Основные этапы стратегического менеджмента

· Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

· Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

· Определение стратегии достижения целей деятельности

· Разработка и реализация стратегии

· Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

 

 

6. Маркетинг в системе стратегического менеджмента.

Известным исследователем в области маркетинга считается Ф. Котлер. Маркетинг в системе менеджмента зачастую воспринимается как деятельность по сбыту, но в соответствии с определением Ф. Котлера его цели и задачи намного шире, а сбыт является лишь одним из его направлений.

Маркетинговая деятельность реализуется в семи основных областях:

1) в определении доли рынка и конкурентоспособности;

2) в разработке многообразного и качественного ассортимента товаров;

3) в рыночной демографической статистике;

4) в исследованиях рынка и разработках;

5) в предпродажном и послепродажном обслуживании клиентов;

6) в эффективном сбыте, рекламе и продвижении товара;

7) в прибыли.

Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка, занимаемая предприятием, в его общей емкости является значительным показателем эффективности деятельности фирмы. Объем прибыли не всегда напрямую связан с размером сегмента рынка, так как небольшое количество клиентов может приносить огромную прибыль.

Многообразие и качество ассортимента товаров. В процессе деятельности отдела маркетинга определяется степень необходимости диверсификации производства с точки зрения потребностей рынка и возможностей предприятия. В связи с этим высшее руководство, устанавливая долгосрочные цели, должно проверять ассортимент и качество изделий.

Рыночная демографическая статистика.

Демографические особенности сегмента рынка позволяют предприятию выделить наиболее значимые для него группы потенциальных покупателей, на которые следует ориентироваться.

Рыночные исследования и разработки. Разработка нового товара является одной из самых острых проблем, так как спрос на них постепенно снижается в связи с насыщением рынка. Деятельность маркетинговых служб в связи с этим направляется на исследование потенциальных потребностей покупателей.

Предпродажное и послепродажное обслуживание. Обслуживание покупателей является одним из слабых мест в деятельности предприятия, особенно в России. Качество обслуживания клиентов зачастую оказывает большое влияние. Следует учитывать что, чем выше уровень обслуживания, тем больше клиентов вернется за новым товаром. Высокий уровень обслуживания позволяет предприятию устанавливать высокие цены на товар.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. От активности работы маркетинга в данной области успех предприятия зависит в значительной степени. Координация сбыта, рекламы и промоушинга является существенной управленческой функцией.

Прибыли. Прибыль является одним из основных показателей эффективности и непосредственно зависит от качества товаров и усилий, направленных на его реализацию. Непрерывный контроль за прибылью от реализации различных товаров (услуг) является главным показателем при анализе функций маркетинга.

 

 

7. Стратегический анализ макроокружения фирмы.

 

К числу общих факторов макроокружения предприятия относятся четыре основных фактора: политические и правовые; экономические; социокультурные и технологические. Эти факторы общей окружающей среды влияют на фирму и, в свою очередь, испытывают влияние с ее стороны. Однако эти факторы в краткосрочном плане находятся вне контроля руководства фирмы. Вторая группа факторов внешней среды - это факторы среды отрасли. К их числу относятся факторы той конкретной отрасли, в которой действует фирма, например, поставщики, конкуренты, потребители, а также государство и акционеры фирмы Используя различные аналитические методы, руководитель фирмы может определить возможности и угрозы для организации, существующие во внешней среде.

Анализ факторов макроокружения предприятия начинается с анализа политических, экономических, социальнокультурных и технологических факторов затем проводится анализ конкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрожающие ей опасно.

 

1.Первый шаг в анализе макроокружения предприятия - определение степени влияния общих факторов среды на деятельность фирмы. Число этих факторов очень велико и их по-разному классифицируют. Понятно, что некоторые из этих факторов в разных странах могут быть различными. В то же время иногда можно увидеть черты сходства в проявлении некоторых стратегических факторов макроокружения в разных странах. Прежде чем разрабатывать стратегию, руководитель компании должен иметь четкое представление о природе общих факторов макроокружения и их влиянии на создаваемую стратегию. Систематически проводя РЕSТ-анализ, руководитель всегда сможет верно оценить стратегическую ситуацию.

Факторы макроокружения предприятия.

