Стратегічний менеджмент і реструктуризація підприємств
Сутність стратегії. У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.
Класичним визначенням можна вважати розуміння стратегії підприємства як загального напрямку дій, довгострокового курсу розвитку підприємства, способу досягнення перспективних цілей щодо зміцнення конкурентних позицій та успіху в тих видах діяльності, які підприємство визначає для себе самостійно.
Основні елементами стратегії – це: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.
Сфера стратегії – це засоби ефективної адаптації підприємства до зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували б як сприятливі (стратегічні) можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли б організації досягати за таких умов своїх цілей в майбутньому (табл. 14.2).
Таблиця 14.2
Стратегічне бачення і стратегічні можливості
Як сфери стратегії підприємства
| Стратегічний фокус | Стратегічний підхід | Стратегічний ризик |
| Фокус на майбутнє | Стратегічне бачення | Стратегічна неподатливість |
| Фокус на сучасне | Стратегічні можливості | Стратегічний дрейф |
Розподіл ресурсів – це вказівка на розміщення і спосіб розподілу обмежених ресурсів підприємства між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи підприємства, в які спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи), а також від яких забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії, товарів і ринків збуту, які пропонують найвигідніші можливості для інвестування. Для забезпечення стійких конкурентних переваг необхідні стратегічні ресурси (креативні працівники, інновації, інвестиції тощо).
|
|
|
Конкурентні переваги – це визначення переваг підприємства у порівнянні з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона може спиратися у своїй діяльності. Стійкі конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації (рис. 14.3).
Вони передбачають здатність підприємства запропонувати такий товар або послугу, що будуть перевершувати товар або послугу конкурентів по ціні, яку сприймають споживачі.
Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок внутрішньої координації стратегічної діяльності підприємства та інтеграції всіх його можливостей. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
|
|
|
Рис. 14.3. Стійкі конкурентні переваги
Рівні розробки стратегії. Виділяють чотири рівні розробки стратегії: корпоративний, бізнес-рівень, функціональний і оперативний (стратегічна піраміда за А. А. Томпсоном та Дж. Стріклендом).
Перший рівень – корпоративний – виконавчий директор або інший працівник вищої ланки управління – несе основну відповідальність і здійснює особисте керівництво розробленням стратегії. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношення між окремими видами діяльності та розподілом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальні стратегії, які є основою для наступних рівнів.
Корпоративна стратегія – стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому, вона є необхідною для досягнення цілей на загально-корпоративному рівні. Вона має знайти відповіді на запитання: „Яким бізнесом передбачає займатись організація?”. До складу загальнокорпоративної стратегії входять наступні складові: місія організації; види та ринки її діяльності; бажане зростання та рентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
|
|
|
Другий рівень – бізнес-рівень (діловий) – вище керівництво незалежних вузькоспеціалізованих організацій або самостійних господарських підрозділів, які входять до складу диверсифікованих організацій і відповідають за розроблення і реалізацію стратегії. Стратегія бізнесу або ділова стратегія є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованою на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі (рис. 14.4).
Бізнес-стратегія концентрується на діях і підходах, що пов’язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції підприємства на ринку.
|
|
|
Третій рівень – функціональний, розробку стратегії на якому забезпечують керівники функціональних сфер. Організаційно ці сфери представлені функціональними підрозділами (маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, наукових досліджень і розробок), які спеціалізуються на виконанні певних функцій.
| Галузь |  Постачальники
Споживачі
Конкуренти
Бар’єри
Технології
Альтернативні продукти
|
| Ринкова ніша | Продукти і послуги Ємність і структура Зрілість Ціноутворення Просування товарів |
| Ефективність | Фінанси Виробництво Управління Продаж Науково-дослідні роботи Персонал |
Рис. 14.4. Основні елементи стратегії бізнесу
Функціональна стратегія конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків.
Функціональні стратегії розробляються за такими напрямками: виробництво 
інвестиції розміщення ресурсів за одиницями бізнесу ціноутворення просування товарів інформаційні технології сегментація глобалізація тощо. Усі ці напрямки схрещуються в умовному стратегічному фокусі (рис. 14.5).
Рис. 14.5. Взаємодія основних напрямів функціональних стратегій
Окремі функціональні стратегії поглиблюють або диференціюють загальні напрями. Так, стратегія інвестиційної діяльності підприємства може передбачати:
§ інвестиції в розвиток;
§ інвестиції для утримання позицій;
§ «збирання вершків» з бізнесу;
§ продаж активів і ліквідація підрозділів.
Четвертий рівень – оперативний – менеджери оперативних підрозділів і регіональних відділів – відповідають за уточнення окремих деталей стратегічного плану та реалізацію його на низовому рівні.
Оперативна стратегія є більш вузькою стратегією – для основних структурних одиниць (представництв, відділів). Порівняно зі стратегіями вищого рівня вона доповнює і завершує загальний бізнес-план роботи підприємства.
Основним принципом координації зусиль різних рівнів є їхня ієрархічна підпорядкованість. Стратегії нижчих рівнів слід розробляти на основі сформованої стратегії вищого рівня, хоча конкретний механізм взаємодії між рівнями для різних підприємств, наприклад торговельних, може набувати певних особливостей.
