Категории субъектов предпринимательства

Билет

1) Труд менеджеров возник в условиях высокотехнологичного производства (Hi-Tech роботы и электроника), которое требует многосторонней специализации работников, обеспечивающей непрерывность этапов и стадий всего производственного процесса.

Менеджмент — управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:

1) Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

2) Постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

3) Хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

4) Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

5) Выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

6) Необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

2) Управление производством — это планомерное, целенаправленное и непрерывное воздействие на производственные коллективы и отдельных исполнителей на предприятии, с целью координации их совместных действий в общем процессе создания материальных благ.

Важнейшими факторами управления производством на предприятии являются:

— демократический централизм

— сочетание единоначалия с коллегиальностью

— единство политического и всех видов хозяйственного руководства

— научность управления

— комплексный подход к управлению предприятием

— правильный подбор, расстановка и воспитание кадров

— сочетание принципов морального и материального стимулирования

Основная задача управления производством на предприятии — обеспечение непрерывного совершенствования промышленного производства, достижение наилучших конечных результатов с наименьшими затратами материальных, трудовых и конечно же финансовых ресурсов, безусловное выполнение государственных плановых заданий.

3) Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Менеджмент объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров и др., работающих под руководством менеджера, управляющего предприятием, производственным отделением или фирмой в целом.

Термин "менеджер" обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмы независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы.

В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.

Билет

1) Традиционно содержание понятия «маркетинг» было связано что сбором и анализом информации, относящейся к сфере обращения товаров и услуг.

В связи с существенными изменениями в содержании функции планирования и ее интеграции с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения функции организации и функции контроля.

При рассмотрении направлений развития внутрифирменного управления, необходимо отметить следующее:

1) Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости проведения в рамках предприятия (корпорации) глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений для обеспечения их выполнения.

2) В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления (производственных отделений и дочерних компаний), выполняемых в основном децентрализовано, при одновременной реализации принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности менеджерского корпуса на различных уровнях управления.

3) Реализация указанных принципов в сочетании с реализацией принципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивации и повышение индивидуальной производительности труда персонала, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленного предприятия (корпорации) в современных условиях.

2)Объектом управления в менеджменте является организация. Она служит причиной, обуславливающей существование самого менеджмента.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Требования, которым должна соответствовать группа, чтобы считаться организацией: 1. Наличие не менее двух человек, считающих себя данной группой; 2. Наличие, у этих людей, единой цели; 3. Эти люди намерено работают вместе, чтобы достичь цели. (Совместный труд).

Финансовая организация - субъект, оказывающий финансовые услуги (банковские операции, услуги на рынке ценных бумаг, страхование, пенсионные фонды, инвестиционные фонды, лизинговые компании)

Менеджмент связан, в основном, со сложными организациями – имеют не одну, а набор взаимосвязанных целей (в разных областях: качество услуг, кадров, разработка новой продукции).

Объект управления - обобщающий термин кибернетики и теории автоматического управления, обозначающий устройство или динамический процесс, управление поведением которого является целью создания системы автоматического управления

3)Финансовый менеджмент— это управление финансами компании, направленное на достижение стратегических и тактических целей функционирования данной компании на рынке.

Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, способствующие наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труд_, и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.

Хозяйственной деятельностью любого промышленного предприятия является выпуск определенной продукции (выполнение работ, оказание услуг) установленного объема и качества, в определенные сроки

Предмет менеджмента изучает использование законов и закономерности жизнедеятельности организации, а также отношение между работниками в процессе управления.

Методом менеджмента является диалектический подход, рассматривающий управленческие проблемы в постоянной взаимосвязи, движении и развитие. В центре исследования находится человек, который осуществляет производительную деятельность

Билет

1) Менеджмент - это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.

Следует различать понятия: «менеджмент» и «руководство».

Руководство — постановка цели организации и управление.

Основная цель менеджмента - обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Категория менеджмента - наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Состав основных категорий менеджмента:

· объекты и субъекты менеджмента;

· функции менеджмента;

· виды менеджмента;

· методы менеджмента;

· принципы менеджмента.

Субъекты менеджмента, менеджеры - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

2) Финансовый менеджер – это специалист, который распоряжается финансовыми ресурсами предприятия. Его работа ориентирована на получение и постоянное увеличение прибыли фирмы. Поскольку любая организация имеет в своём распоряжении финансовые ресурсы, то необходим специалист, осуществляющий управление этими ресурсами.

Функция управления активами предполагает: выявление реальной потребности, в отдельных видах активов.

Функция управления капиталом.В процессе ее реализации: определяется общая потребность в капитале для финансирования предприятия; оптимизируется структура капитала в целях обеспечения наиболее эффективного его использования; разрабатывается система мероприятий по рефинансированию капитала в наиболее эффективные виды активов.

Функция управления инвестициями -заключается в: определении важнейших направлений инвестиционной деятельности предприятия; оценке инвестиционной привлекательности отдельных реальных проектов и финансовых инструментов и отборе наиболее эффективных из них; формировании реальных инвестиционных программ

Функция управления денежными потокамизаключается: в формировании входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхронизации по объему и во времени по отдельным предстоящим периодам; в эффективном использовании остатка временно свободных денежных активов.