Политические	Экономические	Соцокультурные	Технологические
Налоговое законодательство	Инфляция	Культурные перемены	Инвестиции в исследования и разработки
	Темпы инфляции	Жизненные ценности клиентов
Политические перемены всех уровней	Общие тенденции динамики ВНП	Демографические перемены	Общие затраты на исследования и разработки
	Размер ВНП на душу населения	Возрастное и геогра-фическое распре-деление населения
Изменения в трудовом законодательстве	Обменный валютный курс		Распространение технологических перемен в отрасли
	Наличие и стоимость энергоносителей	Уровни рождаемости и смертности
Экологическое законодательство	Уровень занятости населения	Модели распре- деления доходов	Наличие продуктов-заменителей
	Инвестиционный климат	Ожидаемая дли-тельность жизни	Информационные технологии
Критические ситуации	Банковская политика	Здоровье населения	Электронная торговля (Интернет и интранет)
Военные действия	Процентная ставка	Образовательный уровень населения

 

2.

2.На втором этапе анализа макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения. Существует несколько различных методов анализа отрасли. В основную схему анализа отрасли включаются анализ основных характеристик и особенностей отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Однако это требует определения того, что понимается под отраслью. В целом отрасль определяется как группа компаний или организаций, которые производят и/или поставляют практически одни и те же продукты и услуги. Задача анализа основных характеристик отрасли для целей предприятия состоит в определении границ и ограничений отрасли в части, касающейся потребителей, конкурентов, поставщиков, производства, сервиса и всех прочих факторов, значимых для функционирования данной отрасли. Некоторые отрасли требуется определять и анализировать не только с точки зрения их функций. То есть, для анализа характеристик отрасли можно использовать следующие основные критерии:

– прибыльность отрасли;

– размер и структуру рынка отрасли;

– жизненный цикл отрасли;

– технологические перемены в отрасли.

3. 3.Выявление потенциальных и фактических конкурентов представляет собой второй шаг анализа конкурентной среды отрасли. Одна из наиболее известных методик этого анализа - предложенная М. Портером пятифакторная модель. Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями. Равнодействующая этих факторов в целом и определяет способность фирм в любой отрасли добиваться в среднем такой нормы прибыли на инвестированный капитал, которая превышает стоимость капитала. Естественно равнодействующая пяти факторов Портера в разных отраслях будет различной, она может также меняться на разных стадиях жизненного цикла развития отрасли. Считается, что анализ пяти факторов Портера представляет большую важность как для малых предприятий, так и для крупных организаций.

В совокупности пять факторов Портера определяют прибыльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты и на объем необходимых инвестиций в отрасль. Действие каждого из пяти конкурентных факторов определяется структурой отрасли. Каркас пяти факторов позволяет фирме увидеть схему действия конкуренции и выявить те из них, что имеют для конкуренции в отрасли решающее значение, а также определить те стратегические инновации, которые могут повысить прибыльность отрасли.

Пятифакторная модель Портера представляет собой одну из наиболее известных методик анализа отрасли. Она дает предприятию возможность абстрагироваться от сложного переплетения факторов рынка и разработать собственные конкурентные преимущества Эти пять стратегических сил (факторов) включают в себя:

1) проникновение на рынок компании новичков

2) угрозу продуктов-заменителей;

3) рыночную власть покупателей;

4) рыночную власть поставщиков;

5) силу соперничества между существующими на рынке конкурентами.

Несмотря на важность каждой из перечисленных сил, именно их равнодействующая и определяет прибыльность фирмы в конкретной отрасли.

 

8. Стратегический анализ непосредственного окружения.

Анализ непосредственного окружения предусматривает иссле­дование компонентов внешней среды, с которыми фирма непос­редственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодей­ствия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые пре­имущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок ра­бочей силы.

Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма бо­рется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней сре­ды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование нап­равлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конку­рентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса. К конкурентам относятся:

• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

• фирмы, которые производят замещающий продукт;

• фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные кон­куренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести по­купателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить пози­цию фирмы.

В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические элемента:

• анализ будущих целей конкурентов;

• оценка текущей стратегии;

• обзор среды, в которой работают конкуренты;

• углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегичес­ком плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на че­тыре вопроса:

• удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;

• какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент;

• в чем уязвимость конкурента;

•что может спровоцировать наиболее крупные и опасные от­ветные меры со стороны конкурента.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволя­ет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на ка­кой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере поку­патели привержены продукту фирмы; насколько можно расши­рить круг потенциальных покупателей; что ожидает Продукцию фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

• географическое местоположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя (возраст, об­разование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его статус, стиль поведения, вкусы, привычки, тради­ции и т.п.;

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как он оценивает продукт и т.п.).

