Взаимодействие с другими подразделениями
В ТД ЦУМ взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами осуществляется по следующей схеме: без запросов в отдел ежемесячно поступает информация об обороте в ЦУМе, а также об обороте в каждой секции по всем товарным группам. Кроме того, в этом отчете отражена информация о планируемом объеме, фактическом поступлении денежных средств и их динамика по сравнению с предыдущим периодом. Вся остальная информация запрашивается по необходимости. Подобная схема взаимодействия оправдала себя и может быть рекомендована на предприятиях подобного типа. Некоторые зарубежные торговые предприятия используют метод электронной базы данных (куда стекается вся информация о деятельности предприятия), использование которой позволяет сотруднику отдела маркетинга со своего рабочего места запросить нужную информацию. Подобная организация требует жесткого контроля со стороны начальника отдела, который лично определяет (благодаря системе кодов) возможность доступа к тем или иным данным каждого сотрудника.
Эта схема является общей для деятельности всех остальных отделов. К сожалению, в России ни одно торговое предприятие не смогло на данный момент полностью применить схему электронной базы данных. Но вне зависимости от схемы взаимодействия в результате развития маркетинга были определены отделы, обмен данными с которыми необходим для успешной деятельности.
|
|
|
Взаимодействие с бухгалтерией
Получает:бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках товаров за отчетный период для анализа и планирования; сведения о командировочных расходах (ежемесячных, квартальных, годовых); расчетные листы по заработной плате.
Предоставляет:документы для балансового отчета; документы по командировкам специалистов.
Взаимодействие с товарными отделами
Получает:данные о претензиях потребителей относительно качества товаров и качества обслуживания их торговым персоналом.
Предоставляет:планы организации торговых площадей, рекомендации по организации выкладки товаров, материалы и рекомендации по оформлению торговых площадей.
Взаимодействие с отделом кадров
Получает:рекомендательные и руководящие материалы по организации оплаты труда и материального поощрения, соблюдение трудового законодательства; штатное расписание; положение о премировании; коллективный договор, график работы предприятия; рекомендации по подбору и расстановке кадров; планы подготовки и повышения квалификации работников, специалистов и служащих.
Предоставляет:предложения по совершенствованию организации труда, систем оплаты труда и материального поощрения, проектам штатных расписаний; необходимые данные и материалы для анализа состояния организации труда и заработной платы; отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров; резерв для выдвижения на руководящие должности; заявки на потребность в кадрах; табели и другие документы учета рабочего времени; заявки на повышение квалификации работников предприятия.
|
|
|
Взаимодействие с коммерческим отделом
Получает:сведения о поставщиках продукции; информацию о рисках в вопросах доставки товаров, связанных с изменениями внешних условий.
Предоставляет:информацию о конкурентах-поставщиках по данному продукту, рекомендации по составу и качеству ассортимента закупаемых товаров.
Этапы формирования системы маркетинга на предприятии
Система маркетинга на предприятии, как правило, может находиться на одном из шести этапов своего развития:
• Простой отдел сбыта.
• Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга.
• Самостоятельный отдел маркетинга.
• Современный отдел маркетинга.
• Эффективная маркетинговая компания.
• Компания, основанная на бизнес-процессах и результатах.
Этап 1— простой отдел сбыта. Небольшие компании, как правило, создают должность вице-президента по сбыту, в задачу которого входит управление торговым персоналом. Впрочем, и сам вице-президент принимает непосредственное участие в торговле. Для проведения маркетинговых исследований или рекламной кампании заключаются договора с исследовательскими фирмами и рекламными агентствами (рис. 4).
|
|
|
Рис. 4.
Этап 2— отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга. При расширении компании ей приходится заниматься новыми или развивать некоторые маркетинговые функции. Для выполнения этих задач компания вводит в штатное расписание новую должность директора по маркетингу, который будет осуществлять руководство исполнением маркетинговых функций (рис. 5).
Рис. 5.
