Детермінанти стратегії реструктуризації



Не дай вам Бог жити в часи перемін!»

Давньокитайський мудрець

ТЕМА 14

ПРАКТИКА РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ

ПІДПРИЄМСТВ РЕГІОНУ

 

 

Стратегічна реструктуризація підприємств

Як вихідна умова їх оздоровлення

Значення реструктуризації

 

Усім відомі негативні наслідки, що супроводжують всеосяжний процес трансформації економічної системи, яку переживає наша держава. Докорінно змінились як мотиви,так і умови господарювання, в яких доводиться діяти українським підприємствам. Багато українських підприємств так і не змогли знайти своє місце в нових умовах та налагодити ефективну роботу, чимало з них перебувають на грані банкрутства. Однак, як доводить практика, одним із найважливіших шляхів поліпшення економічного становища країни є широкомасштабна реструктуризація підприємств, мета якої полягає в нових підходах до налагодження виробничо-торгових відносин і їх розвитку. Реструктуризація в загальному плані ґрунтується на системному аналізі і стратегічному плануванні.

Спираючись на світову практику, слід вважати, що кандидатом на реструктуризацію може бути підприємство, яке не має достатнього прибутку (прибуток зменшується, тож для відновлення прибутковості необхідна реструктуризація), або ж цілком успішне підприємство, котре будує плани на майбутнє (масштаби його діяльності або збільшуються, або залишаються незмінними, однак для зміцнення позицій на ринку й підвищення прибутковості потрібна реорганізація).

В ситуації, коли втрачено багато часу і значна більшість вітчизняних підприємств або стали банкрутами, або ж опинилися на межі банкрутства, реструктуризацію часто використовують як пожежний захід, мета якого полягає у виконанні бодай програми-мінімум для відновлення платоспроможності підприємств-боржників.

Така робота була розпочата в 1997 році Агентством з питань банкрутства. До цієї роботи були залучені 400 підприємств, підпорядкованих 9 міністерствам та держкомітетам. Ефективність ужитих заходів віддзеркалюють наступні дані: заборгованість підприємств до включення в план реструктуризації склала 281320,3 млн. грн., а фактично станом на 1 січня 1999 року — 313167 млн. З цих даних випливає, що домогтися швидких позитивних зрушень тут неможливо.

Реструктуризація підприємств – це дуже важка й кропітка щоденна праця. На цьому тернистому шляху будуть як перемоги, так і тимчасові невдачі. Бажання все зробити лишень якнайшвидше – це не вихід із ситуації.

Матеріали реструктуризації зазвичай мають важливе аналітичне значення. На їхній основі формується середньо- і довгострокова стратегії діяльності більшості компаній. Слід однак мати на увазі, що реструктуризація може врятувати від банкрутства далеко не всі підприємства. Хоча потрібно докласти максимум зусиль, щоб досягти успіху на більшості з них, інакше можна втратити економічний, передусім промисловий, потенціал країни.

Ідеологія реструктуризації підприємств повинна будуватися на загальноприйнятих у світі підходах. Вона має бути не філософським умовиводом, як стверджує частина вітчизняних фахівців, а станом розуму, зорієнтованого на копітку практичну діяльність.

Суть процесу реструктуризації

 

Термін структура (побудова, розміщення, порядок) у класичному розумінні означає сукупність стійких зв’язків об’єкта, що забезпечують його цілісність і тотожність самому собі, тобто збереження основних властивостей при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Тому реструктуризацію можна розглядати як зворотний процес, зумовлений об’єктивними факторами.

Структурна перебудова – це процес організаційної, управлінської, фінансової, технічної і виробничої адаптації виробничої структури підприємства до постійно плинних ринкових умов з метою підвищення її ефективності та конкурентоспроможності.

Структурна перебудова – це еволюційні зміни стратегії бізнесу і фінансової структури з метою створення стійких конкурентних позицій на ринку. Тому реструктуризацію підприємств необхідно розглядати як комплексну проблему в часі [125; 127].

Процес фінансово-виробничої реструктуризації підприємства можна розділити на чотири основних етапи:

1) техніко-економічний аналіз стану виробництва;

2) прогноз місткості ринку продукції;

3) пропозиції з ефективного використання наявного виробничого потенціалу з урахуванням необхідного технологічного переозброєння;

4) залучення капіталу на технічне та технологічне переозброєння виробництва.

