Школа научного управления 1885 -1920 (Ф.Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гант)



1. Анализ содержания работы и определение её основных компонентов

2. Демонстрация важности отбора

3. Материальное стимулирование

Школа административного (классического управления) 1920 – 1950 (Файоль, Урвик, Муни, Слоун)

Четырнадцать принципов управления Файоля

1. Принцип Разделения труда

2. Полномочия и ответственность

3. Дисциплина (взаимопонимание между работником и руководителем)

4. Принцип единоначалия

5. Единство направления

6. Подчиненность личных интересов общим

7. Вознаграждение персонала (система зарплаты и поощрений)

8. Централизация

9. Иерархия управления

10. Порядок на рабочем месте

11. Справедливость

12. Стабильность рабочего места

13. Инициатива

14. Союз работников (корпоративный дух)

Создание универсальных принципов управления

Школа человеческих отношений (1930 – 1950) и поведенческих наук (1950 – наше время)(Мери Паркер Фоллет, Альфред Маслоу) – обнаружили что рабочие гораздо сильнее реагируют на давление со стороны коллег чем на желания руководства и материальные стимулы. Школа поведенческих наук (Макгрегор) – повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов. 

Школа науки управления и управленческого подхода 1950 – настоящее время – применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.

II. Процессный подход

Процесс – серия непрерывных взаимосвязанных действий где каждое действие само по себе является процессом и эти действия называются управленческими функциями. Процесс управления – общая сумма всех функций.

III. Системный подход

Системный подход – некоторая целостность состоящая из взаимозависимых частей каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого

IV. Ситуационный подход

Ситуационный подход – конкретный набор обстоятельств который сильно влияет на организацию в данное конкретное время.

Внутренняя среда организации

Под внутренней средой организации понимается совокупность присущих ей свойств (переменных элементов, факторов) конкретной характеристики которых в сочетании придают ей определенное лицо.

Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат которого стремится добиться группа работая вместе. Цели организации устанавливаются как для всей организации так и для отдельных её подразделений. Цели должны быть взаимосвязаны. 

Структура – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей построенные в такой форме которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Специализированное распределение труда – закрепление определенной работы за специалистами то есть теми кто способен выполнить её лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Объем управления (сферы контроля) – число лиц подчиненных одному руководителю.

Задачи –предписанная работа, серия работ или часть работы которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки.  Задача предписывается не работнику а его должности. Задачи делятся на 3 категории:

1. Работа с людьми

2. Работа с предметами

3. Работа с информацией

Технология –сочетание квалификационных навыков оборудования инфраструктуры инструментов и соответствующих технических знаний необходимых для осуществления желательных преобразований материалов информации или людях.

Существует 2 классификации технологии:

I. По Джоан Вудворт

1. Единичное

2. Мелкосерийное или малое производство

3. Непрерывное производство

II. По Эдварду Томпсону

1. Серия взаимозависимых задач выполняемых последовательно

2. Посреднические технологии (преобразование идей) – заемщики и банки, встречи людей – которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология – характеризуется применением специальных приемов навыков или услуг чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале поступающем в производство (монтаж фильма)

Руководитель определяет кадровую политику организации, структуру и квалификацию кадров, разрабатывает систему подбора, отбора и повышения квалификации кадров. Руководство достигает целей организации через других людей.

Организационная культура – выражает философию и идеологию управления которая принимается большей частью организации, её характеризиуют ценности, нормы, правила, традиции, учитывается субординация, способы взаимодействия руководителей и подчиненных. Задача менеджера руководителя в организационной культуре это формировать или культивировать желаемую организационную культуру и бороться со стихийно сложившимися элементами нежелательными организационной структуре.

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации – совокупность взаимосвязанных факторов находящихся за пределами организации и оказывающих влияние на её деятельность.

Взаимосвязанность факторов – уровень силы с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность среды – число и разнообразие факторов на которые организация обязана реагировать и значимым образом влияющих на нее.

Подвижность среды – скорость с которой происходит изменение в окружении организации.

Неопределенность среды – относительное количество информации о среде и уверенность в её точности.


Макросреда – среда прямого воздействия или делового окружения.

Поставщики – компании или физические лица которые обеспечивают организацию и её конкурентов материальными и нематериальными ресурсами необходимыми для производства товаров и услуг.