Этап 3— самостоятельный отдел маркетинга. Впоследствии фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, сбыт и торговый персонал. Директор по маркетингу предлагает руководству фирмы выделить ему необходимый бюджет, но получает, как правило, меньшую сумму.
Постепенно президент фирмы приходит к пониманию, что с точки зрения увеличения прибыли целесообразно сконцентрировать координацию маркетинговых функций в самостоятельном отделе, для руководства которым вводится должность вице-президента по маркетингу, подчиняющегося непосредственно президенту компании или его первому заместителю (рис. 6). На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой. Данная схема используется во всех изучаемых предприятиях (ГУМ, ЦУМ, ТК «Москва»). И учитывая, что отделы маркетинга на этих предприятиях функционируют лишь несколько лет, данный результат можно считать хорошим.
|
|
|
Рис.6.
Такая расстановка сил позволяет президенту осуществлять более сбалансированный подход к оценке возможностей и проблем своей фирмы.
Этап 4— современный отдел маркетинга. Данный этап характеризуется необходимостью должным образом согласовать работу маркетингового отдела и отдела сбыта. Это связано с тем, что отдел маркетинга выполняет в некотором роде руководящую функцию, так как при наличии службы маркетинга отдел сбыта лишь реализует на практике маркетинговую стратегию. На практике это выглядит следующим образом (рис. 7).
Рис. 7.
Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать маркетинговые стратегии и программы, за выполнение которых отвечают работники службы сбыта. Маркетологи, исходя из данных, полученных в ходе исследований, пытаются выделить рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель — добиться увеличения прибыли компании и расширить принадлежащую ей долю рынка. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса рабочего времени сотрудников службы сбыта уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они ориентируются на существующую ситуацию.
Если между торговлей и маркетингом возникают трения, президент компании должен разобраться в конфликте и либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо объединить службы под началом руководителя отдела маркетинга, возложив на него ответственность и за торговый персонал. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга — отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту, в подчинении которого находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.
Этап 5— эффективная маркетинговая компания. Даже активно работающий отдел маркетинга не гарантирует компанию от неудач на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы относятся к нуждам и потребностям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. Этот этап оценивается скорее с точки зрения микроклимата на предприятии. Только тогда, когда все работники поймут, что они обязаны своими рабочими местами (вне зависимости от занимаемой должности) прежде всего покупателям, предпочитающим производимые фирмой товары, мы получаем право говорить об эффективной маркетинговой компании. К сожалению, данным уровнем развития маркетинга не может похвастаться ни одно из исследуемых предприятий.
Этап 6— компания, основанная на бизнес-процессах и результатах. В настоящее время многие компании изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов, для чего в компаниях создаются смешанные команды. Маркетологи и торговые работники уделяют все больше рабочего времени таким «группам особого назначения». Как следствие, они отчитываются перед двумя «начальниками»: перед командой или командами и перед отделом маркетинга. Каждая команда периодически отправляет в отделы характеристики деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы. Организация, основывающаяся на бизнес-процессах, требует помимо высокого уровня подготовки специалистов в области маркетинга, высокого уровня организации деятельности на предприятии в целом.
Задание
1. Какими параметрами следует руководствоваться при выборе организационной структуры службой маркетинга крупного универмага?
2. Предложите организационную структуру службы маркетинга крупного универмага. Какими преимуществами и недостатками обладает предложенная вами структура управления? Каким может быть улучшение структуры управления службы маркетинга?
3. Опишите основные моменты положения о службе маркетинга. Каковы схема и содержание взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями?
4. Предложите систему показателей оценки эффективности деятельности маркетинговой службы. Оцените эффективность управления маркетинговой службой по выработанной вами схеме взаимодействия.
5. Предложите систему оценки эффективности деятельности Универмага. Разработайте систему показателей работы службы маркетинга, скоординированную с показателями деятельности универмага.
6. Сопоставьте этапы формирования системы маркетинга универмага с фазами жизненного цикла организации.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 826; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!