Функция управления финансовыми рисками и предотвращения банкротства. В процессе ее реализации: выявляется состав основных финансовых рисков, присущих хозяйственной деятельности данного предприятия; оценивается уровень этих рисков и объем связанных с ними возможных финансовых потерь в разрезе отдельных операций и по хозяйственной деятельности в целом;

3) Основными задачами менеджмента являются:

1. организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей;

2. использование работников, обладающих высокой квалификацией;

3. стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты;

4. определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

5. разработка стратегии развития организации и реализация;

6. определение целей развития организации;

7. выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

8. осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Главной целью менеджмента является управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Целью менеджмента является выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени. Если рассматривать менеджмент как науку, то в его задачи входят: разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающее устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума путем выпуска конкурентоспособного товара.

Билет

1) Существуют три главных стадии менеджмента.

Контроль – это первая стадия, с помощью которой происходит наблюдения за всей производимой работой и в основном за рабочими. Нередко при проведении крупных исследований по менеджменту специалисты посещают многочисленные фирмы, предприятия, разбросанные по всей территории страны и за её пределами. Тогда авиабилеты Москва-Нижневартовск необходимо заказывать заранее и онлайн доступность 24 часа в сутки.

Вторая стадия – оперативное управление, которое реализует различного рода меры.

И третья стадия – управление основанное на стратегии включающей в себя перспективное прогнозирование, а также планирование для достижения высоких результатов на предприятии…

2) Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления:

Высший уровень (Topmanagement), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы решает перевести корпорацию на выпуск продукции, которая не в состоянии бороться с конкуренцией, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу.

Средний уровень (Middlemanagement).Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы: верхний уровень среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом

Низовой уровень (Lovermanagement). Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль над выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве

3) Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров руководители. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой.

При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Билет

1) планирование, организация, мотивация и контроль.

Основные функции управления — это повторяющийся вид деятельности организации, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Планирование. Функция планирования заключается в определении того, какими должны быть цели организации и что надо делать для их достижения. По своей сути функция планирования отвечает на 3 основных вопроса:

а. Где мы находимся в настоящее время? (оценка реальных возможностей с учетом внешних и внутренних факторов).

б. Куда мы хотим двигаться?

в. Как мы собираемся сделать это.

Организация. Организовать в данном случае означает создать определенную структуру. Организация состоит из множества формальных и неформальных элементов, которые необходимо приводить в соответствие, координировать процесс решения различных задач для достижения общих целей.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы люди выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников. Создание положительной мотивации — важнейшая психологическая задача современного менеджмента. Положительная мотивация – это побуждение, вызванное осознанием того, что какое-то дело принесёт тебе выгоду, но только в том случае, если работа будет сделана в срок и качетсвенно

Контроль.Контроль тесно связан с планированием. Он выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля:

а. Установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты к конкретному сроку. Оно основывается на планах.

б. Измерение того, что действительно достигнуто к этому сроку, и сравнение достигнутого с желаемыми результатами.

в. Действия, предпринимаемые для коррекции выявленных отклонений. Одно из возможных действий — это пересмотр целей, чтобы они стали реалистичнее, соответствовали ситуации. Например, если на семинарах, которые являются одной из форм контроля знаний, студенты демонстрируют более быстрое, чем ожидалось, и при этом отличное усвоение материала, преподаватель может изменить программу — расширить ее, в результате чего студенты получат дополнительные знания.

2)Коммуникационный процесс - это прежде всего обмен информацией между двумя или более людьми. Основной целью коммуникационного процесса является обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

В межличностном процессе коммуникаций выделяют следующие элементы:

отправитель/кодирование;

- сообщение;

- канал, средство передачи информации;

- получатель/декодирование;

- восприятие;

- обратная связь.

На эффективность процесса коммуникации влияют такие факторы, как коммуникативные навыки, установки и опыт, умственные способности субъектов общения, формирующие специфику их восприятия сообщения.

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида».

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

3) Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

Окончательное решение о выборе структур организации принимается на высшем уровне её менеджмента при помощи руководителей среднего и низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников. Имеется два типа организационных структур - формальные и неформальные:

Формальная структура – это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

Неформальная структура – это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Формальные и неформальные структуры сосуществуют в любой организации, как правило, не являются похожими. Потому что формальные создаются искусственно менеджерами, а неформальные представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, не всегда совпадающими с целями формальной организации.

Билет

1) К основным элементам внутренней среды относятся:

•         производство (объем, структура, темпы производства, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

•         персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

•         организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

•         финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.)

2) Внешняя среда характеризуется следующими элементами (4 элемента):

•         Взаимосвязанность (взаимозависимость) внешних факторов - это означает уровень влияния одних факторов на другие, т.е. насколько изменение какого-либо фактора может повлиять на другой фактор.

•         Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также степень их изменчивости.

•         Подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходит изменение внешних факторов.

•         Неопределённость внешней среды - это отношение количества информации, которой владеет организация, и точности этой самой информации.

Среда прямого воздействия (ближнее окружение) - это факторы, которые непосредственно влияют на организацию (поставщики, акционеры, рабочая сила, законодательство, власть, потребители, конкуренты), организация тесно взаимодействует с элементами этой среды, и может оказывать влияние на них, вплоть до полного контроля.

