Структура стратегического управления

Nbsp; Тема 1.Общая характеристика стратегического управления.   1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях. 1.2. Этапы развития корпоративного планирования. 1.3. Уровни разработки стратегий. 1.4. Структура стратегического управления.  

Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся об­ластью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрас­тание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследова­телями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех раз­витых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже­ния этих целей.

Стратегию (strategy) определяют как

§ план

§ процесс (принцип поведения)

§ позиция

§ перспектива

§ прием

Стратегическое управление (strategic management)— это процесс принятия и осуществ­ления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ре­сурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует, ориентированный на запросы потребителей, гибко реагирующий и проводящий своевременные изменения в организации и позволяющий добиваться конкурентных преимуществ. Это позволяет организации добиваться своих целей.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т. д.

Существует ряд аспектов, которые признаются специалистами в области стратегического управления независимо от того, какого определения стратегии они придерживаются:

- стратегия затрагивает организацию и ее окружение;

- стратегия не бывает простой;

- от стратегии зависит благополучие фирмы;

- стратегия - это содержание и процесс;

- стратегию невозможно продумать до конца;

- существуют разные уровни стратегии;

- стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы.

В хозяйственной практике России механизм стратегического ме­неджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок всту­пил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям.

Ранее плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях доста­точно прогнозируемой внешней среды. При росте уровня нестабильности внешнего окружения это только часть плановой работы. Предприятие должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охва­тывает разработка стратегического плана.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий так­же стимулируют появление новых методов, систем и подходов к уп­равлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоя­щее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмен­та в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами

Важной предпосылкой развития стратегического ме­неджмента является процесс глобализации.

Современными проблемами развития теории стратегического менеджмента являются

- управление трансформацией организации;

- превращение знаний и технологий в основные движущие силы конкуренции.

 

 

Этапы развития корпоративного планирования.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпо­ративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планиро­вание, стратегическое планирование и, наконец, стратегический ме­неджмент.

1.Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, осо­бенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руково­дители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы разви­тия своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансо­вой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных произ­водственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капиталь­ному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным струк­турным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и кон­троля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направ­ленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закры­тая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых мето­дов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и струк­тура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными условиями хозяйствования американских компаний яв­лялись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планиро­вания и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планиро­вание основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на оснований контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, опреде­лялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снаб­жению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибе­гать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованно­го управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономичес­кая обстановка во многих промышленно развитых странах существен­но изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с ко­торыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланирован­ные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изме­няющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции страте­гического планирования во многом связана с поиском путей пре­одоления ограничений системы долгосрочного планирования, чет­ко проявившихся в неопределенности параметров общего экономи­ческого развития. В системе стратегического планирования отсут­ствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изуче­ния будущего методом экстраполяции. В различном по­нимании менеджерами роли внешних факторов и заключается ос­новное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования по­ставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегическое управление. К 1990-м годам большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стратегического планиро­вания к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование пред­приятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менед­жмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение про­цесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осу­ществление стратегии — это ключевая часть стратегического управле­ния, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегическое управление означает, что процесс управле­ния должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внеш­нем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

- для быстрой реакции на изменения внешней среды важно уча­ствовать в их создании;

- изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Теория стратегического управления является динамично развивающейся наукой. В ее развитии также можно выделить несколько этапов в зависимости от того, какой составляющей стратегического управления уделялось наибольшее внимание.

§ 1960-е - первая половина 70-х - школа планирования

§ середина 70-х - 80-е - школа позиционирования

§ начало 90-х по настоящее время - ресурсная школа

 

 

Уровни разработки стратегий

Стратегическая единица бизнеса (strategic business unit) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом явля­ется предметом субъективного выбора, однако можно сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг кли­ентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет произ­водственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снаб­жение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета при­былей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же вла­дельцу, в стратегическом менеджменте называетсяпортфелем (business portfolio). Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Все большее число современных исследователей приходят к вы­воду, что следующая стадия в развитии организационных структур управления — это сетевая структура.Сетевыми структурами назы­вают «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной ос­нове сторонним подрядчикам. На чем основана данная гипотеза? Гло­бальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки, следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также элект­ронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т. е. долгосрочные и дру­гие контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании. В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом раз­личные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету. Сетевая структура предполагает групповое веде­ние бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (про­изводство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичные отрасли и др.).

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как прави­ло, три уровня стратегических решений:

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная(портфельная) стратегия (corporate-level strategy)— это стратегия, кото­рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управ­лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то­варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож­ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделени­ями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

 Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, яв­ляется решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатываетсядело­вая стратегия (бизнес-стратегия) (business-level strategy)— стратегия обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ бизнес единицы. Эта стра­тегия показывает, как предпри­ятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и. по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться побе­ды в конкурентной борьбе и т. д. Для предпри­ятия, представляющую собой одну бизнес-единицу корпоративная стратегия совпада­ет с деловой.

Функциональные стратегии (functional-level strategy)стратегии, которые разрабатыва­ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, фи­нансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Приме­рами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть техно­логическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стра­тегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

 

 

Структура стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных элементов управленческого процесса:

§ анализ внешней и внутренней среды

§ целеполагание

§ выбор стратегии

§ выполнение стратегии

§ оценка и контроль.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты.

 Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследова­ния и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

 

Определение миссии и целей.

Одной из ключевых задач управления яв­ляется поддержание баланса между входом и выходом организа­ции. Другой не менее важной задачей управления является уста­новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен­ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис­сии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под­процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста­новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

 

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по пово­ду того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. 

 

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

 


Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 343; Мы поможем в написании вашей работы!




Мы поможем в написании ваших работ!