Тема 8. Практика оценки организационных структур управления компании (6ч.)



Вопросы к семинарскому занятию

1. Оценка организованности структур управления

2. Организация диагностики управленческой структуры предприятия

 

Практико-ориентированные задания

 

Кейс 1. Формирование гибкой структуры управления

Разработка структуры управления, обладающей характеристиками, которые способствуют внедрению изменений и позволяют адаптироваться к внешней среде, представляют актуальную задачу для многих российских предприятий.

Анализ организационных характеристик

Завод «Гидронасос» выпускает продукцию, предназначенную для двух групп потребителей — населения и городского хозяйства.

Исходная структура завода представлена на рис. 1 и имеет следующие организационные характеристики:

Рис. 1. Исходный вариант структуры управления завода «Гидронасос»

 

• общий критерий департаментизации — «ресурсы». В частности, первые три уровня управления сгруппированы по функциям (общим: плановая, бухгалтерская, финансовая; обеспечивающим: технологическая, энергетическая, ремонтное обслуживание, контроль качества; основным: закупки, производство, маркетинг, сбыт). На четвертом уровне подразделения сгруппированы по технологическому процессу и видам оборудования, а также по численности, времени (по сменам) и территории;

• тип структуры — линейно-функциональный;

• структура управления — иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем заводском уровне управления;

• завод является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменении рынка потребителей, появление новых конкурентов, может ухудшить результаты деятельности, а возможно, и повлечь за собой банкротство. Ответственность специалистов за выпускаемую продукцию размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.

 

Концептуальная схема разработки новой структуры

Необходимым средством для проведения успешных изменений является формирование организационной структуры, которая должна обладать соответствующим потенциалом. Организационная структура как форма должна следовать за измененным содержанием организации, опираясь на выбранные характеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии, и быть лучшим вариантом поддержки инновационных изменений. Целесообразно использовать процессно-ориентированную структуру управления с предпринимательскими подразделениями (табл. 1).

Что же позволяет сделать вывод о том, что спроектированная структура управления будет обладать большими возможностями для реализации изменений в организации и внедрения новаций?

 

Таблица 1 - Концептуальная схема формирования структуры управления с предпринимательскими единицами

Наименование этапа Задачи этапа
1. Определение цели управления 1. Соединить интересы организации, работников и клиентов. 2. Расширенное рассмотрение системы управления, включение в систему управления поставщиков, потребителей, работников организации
2. Согласование цели управления с выбранной стратегией Соединение творческо-интуитивного и рационального мышления
3. Определение последовательности проектирования процессов 1. Конкретизация целей управления (более низкого уровня, вытекающих из основной). 2. Выявление ключевых процессов, основных и вспомогательных. 3. Выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование процессов по критерию стратегической важности. 4. Оценка выполнения каждого процесса. Ранжирование по критерию жизнеспособности. 5. Оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов (по времени, качеству, сервису и т.п.). 6. Оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов. 7. Выбор процессов для проектирования по совокупности критериев
4. Изучение процесса с целью его понимания 1. Определение границ процесса: входа (первичного, вторичного), выхода (первичного, вторичного), верхней и нижней границ. Составление списка входов и выходов процесса. 2. Определение поставщиков и клиентов процесса. Клиенты: внутренние (внутри организации); внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и т.д.). 3. Определение требований клиентов. 4. Согласование требований разных клиентов. 5. Разработка альтернативных вариантов требований. 6. Измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности. 7. Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса
5. Разработка нового процесса 1. Эскиз (видение) нового процесса. Описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации. 2. Создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми
6. Определение ответственных 1. Определение интегральной ответственности. 2. Определение предпринимательской ответственности за стратегическую политику подразделения и маркетинговую политику
7. Распределение функций управления по уровням и подразделениям 1. Выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов. Создание отделов общих служб. 2. Распределение функций управления по уровням и подразделениям
8.Формирование предпринимательского подразделения: команды интрапренеров, центра ответственности (центра прибыли или инвестиций) 1. Формирование команды. 2. Назначение менеджеров. 3. Назначение других должностей
9. Заключение контрактных соглашений Организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством
10. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации 1. Обмен информацией с помощью электронной почты. 2. Использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений. 3. Использование электронных трансакций
11. Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций Определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности
12. Формирование корпоративной культуры по принципу «самоизучающей» организации Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления

 


Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1681; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!