Конкуренты –конкурентная борьба не только ограничивается за рынки сбыта и потребителей, различают конкуренцию за трудовые ресурсы, материалы, капитал, право использовать определенные технические новинки. Различают ценовые и неценовые методы конкурентной борьбы. В основе ценовых лежит достижение преимуществ по цене товара, в основе неценовых лежит достижение преимуществ по качественным характеристикам товара (это наиболее развитый вид конкуренции). Неценовая конкуренция определяется группой факторов:

a) Система сервисного обслуживания (в том числе обмен)

b) Гарантийный срок эксплуатации

c) Качество товара (безопасность)

d) Дизайн товара (модность)

e) Фактор времени (скорость приобретения и обслуживания)

f) Престижность товара или фирмы

g) Сегментация и позиционирование товара (приспособление товара к определенной группе покупателей)

h) Товары с добавкой

Фирмы посредник – помогающие продавать, продвигать и распределять товары среди конечных потребителей.

1. Компании по организации товаров движения (доставка товара)

2. Компании по оказанию маркетинговых услуг

3. Финансовые посредники

Потребитель – рассматривается как индикатор состояния организации. От потребителя зависит сумеет ли организация возместить свои издержки и получить прибыль. Существует 6 типов потребительского рынка:

1. Потребительский рынок (покупают товары для личного пользования)

2. Рынок производителей (покупают товары или услуги для последующей обработки или для использования в своем производственном процессе)

3. Рынок посредников (приобретают товары с их последующей перепродажи с выгодой для себя)

4. Рынок организаций (школы, больницы)

5. Рынок госучреждений

6. Международный рынок

Контактная аудитория – группа людей которая проявляет реальный или потенциальный интерес к компании и от которой зависит достижение компанией своих целей:

1. Деловые партнеры – совместное производство продукции

2. Общественные организации

3. Внутренняя контактная аудитория

4. Профсоюзы

5. Правительственные институты

6. Финансовые организации

Макросреда

Макросреда – среда косвенного воздействия или фонового окружения.

Факторы на которые не может влиять организация:

1. Экономический фактор – состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и на способность потребителей покупать товары и услуги

2. Политический –совокупность госучреждений и структур которые оказывают влияние и ограничивают деятельность организации, учитывается уровень коррупции, возможность смены власти, политическая стабильность, доверие населения к власти, проводимая политическая линия

3. НТП (Технология) – учет научно-технических достижений, прогноз развития науки и техники, факторы морального износа оборудования, темпы обновления производства.

4. Социо-культурный (включает национально-религиозные признаки) – сложившиеся в обществе приоритеты и ценности, особенности эмоционального мышления, восприятия, культурные, национальные и религиозные традиции.

5. Природно-климатические факторы (физико-географические) – учитывают состояние экологии и климатические условия.

6. Международные события или факторы – конфликты, катаклизмы которые оказывают влияние на приток инвестиций и состояние экономики.

7. Демографические факторы – оказывают опосредованное влияние на организацию

11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

 

Управленческие решения

Решения выбора альтернативы

Так как характер работы руководителя зависит от уровня на котором он находится соответственно существуют и различия в характере решения.

Управленческое решение – обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия связанные с достижением цели организации, либо наоборот воздержаться от них.

Организационное решение – выбор который должен сделать руководитель чтобы выполнить обязанности обусловленную занимаемой им должностью. Эффективным организационным решением будет то которое будет на самом деле реализовано и внесет наибольший вклад в достижение целей организации.

Классификация управленческих решений

1. По степени влияния на организацию

1.1 Стратегические – определение путей и целей развития организации.

1.2 Тактические – конкретные способы достижения.

2. По масштабу

2.1 Глобальные

2.2 Локальные

3. В соответствии с временным горизонтом

3.1 Перспективные

3.2 Текущие

4. По направленности воздействия

4.1 Внешние

4.2 Внутренние

5. По степени обязательности выполнения

5.1 Директивные (неукоснительные)

5.2 Рекомендательные (желательные)

5.3 Вспомогательные (желательно, но не обязательно так как тот кому эти решения относятся не подчиняются тем кто их принимает)

6. По функциональному назначению

6.1 Регулирующие – предписывают способ осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях

6.2 Координирующие – текущие взаимодействия субъектов управления

6.3 Оценка результатов

7. По способу принятия

7.1 Консультативные

7.2 Совместные

7.3 Парламентские

8. По широте охвата

8.1 Общие

8.2 Специальные

9. С точки зрения предопределенности

9.1 Запрограммированные – результат реализации отдельных последовательных шагов или действий как при решении математического уравнения – решение однозначное

9.2 Незапрограммированные – уникальная ситуация

9.3 Компромисс – каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности и критерия, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор затрагивающее всё предприятие будет иметь негативные последствия для каких-то его частей.