Фирма определяет, насколько она сильна, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если, например, фирма является моно­полистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара. И, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у поку­пателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наибо­лее важны следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу различных показателей;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара и стратегии фирмы;

• наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

• затраты покупателя на замену продавца;

• чувствительность покупателя к цене товара, которая опреде­ляется объемом закупок данного товара, ориентацией на опреде­ленное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

3. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в деятельности субъектов хозяйствования, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой про­дукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооцени­вать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную за­висимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

• уровень специализации поставщиков;

 

• затраты, которые может понести поставщик при замене кли­ентов;

• степень специализации покупателя при приобретении опреде­ленных ресурсов (возможность замены приобретаемых ресурсов);

• степень концентрации поставщиков на работе с конкретны­ми клиентами;

• объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

• стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения;

• гарантии качества поставляемого товара;

• временной график поставки;

• надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возмож­ности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

• наличие на рынке труда необходимых фирме кадров опреде­ленной квалификации, пола, возраста и т.п.;

• анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

• изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

 

 

9. Анализ внутренней среды организации.

 

Современная коммерческая организация - это сложная система. Всё, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.
Анализ внутренней среды организации должен быть системным и многофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также её отдельные подсистемы и компоненты, рассматриваются как стратегический ресурс развития организации.
Учитывая современное состояние стратегического менеджмента,можно взять за основу следующую структуру стратегического анализа внутренней среды организации:
1) стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
2) стратегический анализ функциональных подсистем организации;
3) стратегический анализ основных структурных подразделений организации
4) стратегический анализ всех бизнес-процессов организации.
Анализ внутренней среды организации, проведенный в сочетании с данными анализа внешней среды, составляет содержание стратегической концепции организации

Начать анализ внутренней среды организации нужно с получения данных об основных характеристиках организации.
Исследование данных, полученных в результате анализа внутренней среды организации должно выявить эффективность ее действующей стратегии. Оценка этой эффективности проводится по показателям сильных и слабых сторон в конкурентной позиции организации.
Жизнеспособность организации определяется ее конкурентной силой. Существует 2 способа оценки этой силы: не взвешенная и взвешенная.
Важнейшим итогом анализа внутренней среды организации и оценки ее конкурентной силы должно стать выявление конкурентных преимуществ организации.
С выявлением конкурентных преимуществ начинается новый этап разработки стратегии организации.
Конкурентные преимущества образуют тот стратегический потенциал, используя который организация получает возможности:
· придать новый импульс старым видам своего бизнеса, вывести их на качественно другой уровень, например, перейти с аналоговой технологии на цифровую;
· развить новые виды бизнеса, найти наиболее выгодные направления диверсификации;
· выйти на более привлекательные рынки;
· найти новые, более эффективные формы преодолевать силы конкуренции и т.д.
Именно на базе конкурентных преимуществ разрабатывается новая стратегия организации. В настоящее время наукой стратегического менеджмента разработан ряд достаточно эффективных методов определения конкурентных преимуществ организации.

 

10. Методы стратегического анализа среды: матрица SWOT, матрицы возможностей и угроз, таблица профиля среды.

SWOT–анализ. SWOT-анализ является универсальным аналитическим инструментом, он может быть применен в таких областях, как: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ и т.д.). строго говоря, в самом SWOT-анализе к исследованию внутренней среды коммерческой организации относится только та его часть, которая обозначается буквами S и W, а часть анализа, которая обозначается буквами O и T, относится к исследованию внешней среды. Поэтому SWOT-анализ можно применять как для изучения внешней, так и внутренней среды организации.
Метод SWOT-анализа был введен профессором Гарвардской школы бизнеса К.Эндрюсом. Суть его заключается в том, что устанавливаются показатели по каждому из четырех характеристик этого метода: сильные стороны - слабые стороны, возможности – угрозы.

Strength	Сильные стороны
Weaknesses	Слабые стороны
Opportunities	Возможности
Threats	Угрозы