Основні стратегії бізнесу.М. Портер [112; 113] виділяє такі стратегії бізнесу: стратегія зниження витрат, стратегія диверсифікації та стратегія фокусування.
Стратегія лідерства за витратами ґрунтується на можливості чи прагненні підприємства досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов’язана з існуванням ефектів масштабу та досвіду.
Напрямками стратегії є:
§ проектування продукту;
§ вилучення усього зайвого з продукту;
§ зниження витрат виробництва за рахунок:
- здешевлення сировини;
- використання дешевших каналів просування на ринок;
- здешевлення робочої сили;
- підтримки уряду;
- вигідного розміщення інвестицій (стратегія Макдональдса довгий час опиралася на придбання нерухомості);
- автоматизації та використання інновацій;
- купівлі недорогого устаткування;
- зниження накладних витрат;
§ більш повне використання ефекту масштабу;
§ накопичення і використання досвіду.
Отже, має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збутові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевшою чи гіршою за якістю. Така конкурентна перевага дає надійний «захист» від п’яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають підприємства, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока компетентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом. Наявність простих у виготовленні, стандартних товарів.
Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умов сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар’єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах – загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.
Стратегія диференціації спрямована на удосконалення продукту, напрямків його використання, післяпродажного обслуговування. Кінцева мета – надати своєму продукту такі якості і цінності, які відсутні в продукції конкурентів і не можуть бути ними швидко скопійовані.
Диференціація може набувати таких форм:
§ використання інших інгредієнтів або компонентів;
§ комбінація продуктів;
§ «нове дихання» у технологічну лінію;
§ підвищення якості (наприклад, ноутбука від DELL);
§ поліпшення зовнішнього вигляду продуктів (дизайну, упаковки);
§ розширення післяпродажного сервісу;
§ створення іміджу марки.
До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар’єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.
Стратегія фокусування передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.
Сценарне моделювання (планування) – один з найбільш ефективних системних інструментів стратегічного менеджменту взагалі й стратегічного аналізу зокрема [142].
Історично сценарії виникли приблизно 30 років тому як альтернатива одноваріантним прогнозам майбутнього розвитку конкретних підприємств в умовах мінливого зовнішнього середовища.
Сценарний підхід передбачає, що для конкретного підприємства розробляється декілька приблизно однаково вірогідних, але значущо контрастних варіантів майбутнього розвитку її зовнішнього середовища. Тому сценарне планування є передусім інструментом обґрунтування корпоративної стратегії.
Особливу роль в сценарному плануванні відіграє система так званих стратегічних бесід (strategic conversations). Вона дозволяє виробити деяке загальне розуміння головних стратегічних цілей підприємства і дозволить персоналу погоджено діяти задля їх досягнення.
Побудова системи стратегічних бесід значною мірою визначає ефективність усього процесу сценарного моделювання, який включає 8 кроків:
Крок 1. Визначення ключових стратегічних напрямів і/або питань розвитку підприємства. Деякі поради щодо їх визначення:
§ призупиніть ваше поточне бачення бізнесу;
§ будьте біфокальними: практик – теоретик; довгостроковий – короткостроковий; фокус на зовнішнє оточення – фокус на внутрішній стан тощо;
§ звіряйте процес з внутрішньою реальністю; будьте впевнені, що сценарії використовуються в процесі прийняття рішень.
Крок 2. Встановлення ключових чинників ближнього зовнішнього середовища. На другому етапі фіксуються і аналізуються ключові чинники з ближнього зовнішнього середовища організації, які визначають успіх або невдачу по кожному з напрямів (сценаріїв), встановленому на Кроці 1.
Крок 3. Визначення ключових чинників дальнього зовнішнього середовища. На цьому етапі виявляють і поглиблено аналізують ключові чинники зовнішнього середовища організації, наприклад, демографічні тенденції. При цьому дуже важливо встановити, що в майбутньому відбудеться обов’язково, а що може відбутися випадково.
Крок 4. Ранжирування усіх чинників за важливістю і ступенем невизначеності. Основне завдання цього кроку – визначення двох-трьох основних чинників по кожному із сценаріїв.
Крок 5. Виявлення логіки кожного сценарію. Результатом даного етапу повинні стати так звані «логічні стрижні», тобто альтернативні логіки розвитку кожного сценарію. При вдалій розробці різних сценаріїв вони повинні показувати позитивні результати, тобто певний бізнес-успіх. При будь-якому рівні невизначеності різних сценаріїв все одно повинно бути небагато, в ідеалі – не більше чотирьох, але обов’язково – оптимістичний, песимістичний і реальний.
В рамках кожного сценарію власне динамічний аспект логіки його розвитку визначається як особливий — так званий сценарний драйвер. Залежно від числа сценарних драйверів виходить відповідне різноманіття конкретних сценаріїв. Наприклад:
Сценарій № 1. Високі ціни на бензин встановлюються в умовах повсюдного протекціонізму. У такому разі конкурентну перевагу матимуть місцеві виробники малолітражних машин, тобто економічних по чиннику бензину автомобілів.