Среда косвенного воздействия (дальнее окружение) - это факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но могут влиять на общее функционирование организации (состояние экономики, НТР, социальная среда, политическая обстановка, события в других странах), организация опосредованно взаимодействует на элементы этой категории, но игнорировать их она не может, т.к. они оказывают влияние на факторы первой группы. По  ним можно определить тенденции в ближнем окружении, практически не поддаются управлению.

Микросреда — силы, имеющие непосредственное отношение к самой фирме и к ее возможностям по обслуживанию клиентуры: сама фирма, поставщики фирмы; маркетинговые посредники; клиенты; конкуренты; и контактные аудитории.

3) Функции управления — это особые виды специализированной

управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется втом, чтофункции —это повторяющийся вид деятельности организации, азадачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Функции управления должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Существует различная классификация функций управления. Причем различия обусловлены, как правило, признаками, положенными в основу классификации.

Наиболее простым и доступным для понимания является деление функций управления на две группы:

§ общие;

§ специальные.

Среди общих функций менеджмента главной считаетсятитрование. Реализуя ее, предприниматель или менеджер:

§ формулирует цели и задачи на предстоящий период;

§ разрабатывает стратегию действий (стратегическое планирование);

§ составляет необходимые планы и программы для их реализации (текущее планирование).

Практическое воплощение планов и программ берет на себяорганизационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределения работы среди подразделений, сотрудников и координация их деятельности.

Мотивиционния функция заключается в определении потребностей людей.

Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы.

Особое место в системе управления занимаютспециальные функции,т.е. функции по управлению теми или иными объектами (подразделениями организации).

Основными функциями управления организацией являются:

§ организация;

§ нормирование;

§ планирование;

§ координация;

§ мотивация;

§ контроль;

§ регулирование.

Билет

1) Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя иполучателя.

Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.

Семантические барьеры.Вступая в коммуникационный процесс и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде.

Вербальные преграды.Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения – все это примеры невербальной коммуникации.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.

2) Существуют следующие подходы к принятию управленческих решений:

1. Интуитивный — решение принимается на основе ощущения, без анализа всех «за» и «против». Как правило, интуиция развивается вместе с приобретением опыта. Кае показывает статистика, шансы этого подхода на правильный выбор в принятии решения невысоки.

2. Основанный на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Логика этих решений просматривается слабо, однако, достоинством этого подхода является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Используя знания и опыт, опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает тот вариант, который приносил наибольший успех в аналогичной ситуации ранее.

3. Рациональный — не зависит от прошлого опыта и обосновывается аналитически. Рациональное решение какой-либо проблемы проходит несколько стадий: 1) диагностика проблемы; 2) формулировка ограничений и критериев для принятия решений; 3) выявление альтернатив; 4) оценка альтернатив; 5) окончательный выбор.

3) Управленческое решение - это альтернатива, какое-то действие, акт, который требуемый или необходимый для разрешения проблемной ситуации. По сути, это ответ на возникающие вопросы.

Виды управленческих решений

Классификация управленческих решений по Кабушкину:

По сложности: простые и сложные.

По времени исполнения: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Общие, которые касаются всех сотрудников, и узкоспециализированные.

По периодичности: разовые, постоянные и периодические.

По форме принятия: единоличные, групповые и коллективные.

По сфере деятельности: производственные, технические, технологические, экономические, снабженческие, …

По жесткости регламентации:

Контурные решения - это решения, которые позволяют сотрудникам использовать различные формы и методы исполнения рений.

Структурированные решения - это решения, которые должны быть строго обязательными для выполнения всеми сотрудниками. Допускается инициатива, только в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические решения - это строго обязательные для исполнения решения всеми сотрудниками. Инициатива не допускается.

Классификация управленческих решений по Мескону:

· Организационные.

· Интуитивные.

· Рациональные.

Организационные решения - это решения, которые принимает руководитель для выполнения своих функциональных обязанностей в рамках полномочий.

Организационные решения делятся на:

Запрограммированные - это решение выполнение, которого похоже на решение математической задачи..

Не запрограммированные - это решение, которое принимается в условиях не определенности (как повысить качество продукции, каковы перспективы развития организации).

Интуитивные решения принимаются интуитивно насвоего рода озарении, на собственном ощущении и исходя из опыта. Характерные особенности:

Как правило, принимаются для решения не сложных проблем.

Чем меньше опыт руководителя, тем более вероятными становятся ошибки.

Желательно большой опыт практической работы. Рациональное решение принимается на основе глубокого анализа и изучении ситуации, опыт не всегда важен в данном случае.

Условия эффективности управленческих решений:

1. Должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение целей.

2. Экономичным, достижение цели при меньших затратах.

3. Обоснованным.

4. Своевременным.

5. Реально осуществимым.

6. Эффективность решений зависит от способа передачи информации.

Билет

1) Важно отметить, что практически во всех случаях для менеджера бывает затруднительным, если вообще возможным, разрешение проблем таким образом, чтобы оно вообще не имели отрицательных последствий. При решении проблемы необходимо уравновешивать противоречивые ценности, цели и критерии. Часто разрешение проблемы, затрагивающей всю организацию в целом, может иметь и некоторые негативные последствия для каких-то ее частей.

