Часть 2. Органические структуры управления
Начиная с 60-х годов XX столетия, внешние условия деятельности многих компаний стали меняться так быстро, проекты становились настолько сложными, что недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии» были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции.
Органическая структура более проста, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление органическими структурами децентрализованное. Органические структуры являются более гибкими и адаптивными формами управления.
Для этих структур характерно:
Большое число управленческих уровней;
Большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях;
Формы и стиль общения в органических структурах управления - партнерские, совещательные.
Для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.
Органическая структура управления ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий, целых отраслей и регионов.
Как правило они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта или программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.
Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.
|
|
|
Проектная организационная структура
Проектная организационная структура. В механистической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными.
Отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия. Поэтому для управления крупномасштабными проектами (строительство платины, запуск космического корабля, разработка и выпуск нового вооружения и т.д.) стали использовать проектную организацию работ и соответствующую ей структуру.
Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта. Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре).
|
|
|
Преимущества структуры управления по проектам:
·высокая гибкость;
·сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
·очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
·сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
·усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная организационная структура
|
|
|
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого территориальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий).
|
|
|
Преимущества матричной структуры:
·лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
·более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
·более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
·относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
·улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
·любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
·сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур:
·трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
·необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
·высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
·частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
·возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
·гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
·работа в группах создает условия для самосовершенствования;
·возможность применения эффективных методов планирования и управления;
·сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Заключение
Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.
Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а так же приспособления к новым рыночным условиям. Ведь это так необходимо сейчас российским предприятиям, особенно крупным.
Таким образом, мы рассмотрели различные типы организационных структур и пришли к выводу, что очень важно, чтобы оргструктура соответствовала стратегии компании.
Список литературы
1. Мицек Е.Б. Менеджмент, часть вторая, продвинутый курс: Курс лекций. 2016.
2. Алексеев В.В., Агаев Б.В., Сагдеев М.А.Агропромышленный менеджмент.- Учеб.пособие.- М.: Издательско- Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2015.
3. Большов А.В. Менеджмент: теория и практика. -Казань, 2017.
4. Абчук В.А. Менеджмент :Учебник.- Санкт- Петербург: Издательство «Союз», 2016.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.- М.: «Проспект», 2015.
6. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебник.- Мн.: «Мисанта», 2016.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 3-е изд. М.: «Юнити», 2015.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.- Мн.: БГЭУ, 2015
9. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК.- Учебник.- М.: Колос, 2016.
10. Кравченко А.И. История менеджмента.- М.: Академический проект, 2017.
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 470; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!