) проникновения на рынок | II. Стратегия развития рынка |
| Новые | III. Стратегия разработки новых товаров | IV. Стратегия диверсификации | |
І. Стратегия концентрации, или стратегия проникновения на рынок, предусматривает увеличение объемов продажи того же самого товара на существующих рынках.
Стратегия концентрации может осуществляться путем внутреннего и внешнего роста.
В первом случае внимание акцентируется на увеличении интенсивности потребления товара. Во втором международная корпорация увеличивает долю рынка за счет поглощения или слияния с конкурентами.
ІІ. Стратегия развития рынка
Стратегия развития рынка - существующий товар предполагается продавать на новых географических рынках или рыночных сегментах.
Стратегия развития рынка используется при таких условиях:
- существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
- появляются новые каналы распределения с более дешевыми, надежными и качественными по сравнению с существующими;
- имеется излишек производственных мощностей;
- имеется необходимый капитал и трудовые ресурсы для расширения производства.
|
|
|
ІІІ. Стратегия разработки нового товара
Стратегия разработки нового товарапредусматривает обновление товара (расширение ассортиментов, модернизацию существующего товара, создание нового товара) для реализации на существующих рынках.
Стратегию разработки товара целесообразно использовать если:
- компания начинает новую деятельность;
- товар находится в стадии зрелости жизненного цикла;
- есть возможность предложить новые (лучшие) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров;
- отрасль характеризуется быстрым технологическим развитием.
Стратегия разработки нового товара осуществляется, как правило, путем внутреннего роста предприятия.
ІV. Стратегия диверсификации
Стратегия диверсификации- наиболее сложная из существующих, так как она предусматривает внедрение новых товаров на новых рынках.
Характеризуется высоким риском, поскольку нуждается в исчерпывающей информации как о новых товарах, так и о новых рынках. Также возникает опасность того, что компанией станет тяжело управлять, уменьшится ее эффективность, замедлится реагирование на рыночные изменения, усложнится процесс внедрения инноваций.
|
|
|
Виды диверсификации, которые отличаются определенными особенностями и уровнем риска:
- стратегия вертикальной интеграции «вперед»;
- стратегия вертикальной интеграции «назад»;
- стратегия концентрической диверсификации;
- стратегия конгломеративной диверсификации.
Стратегия вертикальной интеграции
Вертикальная интеграцияпредусматривает, что компании объединяются в пределах одной производственной цепочки.
Процессы вертикальной интеграции чаще всего происходят в таких отраслях, как металлургия, нефтеперерабатывающая промышленность (вертикальная интеграция часто охватывает сферы бизнеса - от создания переработчиком нефтепродуктов собственной сети реализации к приобретению предприятий, которые вырабатывают передвижной состав), химическая и пищевая промышленность.
В случае, когда международная корпорация поглощает поставщика сырья, тогда речь идет о стратегии вертикальной интеграции «назад».
Если международная корпорация покупает компанию с целью использования ее сбытовых сетей, используется стратегия вертикальной интеграции «вперед».
Условия осуществления стратегии вертикальной интеграции «назад» :
поставщики сырья, материалов или комплектующих не удовлетворяют требованиям по показателями надежности, цены, ассортимента, качества и др.
отрасль характеризуется быстрыми темпами роста;
имеющиеся капитал и трудовые ресурсы, необходимые для осуществления функции снабжения;
важное значение имеет стабильность цен на продукцию (которые в свою очередь зависят от стабильности цен на сырье, материалы и комплектующие).
Стратегия вертикальной интеграции «вперед» целесообразна, если:
сбытовая сеть не удовлетворяет требованиям по показателям скорости, надежности, стоимости и т.д.;
оптовые и розничные сбытовые компании имеют норму прибыли, которая превышает норму прибыли предприятия;
есть возможность получить дополнительные преимущества путем использования собственной сбытовой сети;
имеющиеся капитал и трудовые ресурсы, необходимые для создания собственной сбытовой сети;
важное значение для клиентов имеет непрерывность снабжения.
Стратегия концентрической диверсификации
Концентрическая диверсификациясостоит в приобретении компании, товары или услуги которой связаны с существующими через технологию или маркетинг.
Эта стратегия позволяет использовать эффект синергии, т.е. положительный эффект комбинирования отдельных частей.
Использование стратегии целесообразно в случаях, если:
основная сфера деятельности не обеспечивает необходимого объема продаж или прибылей;
добавление новых товаров стимулирует продажу существующих товаров;
новые товары могут быть предложены по конкурентным ценам;
новые товары имеют сезонные уровни продаж, которые являются противоположными уровням продаж существующих товаров;
существующие товары находятся на завершающей стадии жизненного цикла;
в корпорации работают опытные менеджеры
Стратегия конгломератной диверсификации
Конгломератная диверсификация - тип объединения предприятий, которые работают в абсолютно разных отраслях экономики. Использование этой стратегии обусловлено разными причинами:
во-первых, уменьшается себестоимость единицы продукции за счет эффекта синергии;
во-вторых, достигаются выгоды за счет диверсификации бизнеса.
На практике действительно успешных конгломератов в мире немного, что объясняется сложностью построения эффективного управления слишком разветвленной структурой. Поэтому стратегия конгломератной диверсификации - это стратегия высокого риска.
Конгломератная диверсификация используется, если:
в основной сфере деятельности наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибылей;
существующие рынки уже насыщены продукцией, которая выпускается;
опыт менеджеров может обеспечить успешную конкуренцию в новой отрасли;
появляется возможность выгодно вложить средства в предприятие другой отрасли;
можно воспользоваться преимуществом финансовой синергии;
существует угроза использования антимонопольного законодательства в традиционной отрасли
Конкурентная стратегия РОСТА по Портеру
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая такой же товар, как у конкурентов, но по низкой цене, фирма получает большую прибыль.
Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Типовые конкурентные стратегии по Портеру (в 90-е годы)
|
| Конкурентное преимущество | ||
| Меньшие издержки | Дифференциация | ||
| Сфера конку-ренции | Широкая цель | Лидерство за счет экономии на издержках | Дифференциация |
| Узкая цель | Сфокусированные издержки | Сфокусированная дифференциация | |
Пример: Модель конкурентных стратегий Портера в отрасли мировой автоиндустрии
(ситуация на конец 80-х – начало 90-х)
|
| Конкурентное преимущество | ||
| Меньшие издержки | Дифференциация | ||
| Сфера конку-ренции
 Мы поможем в написании ваших работ! | |||