Вот почему при анализе проблем следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия их разрешения для всех ее частей. К примеру, некоторые организации решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации опасности кризиса, снижения объемов сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такой подход к разрешению проблемы сопряжен с обострением опасности кризиса, дополнительными расходами на заработную плату, можно быть уверенным, что в длительной перспективе организация потеряет больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Принцип компромиссности очень важен в современных условиях, так как в менеджменте нет проблем, результатом разрешения которых является только одно благо. Однако встречаются такие ситуации, в которых возможен отказ от сиюминутного разрешения проблемы, пока она не созрела. Если дополнительная информация о проблеме должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, то, может быть, лучше повременить с ее разрешением.

2) Решение -это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

3) Модели и методы принятия решений. Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.

Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.

Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:

1. интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;

2. управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;

3. рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.

Этапы рационального управленческого решения

1. Диагноз проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений.

3. Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.

4. Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.

5. Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.

6. Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

1. Личностные оценки руководителя.

2. Риск и неопределенность.

3. Время.

4. Стоимость информации.

5. Взаимосвязь решений.

6. Методы принятия решений

Моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.

Типы моделей:

· физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;

· аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;

· математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.

Методы прогнозирования рациональных управленческих решений

· Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.

Билет

1) Принятие управленческих решений— это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие " риск " используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Информационные ограничения. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.  Руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по- разному воспринимают существование и серьезность проблемы.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны.

Психические процессы. Данные процессы имеют специфическое проявление в деятельности людей и «отвечают» за выполнение определенных функций. Психические процессы делятся на познавательные, волевые и эмоциональные.

Психические состояния. Принятие решений зависит не только от уровня развития психических процессов, но и от того в каком психическом состоянии находится человек.

Так же на принятие решений существенное влияние оказывают ситуационные факторы, это конкретные обстоятельства, в которых принимается управленческое решение.

А так же факторы: (Экономические условия, Внешняя-внутренняя среда, Политика, Право или законы, технологии, природно-географические, внутренняя среда)

2) Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Как считает Мескон существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от норм.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен осознавать, что именно можно с ней сделать Многие из возможных решений проблемы организации не будут реалистичными, поскольку в организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений Кроме того, причиной проблемы могут быть, размещенные за пределами организации (например, законы, которые руководитель не в состоянии изменить)

Определение альтернатив.формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.

Оценка альтернатив При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Реализация решения. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. 

3) Типы моделей в финансовых организациях.В зависимости от свойств финансовых моделей может быть проведена различная классификация финансового моделирования.

По временному признаку финансовое моделирование можно разделить на две группы:

· Финансовое моделирование для принятия стратегических решений;

· Финансовое моделирование для принятия операционных (или тактических) решений.

К первой группе относятся финансовые модели для оценки инвестиционных проектов, определения стоимости бизнеса, макроэкономические прогнозы и т.д.

Ко второй группе относятся финансовые модели для прогнозирования эффекта от изменения системы мотивации, закупочной политики, внедрения налоговой оптимизации и т.д.

По объекту моделирования финансовое моделирование можно разделить на[3]:

· Финансовое моделирование для оценки инвестиционных проектов;

· Финансовое моделирование развития действующей компании для её оценки;

· Финансовое моделирование динамики котировок ценных бумаг (в т.ч. портфеля);

· Финансовое моделирование на макроэкономическом уровне.

По охвату свойств моделируемого объекта финансовые модели делятся на[4]:

Тематические;

Комплексные.

К первой группе относится финансовое моделирование отдельно взятого бизнес-процесса (или группы бизнес-процессов). Например, налоговое моделирование, моделирование продаж, моделирование закупочной деятельности, моделирование отдельно операционной деятельности компании, отдельно инвестиционной, отдельно финансовой.

Ко второй группе относится финансовое моделирование, охватывающее одновременно все аспекты развития изучаемого объекта. Например, моделирование в рамках единой модели и операционной, и инвестиционной, и финансовой деятельности компании.

Также финансовое моделирование различается по отрасли:

· Финансовое моделирование производственных объектов;

· Финансовое моделирование в строительстве и девелопменте;

· Финансовое моделирование в торговле и сфере услуг;

· Финансовое моделирование в сфере IT.

По способу построения финансовой модели:

· Финансовое моделирование с использованием ЭВМ;

· Финансовое моделирование без использования ЭВМ.

Базовые требования к финансовым моделям

1. Понятность. Информация, используемая в финансовой модели, и сделанные выводы должны быть понятны соответствующим пользователям.

2. Экономическая целесообразность. Затраты на подготовку и детализацию финансовой модели не должны быть больше выгоды от её создания. Эта выгода может проявиться как в выборе более эффективного проекта, так и в отказе от убыточных решений.

3. Контролируемость и прозрачность. Возможность пользователя разобраться в исходных данных, порядке и формулах расчетов, понять и проверить, как получаются отчетные значения.

4. Гибкость. Возможность быстро вносить изменения в исходные условия и получать новый результат без существенных временных затрат.

5. Управляемость и эргономичность. Финансовую модель нужно строить так, чтобы расчетные показатели зависели от предпосылок, и по прошествии некоторого времени и автор модели и другой пользователь могли разобраться, что и где нужно изменить, чтобы увидеть новый результат.

Билет

1) Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Теория игр используется не так часто, как другие модели. Ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модели теории очередей.

Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Имитационное моделирование.

