Децентрализация командования тактическими ВВС США



Десять лет назад командование тактическими ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стоимостью 25 млрд. долл., половина самолетов в любой момент времени была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летного времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения современного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долл.

В 1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долл., в т.ч. и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов.

Крич установил, что основные проблемы управления тактических ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение техобслуживание должно было затем позвонить в электротехнические мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо другом специалисте (а чаще всего так и бывало) – вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами и не хватало летного времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные звонки. Таким образом, опытные сержанты – костяк армии – редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.

Первое, что сделал Крич, – перестроил все командование тактическими ВВС на основе небольших структурных единиц – эскадрилий, состоявших из 24 самолетов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой эскадрильи техников из соответствующих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб техобслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться прежде всего командованию части, и уж во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.

Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командовали 60 и более людьми, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь одним из двухтысячного коллектива, не пользовавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая эскадрильная структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надлежащего состояния самолетов своей эскадрильи.

Крич сказал как-то: «При централизованной структуре управление было исключительно неповоротливым и громоздким. Мы целенаправленно ничего не делали». Результаты реорганизации полностью подтвердили сказанное Кричем. Когда генерал покидал свой пост в 1984 г., 85% самолетов было признано годными к выполнению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978 г.). В военное время части тактических ВВС смогли бы совершить 6000 самолетовылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 г. Частота аварий уменьшилась с 1 на 13 тыс. часов штатного времени до 1 на 50 тыс. часов. Почти полностью исчезли аварии, обусловленные плохим техобслуживанием.

Вопросы для обсуждения:

1. Новая организационная структура техобслуживания больше похожа на механистическую структуру или на адаптивную?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной структуры?

3. Рассмотрите децентрализацию командования тактическими ВВС с учетом конкретных преимуществ централизованных и децентрализованных структур.

Задание 26.

Цели и виды коммуникаций.

Проанализируйте приведенные в таблице 12 цели различных коммуникаций. Определите, какие из них ставят перед собой нисходящие, восходящие, горизонтальные и диагональные коммуникации, и заполните таблицу.

Таблица 12 - Цели и виды коммуникаций

Цели коммуникаций Виды коммуникаций
Постановка задач исполнителям  
Координация работ подразделений аппарата управления  
Получение достоверной информации о конечных результатах работы  
Интеграция усилий подразделений аппарата управления для решения комплексных проблем  
Обеспечение обратной связи о полученных заданиях  
Обеспечение обратной связи для оценки результатов работы  
Эффективное использование всех видов ресурсов в организации  
Разрешение межгрупповых конфликтов в организации  
Изучение мнения коллектива по интересующей проблеме  
Обмен информацией  
Обеспечение социальной поддержки подчиненных  
Инструктирование по выполнению работ  
Разрешение внутригрупповых конфликтов  
Повышение оперативности решения проблем  

Задание 27.

Виды информации и виды коммуникаций.

Проанализируйте перечисленные в таблице 13 виды передаваемой в сообщении информации. Определите, о каких коммуникациях (нисходящих, восходящих, горизонтальных, диагональных) идет речь, и заполните таблицу.

Таблица 13 - Виды информации и виды коммуникаций

Виды информации Виды коммуникаций
Информация о бюджете организации  
Предложения об улучшении деятельности подразделения и организации в целом  
Информация о предстоящих изменениях в составе акционеров  
Предложения в разрабатываемый в компании бизнес-план, вносимые различными отделами аппарата управления  
Обращение за консультацией по решению конкретной проблемы  
Информация о кадровых назначениях  
Должностные инструкции  
Предложения в проект положения об оплате труда в организации и замечания по нему  
Информация о выводе компанией новых товаров на рынок  
Информация о ходе выполнения производственного задания  
Информация о ходе реконструкции в компании  
Жалобы подчиненных на плохие условия труда  
Информация о создании новых подразделений в компании  
Информация о введении нового положения об оплате труда и премировании в организации  
Предложения в коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом организации  
Информация о причинах увольнения из организации  
Мнение подчиненных о непосредственном руководителе  

Задание 28.

Управление коммуникациями в компании "МакКессон"

В 1984 г. корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» – «вечного аутсайдера в своей области».

К 1986 г. отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бой быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией – иногда она отсутствует полностью – поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и В организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако, каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами – одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить – дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток – это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», – говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Вопросы для обсуждения:

1. Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл»?

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации?

3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?

4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена.

5. Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?

Задание 29.

Пропавший консультант

Сидоров Иван Иваныч столкнулся с одним из самых сложных решений за весь срок своего пребывания на посту главы предприятия ООО «Управленческое консультирование». У Петрова Владимира Владимировича, одного из лучших консультантов, очевидно, возникли проблемы, непосредственно отражающиеся на его результатах. ООО «Управленческое консультирование» разрабатывает, внедряет и реализует сложные управленческие проекты для организаций Курской области. Примерно половина консультантов работают в головном офисе, а остальные включая Петрова В.В., преимущественно на дому.