Сценарій № 2. Високі ціни на бензин встановлюються в умовах відсутності на глобальному ринку протекціоністських бар`єрів. У такій ситуації на глобальному ринку домінуватиме імпорт автомашин, які є найбільш конкурентоспроможними по чиннику використання дорогого бензину.
Сценарій № 3. Низькі ціни на бензин призначаються в умовах протекціонізму. Тоді, наприклад, американські автомобілі, які споживають багато бензину, матимуть хороший збут в США, але не за кордоном.
Сценарій № 4. Низькі ціни на бензин встановлюються в умовах відкритого глобального ринку. У подібній ситуації економічні автомашини будуть достатньо інтенсивно конкурувати між собою по всьому світу, але при цьому великі автомобілі (не малолітражки) почнуть знаходити попит і на зарубіжних ринках.
Крок 6. «Очищення» сценаріїв. На даному етапі, тобто за ситуації, коли встановлені найбільш важливі чинники-драйвери, які задають логіку розвитку різних сценаріїв, треба повернутися до ключових чинників Кроку 3 і Кроку 2. За кожним сценарієм вони повинні стати предметом окремого цільового дослідження.
Крок 7. Висновки щодо сценаріїв і рішень. Коли вже всі сценарії розроблені, час повернутися до ключових стратегічних питань Кроку 1: подивитися, як виглядатиме те або інше рішення в рамках кожного сценарію.
Крок 8. Визначення характерних індикаторів. Представляється очевидним, що у міру розвитку фактичних подій бажано якомога раніше дізнаватися, який конкретний сценарій зі всіх розроблених виявився ближчим за всіх до реального життя. Сигналізувати про це повинні так звані характерні або лідируючі індикатори. Якщо сценарій виявився далеким від реального життя, то цьому могли передувати такі помилки:
§ занадто багато сценаріїв;
§ втрата фокусу і занадто широкі межі;
§ бажання все зробити дуже швидко;
§ недооцінка прогнозування;
§ генерування альтернативних змінних там, де в цьому немає необхідності.
Оцінка продуктивності сценаріюможе даватисяшляхом відповіді на такі запитання:
§ чи пов’язаний сценарій з яким-небудь фундаментальним варіантом майбутнього розвитку?
§ чи є сценарій внутрішньо послідовним?
§ чи є він правдоподібним?
§ чи включені сценарії в поточний процес прийняття рішень?
Сценарний аналіз як невід’ємна складова сценарного підходу до реструктуризації підприємства має давати детальний опис та взаємозв’язки майбутніх подій з урахуванням вірогідності їх здійснення та допомогти побудувати оптимальну траєкторію руху економічної системи підприємства до обраної мети.
Основні питання сценарного аналізу:
§ що ми бачимо?
§ де межа нашого бачення?
§ хто основні гравці?
§ як розподілені їх інтереси?
§ які ігри вони ведуть?
§ що є козирями для гравців?
§ які існують обмеження?
§ як виглядає основне поле сценаріїв?
§ які можливі сюрпризи?
§ яка основна парадигма?
§ як може змінитися парадигма?
Вибір сценарію досягнення стійких конкурентних переваг.В його основі лежить конкурентний аналіз, який дозволяє отримати вичерпну інформацію про підприємство і його конкурентне оточення. Для цього використовуються кількісні і якісні критерії оцінки підприємства:
§ кількісні:
- частка ринку;
- зростання обсягу продажу;
- рівень витрат і ефективності виробництва;
- рівень витрат і ефективності збуту;
- плинність кадрів;
- задоволеність співробітників;
- чистий прибуток;
- курс акцій;
- норма дивідендів;
- рівень витрат і ефективності;
- доход в розрахунку на акцію;
- прибуток на капітал;
- виплати по цінних паперах;
§ якісні:
- здатність залучити висококваліфікованих менеджерів;
- розширення спектру послуг для клієнтів;
- поглиблення знання ринку;
- зниження кількості небезпек.
Підприємства, аби забезпечити стійкі конкурентні переваги, зазвичай повинні мати:
§ достатній розмір цільового ринку;
§ доступ до ресурсів та споживачів;
§ можливості для обмеження дій конкурентів.
Розмір цільового ринку залежить від ефектів масштабу й досвіду та сфери, в якій працює підприємство.
Ефект масштабу проявляється в тому, що при збільшенні обсягу продукції вартість кожної її одиниці зменшується, а прибуток, відповідно, зростає (рис. 14.6).
  |
Рис. 14.6. Графічна інтерпретація ефекту масштабу
Рис. 14.7. Графічна інтерпретація ефекту досвіду
Ефект досвіду полягає в тому, що по мірі накопичення досвіду витрати на одиницю продукції зменшуються (рис. 14.7).
Різні сфери економічної діяльності мають різні розміри ринків. Так, підприємства з виробництва товарів масового вжитку (продуктів харчування, одягу тощо) можуть розраховувати на ринки значних розмірів. Натомість підприємства з виробництва ексклюзивної продукції, наприклад модельного одягу, зазвичай мають дуже вузький ринок.
Таблиця 14.3
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 430; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!