Имитация означает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Экономический анализ- наиболее распространенный метод построения модели. Он вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности , методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

2)К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:

1. цели;

2. размер организации;

3. привлекательность рынка;

4. стратегии конкурентов;

5. состояние рынка и позицию организации на нем;

6. конкурентные преимущества организации;

7. потенциал организации;

8. особенности услуг;

9. стадию жизненного цикла предприятия и услуги;

10. затраты на производство услуг;

11. приоритеты руководства;

12. финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.

Учесть все перечисленные факторы при выборе стратегии практически невозможно, важное влияние при выборе стратегии имеют цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени

Производители услуг определяют свою целевую направленность, равно как и производители материальных товаров. Например, небольшие парикмахерские используют комбинацию географических и демографических критериев сегментирования рынка. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста

3) Анализ внешней среды включает рассмотрение внешних элементов окружения компании. Важнейшее направление анализа внешней среды - выявление и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями или событиями, способными (при условии правильной с точки зрения стратегии реакции) привести к значительному росту объема продаж и прибыли.

Отличие анализа внешней среды от анализа внутренней среды состоит в том, что факторный анализ в этом случае проводить значительно труднее. Оценить точное влияние того или иного внешнего фактора на показатели деятельности предприятия вероятно с определенной степенью допущения. Во внешней среде мало факторов, влияние которых можно точно просчитать

Факторы макросреды (Природные, Экономические, Социальные, Политические, Международные, Правовые, Научно-технические)

Анализ внешней среды предприятия целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность,

Анализ конкурентной ситуации в отрасли, зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы.

Контактные аудитории – любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к компании и от которой зависит достижение компанией своих целей. Они могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Билет

1) УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методическую (процедурную) оценку функциональных зон организации, предназначенную для выполнения ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации маркетинг.

При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентам к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий.

3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактическим ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга

ФИНАНСЫ. Анализ финансового состояние может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.

ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.

2) Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

ü Определение миссии и целей организации.

ü Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

ü Выбор стратегии.

ü Реализация стратегии.

ü Оценка и контроль выполнения.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

ü внешней среды;

ü непосредственного окружения;

ü внутренней среды организации.

3)  Социально-производственная. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала.

Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении.

Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества.

Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия.

Билет

1)Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения. Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

2)  Проектирование является процессом создания проекта организации, который включает ее описание на первых стадиях существования и прогноз развития. Особое внимание уделяется организационной структуре: управленческой и производственной. При проектировании структуры оценивают влияние внешней среды, проводят анализ будущих связей внутри организации и связей с внешней средой.

Исследовательский - Формирование общей структурной схемы аппарата управления.

Технический - Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Оценка эффективности организационной структуры. Опирается на показатели надежности и организованности управленческой системы, измеряется быстродействие по реализации решений, оптимальность решений, качество реализации поставленных задач. Включает в себя:
- формирование базовых подразделений аппарата управления;
- распределение конкретных задач между ними;
- построение внутриорганизационных связей.

Рабочий - Регламентация организационной структуры. Включает в себя:

· - определение состава внутренних элементов базовых подразделений;

· - определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

· - распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение;

· - разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

· - разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ;

· - расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления.
Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

3) ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организация на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это—широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач

Билет

1)Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов).
Матричная структура управления-может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы ис другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Бригадная структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

2)Делегирование полномочий - это передача подчиненному задачи или трудовой функции из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность (Схема). Факторами, благоприятствующими развитию работы посредством делегирования полномочий являются,прежде всего, признание руководителем достаточной компетентности своих подчиненных, а также восприятие своей загруженности в течение рабочего дня или недели, оценка значимости принимаемых управленческих решений.

Основными принципами эффективного делегирования полномочий являются:

§ ясные цели делегированных полномочий;

§ определение уровня полномочий.;

§ вовлеченность работника в процесс делегирования полномочий;

§ информирование персонала о характере и содержании происшедшего делегирования полномочий;

§ наличие обратной связи;

§ отказ от практики обратного делегирования полномочий,.

3)Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования роста и связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера.

Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами,насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

§ ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

§ ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

§ валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

Билет

1) Мотив – внутренняя причина, побуждающая человека к осуществлению какого-либо действия. Стимул – внешнее побуждение к осуществлению человеком каких-либо действий. Стимулирование – процесс воздействия на человека факторов внешней среды

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это само побуждение.

Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

2)Принципы организации – правила формирования устойчивых систем и процессов.
Различают следующие типы принципов:

1. Универсальные – общие правила, как в природе, так и в человеческой действительности.
2. Специфические – правила, действующие в отдельных сферах. Их разделяют на три группы:

§ Принципы структуризации– правила построения рациональных структур. Их используют при построении новых структур, для оценки рационализации существующих и их совершенствования.

§ Принципы процессуализации – правила построения рациональных, внутри упорядоченных процессов.

§ Принципы рационализации – правила совершенствования структур и процессов.

3.Ситуативные – правила, действующие в отдельных ситуациях.
Все принципы можно упорядочить в виде иерархии: основа – универсальные, на базе которых строятся специфические и соответственно ситуативные.

3)Основателем теории справедливости является С. Адамса. Сущность этой теории заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они об-наруживают неопределенность в отношении оценки своего труда, то будут стремиться уменьшить его интенсивность. Если же они узнают, что личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то в большинстве случаев это не оказывает положительного стимулирующего влияния на повыше-ние интенсивности их труда. Казалось бы, невероятно. Но это так: человек в таких случаях стремится всего лишь сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне.

