Конкурентная сила покупателей (power of buyers)



Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев.

1. Покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход пе­реговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя.

2.  Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или за­менители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким про­давцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для перегово­ров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то из­держки покупателей при смене продавцов будут малы или све­дены к нулю. Однако, если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.

3. Не все покупа­тели обладают равными возмож­ностями торговаться с продавца­ми, а некоторые из покупателей обращают меньше внимания на цену, качество и обслуживание.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил.

Ценность мо­дели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил опреде­ляет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как прави­ло, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рен­табельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обес­печивая на перспективу субпари­тетную прибыльность или рав­ную убыточность для преобла­дающего числа фирм. Структура конкуренции в отрасли явно не­привлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со сто­роны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и по­купатели могут получать значительные выгоды от участия в сдел­ках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значи­тельного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль стано­вится благополучной и привлекательной с точки зрения получе­ния сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения при­были — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок отно­сительно высоки и конкуренция между существующими продав­цами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил Достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечи­вают достаточно хорошую защиту против давления конкурен­ции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менед­жеры должны разработать стратегии, которые:

1. изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции

2.  повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении

3.  обеспечат сильную на­дежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.

Модель пяти сил конкуренции — это тот инструмент, который поможет менеджерам решить поставленную задачу.

Движущие силы отрасли.

При всей важности определения, на какой стадии находится отрасль, для анализа более необхо­димо выявить факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы нахо­дятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Силы, которые оказыва­ют наибольшее влияние и опре­деляют характер перемен, назы­вают движущими.

Анализ дви­жущих сил включает в себя два этапа:

1) определение самих дви­жущих сил

2)  определение степени их влияния на отрасль.

 

Наиболее часто встречающие­ся движущие силы

§ Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.

§ Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.

§ Внедрение новых продуктов.

§ Технологические изменения.

§ Изменения в системе маркетинга.

§ Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

§ Распространение ноу-хау.

§ Возрастающая глобализация отрасли.

§ Изменение структуры затрат и производительности.

§ Переход потребительских предпочтений от дифференцирован­ных к стандартным товарам (или наоборот).

§ Влияние изменений в законодательстве и в политике прави­тельства.

§ Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

§ Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Приведенный перечень по­тенциальных движущих сил отрасли показывает только то, что изучение процессов, иду­щих в ней, лишь с точки зрения стадий роста — слиш­ком упрощенный подход и что для определения условий хозяйствования в отрасли необходимо рассмотреть причины этих процессов.

Однако в то время как большое число факторов оказывает влияние на отрасль, не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль. Необходимо противостоять соблазну рассматривать все про­текающие в отрасли процессы как движущие силы; задача ана­лиза — изучение сил, действительно заставляющих отрасль ме­няться, выделение основных факторов и отказ от рассмотрения второстепенных.

Анализ движущих сил имеет практическое значение при раз­работке стратегии.

 Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1—3 года.

 Во-вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них, т. е. спрогнозировать их влияние на отрасль.

В-третьих, разработчики стратегии должны приспосо­бить ее к действию движущих сил.

Одним из способов спрогнози­ровать, какие движущие силы будут действовать в будущем, является использование техники исследования среды. Исследо­вание среды включает в себя изучение процессов в области экономики, политики, экологии, технологии, а также социаль­ных процессов с тем, чтобы определить тенденции и условия, в которых отрасль будет находиться в будущем. Такое исследова­ние подразумевает наблюдение за всеми новыми явлениями, идеями, подходами и экстраполяцию их возможного влияния на 5—50 лет. Например, исследование среды может включать в себя оценку спроса на электроэнергию в 2010 году, потребности в компьютерах на ближайшие 20 лет или состояния лесов в XXI веке с учетом растущего спроса на бумагу. Исследование среды помогает менеджерам быть в курсе возможных событий, кото­рые могут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать новые возможности или опасности.

 


Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 222; Мы поможем в написании вашей работы!






Мы поможем в написании ваших работ!