Техніко-економічний аналіз стану виробництва полягає у вивченні специфіки й особливостей виробничо-фінансової діяльності окремо взятого підприємства та розробці конкретних заходів, направлених на гармонійне (оптимальне) поєднання сучасних конструкторсько-технологічних розробок з наявними виробничими потужностями. Тобто цей захід має на меті оптимізувати виробничий процес і скоротити виробничі цикли, що, в свою чергу, спричиниться до скорочення всіх видів витрат на виробництво та поліпшення фінансових показників. У загальному плані – це не що інше як наукова організація виробництва, кінцевим результатом якої є запровадження високоефективних технологій.

Прогноз місткості ринку ґрунтується на маркетингових дослідженнях стосовно двох головних питань:

§ чи зможемо ми продати продукцію?

§ чи зможемо ми одержати від цього прибуток?

Суть маркетингового аналізу – збір та аналіз цієї інформації і побудова подальших стратегій на базі цієї інформації. Основні питання для аналізу ринку збуту є такі:

§ Хто є споживачами нашої продукції?

§ Який потенційний обсяг ринку нашого товару?

§ Чи існує еластичний попит на наш товар?

§ Яким є оптимальний спосіб просування товарів на ринку – через засоби масової реклами, спеціальні видання, виставки?

У процесі цього дослідження слід виділяти також і ключові фактори успіху товару: якість, унікальність, привабливість, безпечність, тривале слугування після купівлі.

Пропозиції щодо ефективного використання наявного виробничого потенціалу та технологічне переозброєння повинні відповідати таким вимогам.

По-перше, проаналізувавши відповідність технічного рівня устаткування та обладнання розробленим методичним вимогам, слід визначити, яку його частину має бути збережено.

По-друге, плануючи замінити устаткування на більш прогресивне з точки зору його технологічного рівня, треба орієнтуватися на зменшення витрат енергоресурсів (електричної, теплової енергії та ін.), що безпосередньо сприятиме зниженню собівартості продукції.

По-третє, виходячи з галузевої специфіки і технологічних особливостей окремого підприємства, необхідно по можливості прагнути до використання більш «універсального» устаткування та обладнання, здатного забезпечувати разом зі зміною технологічної оснастки відносно швидку переорієнтацію виробництва на випуск продукції, що користується ринковим попитом. Таким чином, завдяки цьому будуть створюватися елементи гнучких технологічних процесів. Ця вимога особливо стосується значної частини підприємств машинобудівного комплексу.

По-четверте, пропозиції щодо підприємств специфічного (спеціалізованого) виробництва(наприклад, будівельних конструкцій і матеріалів, підшипників, харчової промисловості, в тому числі цукрових заводів і т. ін.) повинні бути спрямовані, виходячи з кризи неплатежів, а звідси тимчасового спаду попиту і виробництва, на реконструкцію технологічних процесів, які визначають якість продукції, з одночасним зниженням її собівартості. Тобто тут слід використати спосіб локального технологічного переозброєння, що дозволить заощадити протягом певного проміжку часу значні капіталовкладення.

По-п’яте, при прогнозуванні місткості ринку слід виходити з раціонального співвідношення прогресивності устаткування і досконалості продукції в плані її технічного та технологічного рівня, яка на даний час не відповідає загальноприйнятим вимогам (така відповідність досягається на стадії науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт). З іншого боку, спроби виготовлення високоякісної і досконалої продукції на застарілому, а особливо зношеному устаткуванні в більшості своїй не дадуть бажаних результатів,а тому слід додержуватись розумного співвідношення.

По-шосте, перед тим як прийняти рішення про розукрупнення (сегментацію) підприємства, необхідно здійснити глибокий аналіз мотивів можливих дій та оцінити їх мотиваційний базис. Такі дії можуть носити тактичний, стратегічний, а також й індивідуально-психологічний характер. Тактичний чи індивідуально-психологічний (тенденційний) характер мотивів навряд чи дозволить забезпечити комплексне вирішення проблем, які виникли на підприємстві. Тому можливе розукрупнення підприємств має будуватися на фундаменті стратегічної реструктуризації, зміни парадигми цих процесів,яка полягає в новому баченні об’єктивних умов, що диктують такі зміни.