На основе теорий ожидания и справедливости была создана мотивационная модель, названная по имени ее создателей — мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера. Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению. Если раньше существовало мнение, что работники вначале должны быть удовлетворены, тогда они будут результативно работать, то в подходе Портера – Лоулера отражена другая точка зрения: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд исполнителя был результативным, это приведет работника к удовлетворению

Билет

1) Центральным звеном этой модели является ожидание вознаграждения за ре­зультаты работы и осознание работником своей роли в процессе труда. Результативный труд ведет к росту удовлетворенности работника. Эта удовлетворенность опосредована как внутренним, так и внешним вознаграждением. К внутреннему вознаграждению относятся удовлетворенность выполненной работой и осознание своей высокой профессиональной компетенции. К внешнему вознаграждению относятся похвала, премии, продвижение по службе. Таким образом, удовлетворенность является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению. Если раньше существовало мнение, что работники вначале должны быть удовлетворены, тогда они будут результативно работать, то в подходе Портера – Лоулера отражена другая точка зрения: менеджер должен быть озабо­чен тем, чтобы труд исполнителя был результативным, это приведет работника к удовлетворению.

Предварительный контрольосуществляется до фактического начала работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения.

Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ подчинёнными их непосредственным начальником. Этот вид контроля не проводится одновременно с выполнением самой работы. Текущий контроль осуществляется в двух формах:

§ стратегический – имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям;

§ оперативный – ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельностьВ ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

Заключительный контроль – проводится после завершения работ.

§ Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы будут проводиться в будущем..

Внешний .Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель.

Внутренний (самоконтроль) – исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

3)Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы. Характерными особенностями группы являются следующие.

· члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы.

·  взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов,личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п.

·  в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой

Существует два типа групп: формальные и неформальные.

· Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

· Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точкизрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.
Лидерство– это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.

Билет

1)Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воз­действия контроля на поведение сотрудников и таким образом по­высить его эффективность".

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудни­ками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их дея­тельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность от­крыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установ­ленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением.

2)Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение цели организации путем своевременного обнаружения недостатков.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность, т.е. отражение и поддержание общих приоритетов организации.

2. Ориентация на результаты: помогать организации достигать поставленных целей и формировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу: контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность: заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5. Гибкость: контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота: наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность: любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль – это сам контроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

3) Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств.

Партнёрство Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями.

Билет

1) Контроль – это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок. Необходимость в контроле обусловлена следующими обстоятельствами:

предупреждение возникновения ошибок и проблем, возникающих при управлении организацией. Если их вовремя не исправить, то появляются ошибки в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;

поддержание успеха. Положительной стороной контроля является поддержка всего успешного в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководители получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным условиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации;

для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления.

В самом общем виде контроль можно рассматривать как процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным. При этом возможны два варианта: совпадение или несовпадение фактически достигнутых результатов с запланированными. В первом случае – работа соответствует плану или иным требованиям к ее осуществлению. Во втором требуется принятие решения о необходимости коррекции. Необходимость контроля (назначение)

2)Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. В результате снижается удовлетворённость сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует.

Имиджменеджера — это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих ему своеобразие и выделяющих его из ряда других людей. Элементами имиджа менеджера являются:

· внешний вид, одежда и аксессуары;

· манера поведения по отношению к клиентам, коллегам, подчиненным и руководителям;

· речь и манера общения и т.п.

Часто в компаниях особенное внимание уделяют форме одежды во время событий, связанных с принятием важных решений (например, на деловых переговорах), т.к. внешний вид сотрудников на таких мероприятиях может повлиять на их успех. Внешний вид менеджера должен соответствовать общепринятым нормам этикета. Рекомендуется придерживаться классического или делового стиля в одежде.
Поведение на совещаниях:

· Опоздания на совещания не допускаются.

· Менеджер перед началом совещания должен отключить и убрать мобильный телефон.

· Менеджер, принимающий участие в совещании, должен придерживаться общепринятых норм поведения на данных мероприятиях, в т.ч. запрещается: (перебивать выступающего; оскорблять других участников совещания; обсуждать вопросы, выходящие за рамки основной темы и целей совещания;демонстрировать поведение, не соответствующее нормам делового этикета и этики (громкий смех, неуместные шутки и анекдоты, неприличные жесты и т.п.);демонстрировать неуважение к выступающему и собравшимся разговорами с соседом.)

3)Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

ü отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения);

ü структура задачи (регламентация труда);

ü власть руководителя (объем должностных полномочий).

Теория Фидлера установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

ü Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

ü Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.

Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:

ü приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае — замены);

ü изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).

Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.

Билет

1) Предпринимательство – это инициативная деятельность граждан и юридических лиц, независимо от формы собственности, направленная на получение чистого дохода путем удовлетворения спроса на товары (работы, услуги), основанная на частной собственности (частное предпринимательство) либо на праве хозяйственного ведения государственного предприятия (государственное предпринимательство).