10. По сфере реализации

11. По содержанию

11.1 Техническое

11.2 Экономическое

11.3 Человеческое

12. По способу принятия (подходы к принятию)

12.1 Интуитивные – выбор сделанный на основе ощущения того, что он правильный.

12.2 Адаптационный - основано на суждении и прошлом опыте.

12.3 Рациональное решение – основывается на строгом научном анализе, помогает преодолеть недостатки двух предыдущих подходов, то есть обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта.

Процесс принятия рационального решения

I. Диагностика или определение проблемы

Существует 2 способа рассмотрения проблемы:

1. Проблемой считается ситуация когда поставленные цели не достигнуты.

2. Проблема как потенциальная возможность (для этого необходима релевантная информация) это данные касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели в определенный период времени

Все проблемы имеют:

1. Определенное лицо (Что?)

2. Связанный с каким-то конкретным местом (Где?)

3. Время возникновения и частота повторяемости (Когда?)

4. Количественные параметры (Сколько?)

5.  Круг лиц причастный к проблеме (Кто?)

Классификация проблем осуществляется по ряду признаков:

1. По важности

2. По масштабности – характеризуется числом лиц кого проблема в той или иной мере касается и кому их приходится решать

3. По степени риска – вероятность появления нежелательных последствий (цепочка новых проблем)

4. По срочности

5. По степени структурированности

6. По возможности решения

6.1 Невозможно решить

6.2 В определенных ситуациях и условиях

6.3 Легко решить

II. Формулировка ограничений и критериев

Критерии это стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

2 вида критериев:

1. Необходимые – позволяет определить приемлемые варианты решений от неприемлемых, имеют характер запретов преступать которые недопустимо. Обычно в их основе лежат правовые, технические, экологические и другие нормы.

2. Желательные – дает возможность делать выбор лучшего варианта решения и отражает класс требований среди которые обеспечивают удобство и комфорт для работника (эноргомичность), защищенность и поддержка (социальные факторы), прибыльность работы (экономические показатели).

III. Определение альтернатив

Формулирование набора альтернативных решений данной проблемы и альтернативы перебираются до тех пор пока не будет выявлена такая которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

С точки зрения вариантности выделяют следующие типы решений:

1. Безальтернативный – всё предопределенно и есть только один способ решения проблемы.

2. Бинарные решения – работают по принципу или – или

3. Многовариантные решения

4. Инновационные решения

 

IV. Оценка альтернатив

Определение достоинств и недостатков каждого из альтернативного варианта и общих последствий.

V. Выбор альтернативы

Выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями

VI. Реализация

VII. Обратная связь

Факторы влияющие на процесс принятия решений

1. Личностная оценка руководителя – субъективное ранжирования важности, качества или блага.

2. Среда принятия решений

Все решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску и выделяют:

· Условие определенности (когда точно известен результат каждого из альтернативного варианта выбора)

· Условие риска – результаты этих решений не являются определенными но вероятность каждого результата известна.

· Условие неопределенности – невозможно оценить вероятность потенциальных результатов

3. Время и изменяющаяся среда

4. Информационные ограничения

5. Поведенческие ограничения – руководители по разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и решения альтернатив.

6. Негативные последствия – принятие управленческих решений это нахождение компромисса

7. Взаимозависимость решений – единичное важное решение требует множество менее значительных решений

 

 

Методы принятия решений

При принятии решений вне зависимости от применяемых моделей существует правило принятия решений. То есть это критерии по которым выносятся суждения об оптимальности данного конкретного исхода.

Существует 2 типа правил:

1. Использует численные значения вероятностей исхода

1.1 Максимаксное – решение при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов.