З усієї сукупності критеріїв, які дозволяють прийняти найбільш оптимальні рішення про розукрупнення підприємств, належить виділити такі основні.

1. Підставою для розукрупнення є можливість подальшого використання масштабного виробничого потенціалу в існуючому стані. Це пов’язано з низьким технологічним рівнем виробництва, що, в свою чергу, не дозволяє забезпечити випуск конкурентоспроможної продукції, ринки збуту якої перенасичені. У такому разі можлива реконструкція під випуск цієї продукції, але це пов’язано з великими капіталовкладеннями і розтягнутими строками їх окупності, що не дуже приваблює інвесторів. Як правило, капіталовкладення у великі підприємства здійснюються за умов, коли вартість нової продукції буде значно нижчою в порівнянні з існуючими аналогами або якщо вона буде значно вищою за своїм технологічним рівнем,тобто забезпечить високу конкурентоспроможність.

2. Розукрупнення підприємств раціональне в тому випадку, якщо є можливість налагодити випуск необхідної продукції з мінімальними витратами капіталу протягом відносно короткого проміжку часу, але для цього необхідна модернізація виробництва із закінченим технологічним циклом.

3. При прогнозуванні процесу розукрупнення необхідно виходити з раціонального співвідношення вартості пасивної і активної частин основних виробничих фондів, оскільки це певною мірою буде відбиватися на собівартості майбутньої продукції. Існує думка, що малі підприємства більш гнучкі в конкурентному середовищі, швидше перебудовуються на випуск продукції, яка диктується ринковим попитом, більш легкі в управлінні. В принциповому плані це так. Але в плані реального впливу на кон’юнктуру ринку окремо взяте мале підприємство не має реальних економічних важелів. Тому діяльність малих підприємств виявляється значно ефективнішою, в тому разі, якщо вони входять до складу фінансово-промислових груп, як, наприклад, до японських кейрецу (горизонтальних та вертикальних), або при вкладенні в підприємство венчурного капіталу, що забезпечує застосування високих технологій, значною мірою не пов’язаних тісно з іншими галузями.

Детермінанти стратегії реструктуризації

 

14.2.1. Роль менеджерів в умовах ринкової економіки

 

Відмінності між цілями менеджерів і акціонерів. У практиці стратегічної реструктуризації підприємств слід враховувати суттєві відмінності між цілями менеджерів і акціонерів. Часто менеджери, які управляють підприємством, прагнуть досягти передусім власних фінансових й нефінансових цілей: надмірно високих винагород; придбання предметів розкоші (наприклад, дорогі службові автомобілі); невиправданого розширення організацій з метою підвищення власного соціального статусу; безпосереднього привласнення в тій чи іншій формі грошових коштів інвесторів тощо. Зазначені цілі не збігаються з метою акціонерів компанії — одержати максимальний доход на вкладений капітал. Крім того, особливо на великих підприємствах, слід виділити інтереси різних груп акціонерів: від інституційних до індивідуальних дрібних.

Роль менеджерів є суттєво різною в умовах планової і ринкової економіки.

В умовах централізовано-планової економіки – це:

§ максимізація надходжень з бюджету, чому сприяла відсутність жорстких обмежень бюджетних витрат;

§ орієнтація на валові показники плану, які визначались міністерствами.

В умовах ринкової економіки – це:

§ максимізація багатства акціонерів;

§ соціальна відповідальність;

§ інтереси менеджерів.

Максимізація багатства акціонерів. Максимізація прибутків акціонерів як у вигляді дивідендів, так і за рахунок зростання вартості акцій на ринку, є основною сферою відповідальності менеджерів.

Соціальна відповідальність. Заходи соціальної важливості вимагають витрат. Тому необхідно визначити, яку частину цих витрат візьмуть на себе компанії добровільно, а яку частку покладе на них закон.

Будь-які добровільні соціальні витрати, що збільшують собівартість продукції, неможливі в галузях жорсткої конкуренції. Отже, ці заходи необхідно передбачити в законодавстві.