Производственное предпринимательство. Здесь осуществляется производство конкретной продукции, товаров, работ, оказываются услуги, создаются определенные духовные интеллектуальные ценности. В зависимости от отрасли хозяйственной деятельности в сфере материального производства различают предпринимательство промышленное, строительное, сельскохозяйственное (фермерство) и др. Этот вид предпринимательской деятельности считается наиболее сложным и затратным, поскольку для его осуществления необходимы основные и оборотные средства, наемные работники. Могут понадобиться работы или услуги сторонних организаций.

Инновационное предпринимательство – это особый новаторский процесс создания и коммерческого использования технико-технологических нововведений. Это рисковое (венчурное) предпринимательство, связанное с затратами на научные исследования, конструкторские работы, опытное производство.

Коммерческое предпринимательство – деятельность, основу которой составляют товарно-денежные отношения и торгово-обменные операции, т.е. перепродажа товаров и услуг. В отличие от производственно-предпринимательской деятельности здесь нет высокой потребности в производственных ресурсах, в структуре капитала преобладает оборотный.

Финансовое предпринимательство – это разновидность коммерческого предпринимательства, поскольку объектом его купли-продажи выступает специфический товар: деньги, валюта, ценные бумаги (акции, облигации, векселя). Финансовая деятельность связана и с производственной, и с коммерческой, однако она может быть и самостоятельной: банковское, страховое дело и др.

Консультационное предпринимательство – деятельность по оказанию платных консультаций по вопросам управления. Технология консультационного предпринимательства включает диагностику проблемы, разработку решений (проекта), осуществление решений (проекта).

2)Основные межличностные стили разрешения конфликтов были разработаны К. Томасом. Он указывает, что существуют 5 основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество (или конкуренция).

· Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы. К. Томас считает, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

· Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить на это время и силы. Такой стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

· Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения.

· Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

· Стиль компромисс, предлагает решение конфликта с помощью уступков сторон.

3)Бизнес — предпринимательская, коммерческая или иная деятельность, которая не противоречит закону и направлена на получение прибыли. Субъектами бизнеса (бизнесменами) могут быть свободные в своих действиях на рынке единоличные собственники капитала — физические лица, а также собственники и владельцы предприятий, выступающие как юридические лица. Бизнес может осуществляться в трех основных формах:

§ индивидуального или частного предпринимательства;

§ партнерства;

§ корпорации (акционерного общества).

Индивидуальным предпринимательством называется бизнес, владельцем которого является один человек. Владелец индивидуального бизнеса одновременно выполняет функции менеджера. Это наиболее распространенная форма бизнеса, характерная для мелких магазинов, предприятий сферы услуг, ферм, профессиональной деятельности юристов, врачей и т.п.

Партнерством называется бизнес, которым владеют два и более человека. Достоинства партнерства в том, что его легко организовать, объединение партнеров позволяет привлечь дополнительные средства и новые идеи. К числу недостатков относятся:

· ограниченность финансовых ресурсов;

· неоднозначное понимание целей деятельности партнерства его участниками;

· сложности определения доли каждого участника в доходе и убытке товарищества, в разделе приобретенного вместе имущества.

Корпорацией называется совокупность лиц, объединенных для совместной предпринимательской деятельности как единое юридическое лицо. Право на собственность корпорации разделено на части по акциям. Поэтому владельцы корпораций называются держателями акций, а сама корпорация — акционерным обществом. Владельцы корпораций несут ограниченную ответственность по долгам корпорации, определяемую их вкладами в акции.

Билет

1) Предпринимательская структура.Пред.структуруможно рассматривать с различных предметных сторон, то есть в зависимости от размера предприятия, специфики его деятельности, территориальной принадлежности, целей и миссии деятельности, формы собственности, отраслевой принадлежности и т.д., что можно объединить в одну категорию – классификационные признаки. Классификацияявляется разновидностью деления понятия, представляет собой вид последовательного деления и образует развернутую систему, в которой каждый ее вид делится на подвиды и т. д.

Деление— это логическая операция, посредством которой объем делимого понятия (множество) распределяется на ряд подмножеств с помощью избранного основания деления. Например, слоги делятся на ударные и безударные.

Признак, по которому производится деление объема понятия, называется основанием деления. Подмножества, на которые разделен объем понятия, называются членами деления.Делимое понятие— это родовое, а его члены деления — это виды данного рода, соподчиненные между собой, то есть не пересекающиеся по своему объему.

При естественной классификации, зная, к какой группе принадлежит предмет, мы можем судить о его свойствах. Например: промышленность сельское хозяйство, строительство,

Вспомогательная классификация— это распределение предметов по группам (классам) на основании их несущественных признаков. Вспомогательная классификация не дает возможности судить о свойствах предметов (например, список фамилий, расположенных по алфавиту, алфавитный каталог книг, ).

Различные факторы, которые подразделяются на группы. Факторы классификации: используемые ресурсы, отраслевая принадлежность, местоположение, размер предприятия, форма собственности, организационно-правовая форма. Например, в соответствии с особенностями используемых ресурсов предприятия делятся на: трудоемкие, фондоемкие, материалоемкие.

Таким образом, логическая интерпретация классификационного признака позволяет выявить особенности предпринимательской структуры, понять ее специфику деятельности, исходя из предмета классификации, и более точно сформировать ее фундаментальные характеристики.

2) Конфликт. Потенциальная причина конфликтов.Конфликт (от лат. - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов; серьезное разногласие, острый спор.

А) В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

· либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу;

· либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях;

· либо несовпадение интересов, взглядов, стремлений и др.