1.2 Максиминное решение - решение при котором максимизируется минимально возможный доход

1.3 Минимаксное решение - решение при котором минимизируются максимальные потери, учитываются все возможные риски и упущенные возможности

1.4 Критерий гурвича – компромисс между максиминным и максимаксным решением, учитываются не только возможные доходы и потери а также вероятность возникновения каждого исхода.

Практически любой метод принятия решений можно рассматривать как разновидность моделирования. Соответственно существуют следующие методы принятия решений:

1. Платежная матрица – оказывает помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов решений. Особенно полезен в ситуациях когда водитель должен установить какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Полезна когда имеется разумно ограниченное число альтернатив для выбора между ними. То что может случится с полной определенностью неизвестно.

2. Дерево принятия решений – схематичное представление, используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

3. Методы прогнозирования – в них используется как накопленный опыт так и текущие допущения на счет будущего с целью его определения.

1. Неформальные методы

1.1 Устная информация – из теле и радио передач, легко доступна, и не несет финансовых затрат но может быть неточной, устаревшей и страдать расплывчивостью.

1.2 Письменная информация

1.3 Промышленный шпионаж

2. Количественные методы – данные методы используются когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию которую можно продолжить и в будущем и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.

2.1 Анализ временных рядов – основан на допущении согласно которому случившееся в прошлом дает хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблиц, графиков и диаграмм.

2.2 Казуальное (причинно –следственное моделирование) – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

3. Качественные методы – прогнозирование осуществляется экспертами

3.1 Метод жури – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Разновидностью этого метода является мозговой штурм.

3.2 Совокупное мнение сбытовиков

3.3 Метод ожидания потребителей

3.4 Метод экспортных оценок – процедура позволяющая группе экспертов приходить к согласию. Основное условие проведения данного метода – анонимность.

Коммуникация

Коммуникация заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания оправленного сообщения. Так как все виды управленческой деятельности основаны на обмене информации поэтому коммуникацию и называют связующим процессом. Коммуникация это различные но связанные между собой понятия, коммуникация включает и то что передается и как это что передается. Коммуникация предъявляет требования к каждому участнику взаимодействия. То есть каждый из участников должен обладать всеми или несколькими способностями: видеть, слышать и т.п.

4 базовых элемента:

1. Отправитель

2. Сообщение

3. Канал

4. Получатель

Базовые типы коммуникации:

1. Внутриличностная

2. Межличностная

3. Коммуникация в малой группе

4. Общественная коммуникация

5. Внутренняя оперативная

6. Внешняя оперативная

7. Личностная коммуникация

Классификация коммуникаций:

1. По характеру восприятия информации

1.1 Прямые (целевые)

1.2 Косвенные

1.3 Смешанные

2. По взаимодействующим сторонам – организационная коммуникация это процесс с помощью которой руководитель развивает систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным личностям за пределами организации.

2.1 Внешняя

2.2 Внутренняя

 

Коммуникация в организации выполняет следующие функции:

1. Информативная – передача сведений для принятия решений

2. Мотивационная – побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач используя убеждение, внушение, просьбу, приказ и так далее.

3. Контрольная – отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности

4. Экспрессивная – способствует эмоциональному выражению чувств, отношений к происходящему и позволяет удовлетворить социальные потребности.

Коммуникация отражает не только процесс передачи информации но также и её восприятие, понимание и усвоение.

В процессе коммуникации появляются шумы (барьеры) – то что искажает смысл.

Выделяют следующие типы барьеров:

1. Личностные – коммуникативные помехи порождаемые человеческими эмоциями, ценности, неумение слушать, различие в образовании, психологическая несовместимость

2. Семантические барьеры – различные значения приписываемые разными людьми одним и тем же словам.

Эффективность обмена информации достигается только в том случае когда одна сторона предает информацию а другая правильно её воспринимает. Под эффектом коммуникации понимают изменение поведения получателя которые происходят в результате приема сообщения.

Функция организации представляет собой процесс создания структуры предприятия которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей предприятия.

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям

2. Средство при помощи которого руководитель устанавливает отношения между уровнями полномочий и их ответственностью

Делегирование – передача полномочий лицу которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение

Под обязательством понимается то что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований когда он занимает определенную должность в организации.

