Управление по целям (by Objectives) и результатам
Способы определения целей :
- цели определяет Р-ль;
- Р-ль выдвигает цели, а С-ки могут занять по отношению к ним определенную позицию;
- С-ки намечают цели, которые затем, при обсуждении с Р-ем, уточняются и утверждаются;
- Р-ль и С-ки независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.
На практике основано на согласовании целей между Р-ем и С-ми.
на основе 3 элементов(Бизани):
1. Система целей, высшие (общие) и низшие (частные) цели. Высшие цели определяются Р-лем предприятия, низшие цели выводятся из высших на основе согласования между соответствующим Р-лем и С-ми.
Цели д.б.
- соотносимы по времени,
- однозначно сформулированы, четко определены,
- операционализируемы,
- содержали приоритеты.
2. Структурная организация, которая должна быть четко определена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности. Для этого разрабатываются особые описания рабочих мест и правила (порядок) решения возникших проблем начальником и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.
Из высших целей выводятся конечные результаты для каждой отдельной сферы ответственности. По этим результатам оценивается работа каждого Р-ля. Определение конечных целей и, соответственно, заключительных результатов может исходить сверху, по принципу сверху- вниз (Top-down-Prinzip). Но лучше, если планирование целей инициируется Р-лем, т.е. по принципу снизу - вверх (Buttom-up-Prinzip).
|
|
|
3.Система контроля, с ее помощью установленные, должные цели сравниваются с фактически достигнутыми результатами, выясняются и анализируются отклонения. причины таких отклонений: нереалистические, несогласованные цели, непредвиденные события, неполное достижение целей по вине работников.
Р-ль обязан поддерживать С-ов в их действиях по реализации целей. Поэтому на основе полученных контрольных результатов он проводит с ними обсуждения, во время которых анализируются причины невыполнения согласованных целей и разрабатываются предложения по улучшению работы. Система контроля служит основой для оценки трудовых достижений С-ов.
У. Килльдает более широкую, чем Бизани, интерпретацию основополагающих элементов управления по целям. Он выделяет 5 принципов, на которых строится данная техника руководства,:
1. Принцип целевой ориентации, распределение заданий между С-ми осуществляется в связи с распределением конкретных целей.
2. Принцип многоступенчатого целеобразования. «Расщепление» общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за С-ми, многоступенчатый процесс. Начинается с определения общих целей ор-ии и как бы спускается по иерархическим уровням вниз вплоть до операционализируемых конкретных целей отдельных С-ов.
|
|
|
3.Принцип делегирования компетенций для принятия решений. Одновременно с целями С-ам делегируются полномочия, необходимые им для реализации этих целей. Принятие конкретных мер по осуществлению целей передается в компетенцию С-ов, которые берут на себя и ответственность за свои действия.
4. Принцип участия (партиципации). Ожидается, что через делегирование компетенций для принятия решений и участия С-ов в целеобразовании и контроле за их реализацией активизируются не использовавшиеся до тех пор творческие возможности и силы С-ов.
5. Принцип ориентации на трудовые достижения (результаты). Реализуется с помощью точных критериев, используются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого С-ка.
условия, или предпосылки:
- делегирование задач С-ам;
- делегирование компетенций С-ам;
- делегирование ответственности за действия С-ам;
- ориентированная на цели организация;
- хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;
- соответствующее образование С-ов.
Управление по целям - постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс, механизм которого можно изобразить, используя соответствующую схему Одиорне:
|
|
|
Достоинства и недостатки управления по целям.
Достоинства:
- большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;
- улучшение идентификации сотрудников с целями организации;
- повышение объективности оценки сотрудников; а более справедливое вознаграждение сотрудников;
- развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;
- повышение эффективности планирования и организации; а повышение компетентности и ответственности сотрудников.
Недостатки:
- сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными; а сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;
- сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;
- настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;
- может быть чрезмерно акцентирована система контроля;
- возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений;
- основополагающие идеи и принципы управления по целям, особенно в области партиципации (участия), трудно операционализируемы, что может привести к авторитарному установлению целей, возникновению целевых конфликтов и использованию неадекватных средств реализации целей.
|
|
|
Управление по целям - всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.
Управление по результатам. Управление по целям иногда отождествляют с управлением по результатам. Это очень близкие системы совершенствования руководства организацией хотя бы уже потому, что цель и есть идеальный результат. Управление по целям и управление по результатам совпадают по своему замыслу. Однако в интерпретации разработчиков управления по результатам эта форма управления выглядит более широко: не только как техника, но и как целостная модель управления, которую можно сопоставить, например, с гарцбургской моделью руководства. Как пишут финские авторы (Т. Санталайнен и др.)126, управление по результатам включает процессы определения результатов, управления по ситуации и контроля за результатами.
Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа стратегических возможностей организации, на основе которого оцениваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих устремлений организации и коммерческих условий их осуществления. Результаты, соответствующие общим устремлениям организации, выражаются в виде конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководителей, существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования их рабочего времени, а в свою очередь устремления каждого отдельного «рядового» члена организации - в виде индивидуальных деловых целей и планов продвижения по службе и жизненных успехов в целом. Помимо разнообразной деятельности, связанной с определением идеальных результатов и их достижением, управление по результатам включает также ряд других требований, выходящих за рамки техники руководства.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 471; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!