Заходи, які сприяють максимізації вартості акцій, вигідні для суспільства в цілому. Максимізація вартості акцій вимагає виробництва високоякісної продукції, послуг з найменшими витратами і при найменшій шкоді навколишньому середовищу.

Максимізація вартості акцій також вимагає розробки такої продукції і таких послуг, в яких були б зацікавлені покупці, а прагнення одержати прибуток сприяло б новим розробкам, новим технологіям, випуску нової продукції, створенню нових робочих місць і т. п.

Інтереси менеджерів. Окрім максимізації вартості акцій, менеджери повинні турбуватися про пільги співробітникам, підвищення зарплати виконавцям, проведення громадської роботи.

Менеджери, проте, в першу чергу турбуються про власне задоволення і добробут співробітників. З їх точки зору, процвітання суспільства в цілому є другорядним пріоритетом.

Високі зарплати управлінців можна розглядати з двох позицій:

§ вони потрібні для того, щоб залучити і утримати кращих керівників;

§ менеджери тільки використовують гроші акціонерів у власних цілях, якщо акції розпорошені.

Основні фактори, що змушують менеджерів орієнтуватися на інтереси акціонерів:

а) відносно велика частка власності в руках інших акціонерів;

б) винагорода менеджерів залежить від прибутку на акцію;

в) загроза перекупівлі компанії іншою організацією (рейдером) або звільнення;

г) конкуренція за місце менеджера (існує ринок менеджерів).

Розглянемо деякі фактори детальніше.

Частка власності. Примушує менеджерів орієнтуватися на економічні інтереси акціонерів.

Менеджери відділів (управлінь і стратегічних господарських одиниць) зазвичай не володіють великою часткою власності. Однак в децентралізованих організаціях саме менеджери розпоряджаються ресурсами підрозділів і стратегічних господарських одиниць.

Ризик. Багато управлінців більше наражаються на ризик, аніж акціонери. Останні завжди можуть застрахувати ризик, маючи диверсифікований портфель цінних паперів.

Компенсація/винагородження. Винагородження повинно залежати (особливо в частині стимулювання) від прибутку, одержаного акціонерами.

Існує дві основні цілі програм стимулювання менеджерів:

§ забезпечити управлінцям стимул впливати на фактори, що знаходяться під їх контролем, так, щоб це сприяло максимізації вартості акцій;

§ допомогти підприємствам залучити і утримати управлінців високого класу.

Програми стимулювання менеджерів не повинні бути націлені тільки на керівників вищої ланки, вони повинні стимулювати управлінців усіх рівнів.

Обмеження:

§ на інвестиції в акції можуть впливати фактори, що не контролюються менеджерами (наприклад, ситуація в економіці країни в цілому, на фондовому ринку зокрема);

§ на прибуток акціонерів можуть впливати на початку і в кінці періоду результати аналізу діяльності компанії, невиправдано оптимістичні та песимістичні очікування;

§ результати діяльності окремих підрозділів або стратегічних господарських одиниць не мають безпосереднього впливу на вартість акцій.

Небезпека перекупівлі підприємства. З’являється у випадках, коли управлінці протиставляють особисті інтереси на шкоду інтересам акціонерів.

Низька вартість акцій створює привабливу можливість перекупівлі компанії. Аби уникнути цього часто необхідна заміна керівництва та активна протидія рейдерам.

З метою підвищення вартості акцій на ринку активам, вартість яких була занижена, знаходять нове застосування.

Рейдери. Рейдер – фізична чи юридична особа, спеціаліст з перехоплення оперативного керівництва або власності підприємства за допомогою спеціально інсценованого бізнес-конфлікту.

Рейдери зазвичай шукають компанії, якими погано управляють, але кардинальні зміни в стратегії яких можуть призвести до значного підвищення вартості їх акцій на ринку.

Ринок праці – важливий механізм мотивації поведінки менеджерів, який заставляє їх діяти в інтересах акціонерів.

Менеджери змагаються за посаду як зі співробітниками підприємства, так і з претендентами ззовні.

В рамках однієї фірми різні критерії оцінки результатів діяльності, а також критерії програми стимулювання менеджерів є основними механізмами контролю результатів діяльності управлінців.


Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 117;