Лицо на которое возложена ответственность за решение какой либо задачи не обязана выполнять её лично, но остается ответственным за удовлетворительное выполнение работы.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определенных задач.   

Полномочия передается должности, а не индивиду которая занимает её в данный момент.

Принципы делегирования полномочий

1. Делегировать любую задачу следует целиком, а не отдельными последующими распоряжениями .

2. Нельзя поручать одну и туже работу двум сотрудникам не знающим об этом

3. Важные поручения лучше передавать в письменной форме желательно полностью и без ограничений (вплоть до права подписывать документы).

4. Решение о передаче полномочий принимается только в том случае когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить данное поручение.

Причины нежелания делегировать полномочия

1. Привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей

2. Недостаток времени для разъяснения исполнителем того как и что нужно сделать

3. Боязнь потерять авторитет

4. Привычка к выполнению хорошо знакомых обязанностей

5. Боязнь негативной реакции вышестоящего начальника

Типичные ошибки делегирования

1. Плохое знание подчиненных и отсутствие индивидуального подхода

2. Отсутствие правильной мотивировки

3. Подробно объяснять подчиненному суть поручения

Правила передачи полномочий

1. Составить перечень задач который необходимо делегировать подчиненным

2. Тщательно подобрать потенциальных исполнителей

3. Порученные задания должны быть не только успешно выполнены, но и содействовали бы профессиональному росту подчиненного и развитию его способностей.

4. Указать как будут отмечены успехи подчиненного в случае качественного и своевременного выполнения задания

5. Выяснить какая помощь требуется исполнителю

Существует 2 противоположные концепции передачи полномочий:

1. Классическая – полномочия передаются от высших к низшим уровням исполнения

2. Концепция принятия полномочий – работник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан и что не должен делать в рамках организации.

Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями.

Распределение полномочий двумя путями:

1. На основе единоначалия

2. На основе множественного подчинения и поглощения. Вышестоящий начальник, как правило собственник передавая подчиненному полномочия одновременно полностью сохраняет их за собой, что позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников.

Масштабы полномочий определяются:

1. Характером решаемых проблем

2. Развитость системы коммуникаций

3. Личностные особенности исполнителя

4. Морально психологический климат

5. Количественные масштабы полномочий – характеризуются величиной ресурсов в которых данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящими, а также числом лиц которые юридически должны выполнять принятые решения.

При распределении полномочий в организации исходят из:

1. Достаточности их для решения поставленных задач

2. Увязки с полномочиями тех с кем субъекту приходится взаимодействовать

3. Обеспечение четкости линии полномочий, известности от кого они исходят, кому передаются и кто перед кем несет ответственность

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия не всегда равномерно распределяются внутри организации. И по разным причинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних уровнях власти. Тогда первом случае – централизация, а во втором децентрализация. Не та не другая не бывают полными.

Полной централизации препятствуют:

1. Ограниченность знаний

2. Опытом

3. Квалификацией

4. Психических и физических особенностей

5. Времени

6. Способность усваивать объем информации

При полной децентрализации компания может потерятьвласть.

Могут развиваться вширь – увеличение числа подконтрольных данному субъекту проблем и вглубь – детализирование по каждой проблеме.

 

 

На степень децентрализации полномочий влияют следующие обстоятельства:

1. Дефицитность ресурсов которые необходимо контролировать

2. Издержки связанные с принятием решений

3. Обеспечение единообразия в проводимо политике

4. Размер организации

5. Динамика бизнеса и напряженность ситуации

6. Наличие кадров способных принимать квалифицированные решения на всех уровнях управления

7. Исторические традиции организации

Разновидности управленческих полномочий:

1. Распорядительные – их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми кого они касаются. Бывают 3х видов.

1.1 Общие – решения связанные с постановкой цели

1.2 Линейные – наличие прямой связи между руководителями и исполнителями

1.3 Функциональные – сводятся к принятию решений о том как достичь целей о том как данные полномочия строго ориентируются

2. Рекомендательные – не обязательные для выполнения но могут давать совет при необходимости, каким образом лучше решить тот или иной узкий вопрос.

3. Представительские (по поручению руководства)

3.1 Координационные – обеспечивают согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (комитеты и комиссии)

3.2 Контрольно – отчетные - проверяют в рамках деятельность нижестоящих субъектов и получают от них необходимую информацию.

