Теперь противоположный вопрос. Когда компания не может существовать без маркетинга?
Когда есть конкуренция.
Когда предложение превышает спрос.
Когда вдруг спрос превышает предложение (для этого разработан реверсный маркетинг).
В общем, когда вы в рынке, то без маркетинга никак.
Если у компании проблемы с продажами, означает ли это, что маркетинг в ней не эффективен?
Нет, конечно. Точнее, не всегда, особенно если маркетинг в компании – это поддержка продаж.
Надо копать, разбираться, а не валить все на маркетинг.
Как консультанту мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда ответственность за проблемы с продажами возлагали на маркетинг – в восьмидесяти процентах случаев маркетинг был абсолютно ни при чем. Продукт устарел, продавцы слабые, в компании организационный бардак, цены задраны… Причин может быть много.
Однако если маркетинг в компании – драйвер бизнеса, то проблемы с продажами – полностью его вина.
Может ли маркетинг быть эффективным при нулевом бюджете?
Какое-то время – да. И речь идет не о годах. Два, три месяца[24] – это предел.
Я переживал такие ситуации, и не раз.
Но маркетинг не может существовать при нулевом бюджете постоянно. Есть деньги – есть маркетинг. Нет денег – нет маркетинга.
Есть ли критерии, по которым можно определить необходимую численность сотрудников в службе маркетинга? Понятно, что это связано с объемом работы, но можно ли сделать привязку к количеству выставок, публикаций, широте ассортимента и т. п.?
|
|
|
Думаю, что критерии есть. В частности это объем продаж, география деятельности компании, тип маркетинга (поддержка продаж или функция бизнеса).
Важно понимать, что в некоторых компаниях в маркетинг будут включаться сотрудники, занимающиеся разработкой новой продукции, в некоторых – бренд-менеджеры и продуктовые менеджеры, а в некоторых – даже менеджеры по продажам.
Я всегда руководствовался правилом «лучше меньше» (или «меньше – лучше»?).
Во-первых, никогда не придется увольнять сотрудников, «если что».
Во-вторых, меньшей команде всегда можно платить больше, так как они «пашут по полной».
В-третьих, никто никогда не скажет тебе, что «вот скока у тебя дармоедов».
В-четвертых, в небольшом коллективе лучше организовано управление.
Да, нагрузка у них большая, но как ее нивелировать, это уже другой вопрос.
Я не согласен с теми, кто следует правилу «одна задача – один сотрудник». У меня каждый – многостаночник. PR-менеджер в «Арктел» еще и за сайт отвечает. Менеджер по маркетингу в издательстве ведет еще и проект аудиокниг (я не привожу здесь весь список ее задач, дабы не потребовала повышения зарплаты).
Так что у меня для определения численности сотрудников отдела маркетинга и их специализации алгоритм простой.
|
|
|
Первое – пойми, чего ждут от маркетинга.
Второе – посмотри, что можешь и хочешь делать сам, вычти это из общего количества задач и остаток попробуй разделить между минимальным числом сотрудников (еще раз: специализация ведет к избытку сотрудников, что плохо).
Третье – по мере нарастания объема новых задач, плача и стонов сотрудников («Шеф, мы больше так не можем работать!») и собственной загрузки можно взять нового сотрудника и перераспределить обязанности.
Как меняются требования компаний-работодателей к своим маркетологам? В чем это выражается?
Непростой вопрос.
Знаете, на мой взгляд, они не меняются.
От маркетеров сегодня зачастую по-прежнему ждут чуда, как ждали его десять лет назад. В большинстве случаев это неоправданное ожидание.
Хороший маркетер способен многое сделать для компании, иногда и чудо сотворить. Но только надо понимать, что не все в его силах. Без поддержки руководства, адекватного бюджета и других ресурсов он просто «падет смертью храбрых». И еще очень многое зависит от самой компании, от руководителя, от HR-директора (от проводимой кадровой политики).
Насколько справедливо мнение о том, что надо не отдел маркетинга создавать, а маркетинговые бизнес-процессы выстраивать?
|
|
|
Странное мнение… Нужно и то и другое делать. Создать отдел, выстроить процессы – и, главное, не забыть за всем этим хорошие результаты получить.
Современные компании-новички (особенно в высокотехнологичных секторах) активно привлекают к работе фрилансеров, собирая из них команду «под проект». Насколько я знаю, вы в издательстве тоже используете такие схемы. Отличается ли чем-то маркетинг такой структуры от традиционного?
Все наши маркетеры – в штате издательства.
Создать команду для проекта – абсолютно правильный подход для старт-апа. «Спецы» придут в него не для того, чтобы получать оклады (как в традиционных структурах), а чтобы получить драйв от проекта и хороший бонус. Увы, длинные проекты убивают энтузиазм.
В привлечении фрилансеров к проекту есть свои минусы и плюсы.
Плюсы очевидны: опыт, отсутствие дрязг (не за что ругаться), желание закончить проект быстро и успешно (это же референс на будущее!).
Минусы тоже на виду: в первую очередь это разобщенность (нужно время, чтобы сработаться друг с другом) и отвлеченность (фрилансеры могут думать и работать над другими проектами – знаю по себе, что это минус, хотя и значительно расширяющий горизонты мышления).
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 316; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!