Иными словами, причиной возникновения конфликтов являются противоречия - взаимодействие противоположных, взаимоисключающих сторон. Эти противоречия могут быть самыми разными: внутренними или внешними, основными и второстепенными, субъективными и объективными и т.д. Именно противоречия являются источником возникновения и развития конфликтов.

Любая конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект.

В коллективе конфликт возникает, когда одна из сторон считает, что действия или намерения другой стороны ей угрожают, дискриминируют ее, создают неравное положение, принижают значимость се роли и т.п.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт переходит из потенциального в реальный (актуальный). При этом необходимо иметь в виду, что:

· конфликты не всегда возникают из-за реальных действий; иногда достаточно подозрения одного лица, что другое лицо планирует против него нечто неблагоприятное;

· конфликты не являются объективным явлением и существуют независимо от ощущений противоположной стороны.

3) Субъекты предпринимательской деятельности: физические, юридические лица.Субъектами предпринимательства являются граждане, оралманы и негосударственные коммерческие юридические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность

Физическое лицо, являющееся субъектом предпринимательства, регистрируется в качестве индивидуального предпринимателя в порядке. Юридическое лицо, являющееся субъектом предпринимательства, может быть создано в организационно‐правовой форме.

Категории субъектов предпринимательства

В зависимости от среднегодовой численности работников и среднегодового дохода субъекты предпринимательства относятся к следующим категориям: субъекты малого предпринимательства, субъекты среднего предпринимательства; субъекты крупного предпринимательства.

1. Субъектами малого предпринимательства являются индивидуальные предприниматели без образования юридического лица и юридические лица, осуществляющие предпринимательство, со среднегодовой численностью работников не более ста человек и среднегодовым доходом не свыше трехсоттысячекратного месячного расчетного показателя.

2. Субъектами среднего предпринимательства являются индивидуальные предприниматели и юридические лица, осуществляющие предпринимательство, не относящиеся к субъектам малого и крупного предпринимательства.

3. Субъектами крупного предпринимательства являются индивидуальные предприниматели и юридические лица.

Билет

1)Меры организационного развития. Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены. Особо выделяется эффективное управление культурой организации, главным образом в формальных рабочих группах, применение методик науки о поведении.

Участие в организационном развитии представляет собой различные плановые мероприятия, в которых задействованы организация, подразделение, производственная группа, предназначенные для совершенствования функционирования организации. Различают следующие виды участия в организационном развитии:

· Диагностические меры. Включают сбор информации о состоянии организации, подразделений при помощи интервью, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации;

· Меры по использованию результатов обследования. Включают передачу информации, полученной в результате диагностики, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации;

· Меры по обучению и повышению квалификации;

· Меры по изменению техно структуры или структуры. Предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения решений;

· Консультирование по групповым процессам. Предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в организации и действовать соответствующим образом;

· Меры по формированию эффективных групп;

· Меры по эффективному межгрупповому взаимодействию.

2) Организационное методическое инструктирование.Организационно-распорядительные методы означают управление, основанное на обязательном подчинении исполнителей и нижестоящих подразделений руководителям и вышестоящим органам, на дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия. Он включает в себя организационное воздействие и распорядительное воздействие.

Организационное воздействие на исполнителей осуществляется в виде: организационного регламентирования, организационного нормирования, организационно-методического инструктирования.

Организационное регламентирование носит черты правовых норм, обязательных для всех исполнителей и подразделений управления.

Организационное нормирование предполагает разработку и использование нормативов, определяющих меру и границы развития определенных процессов.

Организационно- методическое инструктирование включает в себя разработку разного рода инструкций, указаний, рекомендаций, которые разъясняют порядок применения установленных норм, нормативов и других актов организационного воздействия на коллектив.

При бригадной организации труда формой обмена опытом производственной и организационно-воспитательной работы бригадиров служит совет бригадиров. Совет бригады избирается ее коллективом из числа наиболее квалифицированных и авторитетных рабочих. В процессе управления коллективом, наряду с организационным воздействием, на него осуществляется и распорядительное воздействие. Основными видами организационного воздействия являются приказ, распоряжение, постановление. В приказе формулируется требование руководителя к подчиненным выполнить какую либо задачу в установленные сроки с выделением необходимых для этого ресурсов. Распоряжение содержит требования руководителя к подчиненным решить какой-либо отдельный вопрос. Постановление в нем отражается совместное решение администрации предприятия или общественного органа по общему вопросу.

3) Управление трудовыми ресурсами: четыре этапа.Управление трудовыми ресурсами—это составляющая часть системы управления, которая направлена на обеспечение занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределения между отраслями и регионами страны, а также на удовлетворение потребностей народного хозяйства в квалифицированных кадрах.

1.Планирование потребности в трудовых ресурсах
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:Оценка наличных ресурсов,Оценка будущих потребностей,Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
2.Наборзаключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
3.Отбор кадров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.
4.Определение заработной платы и льгот
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
21,51 билет

1. Управление трудовыми ресурсами: 5-9 этапы.Управление трудовыми ресурсами—это составляющая часть системы управления, которая направлена на обеспечение занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределения между отраслями и регионами страны, а также на удовлетворение потребностей народного хозяйства в квалифицированных кадрах.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 523; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

123Следующая ⇒

---

Мы поможем в написании ваших работ!