4. Согласительные полномочия –состоят в том что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решению принимаемым распорядительных или координационных полномочий

4.1 Предостерегающие

4.2 Блокирующие (параллельные)

 

Построение организационной структуры. Принципы её формирования.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений организации обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда. Подразделения объединяют официальные группы работников ответственных за конкретный набор функций. К ним относятся финансовый управленческий и тому подобные подразделения которые различаются своей ролью в организации, своим статусом, числом работающих, величиной ресурсов которыми могут оперировать. Процесс формирования организационной структуры называется департаментализация. В её основе лежат следующие принципы:

1. Количественный – подразделения должны состоять из оптимального числа работников которые необходимы для выполнения поставленной задачи и могут эффективно подчинятся одному руководителю.

2. Временной – применяется там где по экономическим или технологическим причинам целесообразна посменная или вахтовая работа.

3. Технологический – в основу создания подразделения кладется завершенный технологический процесс или его самостоятельная часть. Выделяются участки или цеха.

4. Профессиональный – используется обычно в научных учреждениях или учебных заведениях и состоит в том что под общей крышей объединяются люди имеющие одинаковые или близкие специальности.

5. Функциональный – выделение подразделений по функциям

6. Дивизиональный - различные подразделения как правило юридически самостоятельные предприятия. Ориентируются на территориальный подход (в рамках одного региона), рыночный подход. Обслуживание той или иной категории потребителей.Продуктовый подход – выпуск изделия или услуги определенного вида. Инновационный подход -  попеременное освоение новинок.

7. Проект подразумевает что организация решает разовую задачу который после завершения работы завершает свое существование.

8. Матричный подход – в постоянных подразделениях для решения конкретных проблем создаются временные творческие группы использующие общую материальную и информационную базу.

9. Программно целевой – предусматривает создание в рамках одной организации подразделений для достижения крупных целей часто несвязанных с основным видом деятельности организации.

10. Фрагментарный – допускает существование в рамках организации самостоятельных или полу-самостоятельных исследовательских и проектных групп.

С 1-6 относится к жестким организационным структурам. С 7-10 к мягким (гибкие, адаптивные структуры) . Жесткие организационные структуры управления характеризуются тем что в течении длительного времени в их рамках имеет место:

1. Постоянный состав подразделений или их отдельных частей

2. Неизменность границ и связей

Мягкие – легко видоизменяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам. Это облегчается за счет:

1. Размытости внешних и внутренних границ

2. Неопределенности состава подразделений и работников

3. Незначительна регламентация деятельности

4. Хорошо развитые горизонтальные коммуникации

На сегодняшний момент в любой организации встречаются все типы и элементы, но в разных сочетаниях это в свою очередь обеспечивает:

1. Минимизацию затрат

2. Увеличение маневренности и стратегической гибкости

3. Динамичность развития

 

 

Типы организационных структур

Иерархическая структура управления

Достоинства:

1. Стимулирует деловую и профессиональную деятельность.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

3. Улучшает координацию в функциональных областях

Недостатки:

1. Отделы могут быть заинтересованы в реализации своих областей что приводит к конфликтам

2. Если организация большая то цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной

 

 

Продуктовая структура управления

Достоинства:

1. Конкретному продукту уделяется большое внимание

2. Эффективный контроль затрат и соблюдение графиков отгрузок

3. Быстрее реагирует на изменение внешней среды

4. Лучшая координация работы

Недостатки:

1. Увеличение затрат в следствии дублирования одних и тех же видов работ для различного вида продукции.

2. Продуктовые подразделения недостаточно велики чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические возможности.

Организационная структура ориентированная на потребителя

Преимущества и недостатки те же что и у продуктовой, но позволяет наиболее эффективно учитывать запросы наиболее важных для организации клиентов.

 

Региональная структура

Преимущества и недостатки те же что и у продуктовой, но позволяет наиболее эффективно учитывать специфику рынков организаций по мере их географического расширения.

Матричная организационная структура

В матричной структуре члены группы подчиняются как руководителю проекта так и руководителям тех функциональных подразделений в которых они работают постоянно.

Проектная группа – создается для решения конкретной задачи.

Приемущества:

1. Большая гибкость

2. Большая возможность координации за счет создания должности руководителя проекта

Функция мотивации


Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 306;