Характерные черты концепции СУ



Концепция СУ которая положена в основу Стратегического мышления имеет такие характерные особенности:

1) основывается на определенном соединение теории менеджмента относительно деятельности предприятия (системном, целевом, ситуационном, инновационном подходах). Предприятие рассматривается как открытая материально- вещественная, социально- экономическая система.

2) Ориентирует на изучение условий, в которых функционирует предприятие. Благодаря этому создается система СУ адекватная этим условиям.

3) Концентрирует внимание на необходимости использования баз с информацией. Анализ интерпретация и использование информации для принятия стратегических решений дает возможность определять содержание и последовательность действий в отношении изменения на предприятии благодаря уменьшению неопределенности ситуации.

4) Помогает прогнозировать последствия решений, которые принимаются, влияя на ситуацию соответствующим распределением ресурсов, установлением взаимосвязей и формированием стратегического поведения персонала.

5) Предусматривает использование определенных инструментов и методов развития предприятия: целей, дерева целей, стратегий, стратегического набора, стратегических планов проектов или программ. Стратегического планирования и контроля.

6) Создает предпосылки для создания такой системы управления, которая дает возможность предприятию функционировать в стратегическом режиме, что в свою очередь обеспечивает существование предприятия в долгосрочной перспективе.

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Необходимость формирования стратегического мышления менеджеров.

Менеджер не может действовать эффективно ни как лидер, ни как создатель стратегии без здоровой концепции бизнеса, не представляя, какую деятельность проводить, а какую нет, какую долгосрочную позицию построить в отношении потребителей и конкурентов.

Менеджеры успешных компаний ориентируются на стратегическое мышление, которое предусматривает изучение потребностей потребителей, новых возможностей и угроз конкурентных позиций считая, это такой же обычной деятельностью как анализ и оценка ситуаций внутри предприятия. Стратегическое мышление основано на уяснении, прежде всего руководителями и всего персонала собственной ответственности за долгосрочное существование и развитие предприятия, необходимости соответственного управления этим процессом и обеспечения ориентации всех видов деятельности на создание и повышения конкурентоспособности, финансового успеха на протяжении длительного времени.

36 Параметры и показатели КонкурентоспособностиОценка конкурентоспособности предприятия. Для определения степени конкурентоспособности предприятия существуют достаточно разнообразные методы, суть которых изложена в зарубежной и отечественной научной литературе. Разнообразие научных подходов к определению перечня оценочных показателей конкурентоспособности предприятия свидетельствует о дискуссионности и сложность этого вопроса. Наиболее распространенным является метод сравнительных преимуществ. Согласно этому подходу к оценке конкурентоспособности предприятия и определенного содержания понятия «конкурентоспособность» сравнительная оценка деятельности предприятия с конкурентами осуществляется по показателям финансового состояния, эффективности использования ресурсов и оценки маркетинговой деятельности. Предлагаемая система показателей оценки конкурентоспособности предприятия показана на рис. 2.4.

Показники конкурентоспроможності підприємства
Показники ефективності використання ресурсів
Показники оцінки маркетингової діяльності
Показники фінансового стану
Узагальнюючі показники ефективності
Рентабельність капіталу
Рентабельність продажу
капіталовід-дача
Часткові показники ефективності
Ефективність використання основних фондів
Ефективність вик-ння обігових коштів
Ефективність використання трудових ресурсів
Ефективність поточних витрат
Ринкова частка
Широта та глибина асортименту товарів
Конкурентоспроможність товарів
Рівень обслуговування
Частка товарів “ринкової новизни”
Темпи зростання обсягу продаж та прибутку
Ефективність реклами
Ефективність каналів збуту
Імідж
Показники фінансової стійкості
Показники ділової активності
Показники ліквідності

 

 


Оцінка

 

37.Общие характеристики слабых и сильных сторонпредприятия, которые используются в СВОТ анализеСреди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка Swot-анализа. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его преимущества и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

swot-анализ применяется для анализа среды метод SWOT-анализа позволяет оценить сильные, слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы. Сила(strength), слабость(weakness), возможности(opportunities), и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объёма производства; защищённость (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что ...; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой информации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находиться.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица.

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• конкурентная позиция, ухудшается;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабая представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж продукта, замещающим;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• растущий конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• рост силу торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающие конкретную ситуацию, в которой находится организация.

  Возможности 1 2 3 …… Угрозы 1 2 3 4 …..
Сильные стороны 1 2 3 …. Поле СИ-В Поле СИ-У
Слабые стороны 1 2 ….. Поле СЛ-В Поле СЛ-У

Рис 1 SWOT – матрица

38Стратегия “лидирование на основе снижения затрат цен”

Эта стратегия базируется на оптимизации всех частей производственно-управленческой системы: производственных мощностей, которые используют технологические преимущества крупномасштабного производства, уровня затрат на сырье, материалы, энергоносители; производительности работы, структуры систем распределения и т.п., то есть ориентировании на высокий уровень показателей эффективности производства. С другой стороны, это стратегия должна снижать другие показатели конкурентоспособности:

Лидерство на основе снижения затрат (цен) наиболее целесообразно, если:

- спрос является эластичным по цене;

- в области есть товарный тип производства, продукт относительно стандартизирован и поддается эффективному усовершенствованию;

- есть небольшое количество способов достижения продуктивной дифференциации соответственно требованиям потребителей;

- большинство покупателей склонны использовать товар привычными способами;

- покупатели несут незначительные дополнительные затраты в случае изменения продавца;

- наиболее упрямые покупатели делают покупку по наилучшей цене.

Лидирование с помощью низких цен / затрат связанно вместе с тем с определенными рисками:

1) риск “технологического прорыва” сводит на нет предшествующие инвестиции в усовершенствование обычных производственных процессов и выигрыш в эффективности;

2) риск уменьшения эластичности товара по цене на основе возрастания требований к качеству товаров и других неценовых факторов;

3) появление товаров с другими, более привлекательными качествами для удовлетворения одних и тех же потребностей.

4) насыщение рынка в случае изменения потребностей.


Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 340; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!