1. Сильные стороны:
· полная компетентность в ключевых вопросах;
· адекватные финансовые ресурсы;
· хорошая квалификация сотрудников;
· хорошая репутация у покупателей;
· известный лидер рынка;
· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
· доступ к получению экономии от размера;
· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
· подходящая технология;
· преимущества в области конкуренции;
· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
· проверенный временем менеджмент.
2. Слабые стороны:
· нет ясных стратегических направлений;
· ухудшающаяся конкурентная позиция;
· устаревшее оборудование;
· более низкая прибыльность потому, что ….;
· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
· мучение с внутренними производственными проблемами;
· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
· отставание в области исследований и разработок;
· очень узкая производственная линия;
· слабое представление о рынке;
· конкурентные недостатки;
· ниже среднего маркетинговые способности;
· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
3. Возможности:
· выход на новые рынки или сегменты рынка;
· расширение производственной линии;
· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
· добавление сопутствующих продуктов;
· вертикальная интеграция;
· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
· ослабление позиций конкурирующих фирм;
· ускорение роста рынка;
· появление новых технологий.
4. Угрозы:
· возможность появления новых конкурентов;
· рост продаж замещающего продукта;
· замедление роста рынка;
· дорогостоящие законодательные требования;
· неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;
· возрастающее конкурентное давление;
· рецессия и затухание делового цикла;
· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
· изменение потребностей и вкуса покупателя;
· неблагоприятные демографические изменения.
Каждая организация может дополнить список показателей в зависимости от специфики ее внешней и внутренней среды.
В результате анализа этих показателей определяется их применимость к конкретной организации. После разработки списка по каждому из четырех названных характеристик необходимо между ними установить связь. Для этого составляется матрица SWOT, где слева выделяются сильные и слабые стороны, а сверху - возможности и угрозы. На пересечении характеристик образуют четыре поля: "сила и возможности", "слабости и возможности", "сила и угрозы", "слабости и угрозы". На каждом из этих полей разработчики стратегии должны рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые образуют стратегический потенциал организации. Выявленные сильные стороны и возможности образуют конкурентные преимущества организации.
Менеджерам организаций необходимо:
· для поля "СИВ" разработать стратегию использования сильных сторон с тем, чтобы получить отдачу от возможностей;
· для поля "СЛВ" построить стратегию таким образом, чтобы за счет имеющихся возможностей преодолеть слабые стороны;
· для поля "СИУ" стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз;
Для поля "СЛУ" необходимо разработать стратегию, которая позволила бы организации избавиться как от слабости, так и от угроз.

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов, матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.

№		Вес	Рейтинг	Результат	Комментарии
Возможности
1
2
3
4
5
6
7
…
Угрозы
1
2
3
4
5
6
7
…

 

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис.1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

 

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A·В·С
1.
2.
3.
…

 

Рис. 1. Таблица профиля среды

 

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

11. Миссия организации.

Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации.

Миссия организации — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития.

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:
• целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;
• сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;
• философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.

Эти характеристики формируют имидж организации, ее организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде.

Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.

Миссия организации должна соизмеряться с ее размерами. Применительно к малым предприятиям она должна быть реалистичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как поставщика будет вписываться в миссию более крупной материнской компании.

На формулирование миссии, а следовательно, и стратегическое поведение накладывают большой отпечаток ценностные ориентации высшего руководства (теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические и религиозные).

Кроме того, возможно толкование миссии в широком и узком смыслах.

Миссия в широком понимании — это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.

Предназначение позволяет сформировать тип организации (коммерческая, некоммерческая, государственная или муниципальная унитарная) и разрабатывать конкретные мероприятия, которые система управления планирует реализовать для воплощения философских идей и замыслов в реальную действительность рыночных отношений в долговременный период существования, составляющий не менее пяти лет.

Миссия в узком понимании — это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

Отличие данных толкований заключается в том, что в первом случае, хотя и отражается общий философский смысл, более конкретно характеризуются отличительные особенности организации, степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках по сравнению с конкурентами.

12. Цели организации. Процесс выработки целей.

Формулирование целей. Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Каждое предприятие индивиду­ально и цели их различны. Однако существуют общие правила и рекомендации по формулированию целей предприятия.

Во-первых, цели должны быть правильно сформулированы. Правильно сформулировать означает, что цели должны отражать основной предмет предпринимательской деятельности предприя­тия (его продукция, услуги) и соответствующие количественные показатели по этому предмету.

Во-вторых, необходимо эффективно довести цели исполните­лям (сотрудникам подразделениям) в форме, обязательной для исполнения на всех уровнях организационной структуры предприятия. Это означает, что должны быть приняты конкретны управленческие решения, делающие цели обязательными для достижения их всеми сотрудниками предприятия.

В-третьих, для успешного решения конкретных задач по достижению целей предприятия исполнители должны быть обеспечены необходимыми ресурсами, в том числе информацией. При этом необходимую информацию следует рассматривать как важнейший ресурс, определяющий эффективную реализацию целей.

В четвертых, необходимо обеспечить действенные меры сти­мулирования выполнения целей предприятия в соответствии с их важностью и приоритетами. Обеспечение стимулирования рабо­ты исполнителей целей является важным элементом организа­ции успешной деятельности предприятия

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

 

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства.

13. Сущность стратегии фирмы.

Два понимания стратегии.Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Потому что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

•осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность

14. Уровни стратегии фирмы: корпоративная, деловая, функциональная стратегии.

Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня.

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разбивается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.

Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.

Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования. Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, Имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.п.).

Подводя итоги, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. Задачей практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки целей и стратегии по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях. При таком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.

15. Эталонные стратегии фирмы: концентрированный и интегрированный рост.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интэграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

16. Эталонные стратегии фирмы: диверсифицированный рост и сокращение.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 515; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!