В понедельник утром Сидорову И.И. позвонил один из крупных клиентов из г. Курска. Он был весьма недоволен тем, что Петров В.В. не явился в штаб-квартиру предприятия, в которой должна была состояться презентация нового проекта «Создание логистического центра предприятия». В поисках невесть куда пропавшего консультанта Сидоров И.И. обзвонил других клиентов Петрова В.В., но полученная информация была еще более тревожной. Петров В.В. пропустил несколько встреч, и все утром по понедельникам. Никто из клиентов не заявил об этом, так как Петров В.В. всякий раз звонил и переносил встречу на другое время. Кроме того, они чуть было не подрался с сотрудником одного из предприятий, усомнившимся в профессиональных способностях Петрова В.В. В другой раз Петров В.В. без всяких объяснений ушел из офиса компании-клиента прямо посреди презентации проекта. Еще один клиент сказал, что в последний раз видел Петрова В.В. в состоянии сильного похмелья. Большинство клиентов были довольны работой Петрова В.В., но выражали беспокойство относительно его эксцентричного поведения. Одна клиентка заявила, что предпочла бы иметь дело с кем-нибудь другим. Что до рассерженного клиента из г. Курска, то он предпочел, чтобы Петров В.В. все-таки закончил проект, но сумму оплаты (250 тыс. руб.) уменьшил вдвое.

Сидоров И.И. нашел-таки Петрова В.В., дозвонившись до его соседа. Сотрудник признался, что у него были «неудачные выходные» и что он был слишком пьян, чтобы ехать на машине. Затем Петров В.В. сказал, что от него ушла жена, забрав с собой их двухлетнего сына. Признал он и тот факт, что в последнее время стал пить больше обычного, но пообещал взять себя в руки и больше проблем не доставлять. «Я не алкоголик, - сказал Петров В.В. – Я просто очень расстроен уходом жены, а в эти выходные совсем потерял контроль над собой». Сошлись на том, что если Петров В.В. приедет в Курск и завершит начатый проект, все будет забыто.

Но чуть погодя Сидоров И.И. обуяли сомнения: не слишком ли легко решилась проблема? Он поговорил с руководителем отдела, в котором работал Петров В.В., и узнал, что тот был в курсе проблем подчиненного, но подумал, что дело уладится само собой. «Консультантов с такими знаниями и опытом, с такой готовность ездить в командировки нужно еще поискать. Клиентам он нравится; думаю, он сумеет собраться». Но когда Сидоров И.И. спросил совета у начальника отдела управления и развития человеческих ресурсов Ивановой Ольги Петровны, та предложила уволить Петрова В.В. «Вы не обязаны держать его здесь, – сказала она. – Он допустил серьезную ошибку, и мы имеем полное право уволить его за невыход на работу. Клиенты ведь сказали, что случалось не единожды. Избавьтесь от него, пока не стало хуже. Мы и так потеряли 125 тыс.руб. Подумайте, чем может обернуться деятельность Петрова В.В. в будущем».

Что бы сделали вы?

1. Уведомили бы Петрова В.В. об увольнении и дали бы ему месяц на поиски другой работы. У него репутация хорошего консультанта, так что он быстро найдет себе новое занятие, а вы избавитесь от проблем с его семейными трудностями и пристрастием к алкоголю.

2. Вы бы оставили как есть. Пропущенная встреча в Курске – первая крупная ошибка Петрова В.В. Он обещает взять себя в руки – почему бы не дать квалифицированному сотруднику шанс?

3. Сказали бы Петрову В.В., что вам небезразличны его семейные проблемы, оплатили бы ему небольшой отпуск и посоветовали обратиться за помощью к консультанту, а также серьезно подумать насчет употребления спиртного. Если сотрудник не перестанет пить, предложили бы ему выбор – лечение или поиск другой работы.

Задание 30.

Проблема слияния

Авдеев Олег Петрович налил себе пятую чашку кофе, посмотрел на часы и выплеснул ее содержимое в раковину. Перебор с кофеином лишь усугубит ситуацию. Если он хочет прийти хоть к какому-то согласию с Новиковым Станиславом Александровичем, он должен быть абсолютно спокоен. Авдеев О.П. и Новиков С. делят между собой пост исполнительного директора ЗАО «Огородник» - компании, образовавшейся после слияния ООО «Садовник» и ООО «Эко».

Результатом союза двух равных, как говорилось в пресс-релизах, организаций стала компания с активами на 2,5 млн. руб., способная составить конкуренцию лидерам садово-огородной отрасли. Ожидалось, что слияние приведет к значительной экономии затрат на выращивание, транспортировку и маркетинг рассады, а также к высвобождению капитала на приобретение семян. Пресса и потребительский рынок отреагировали положительно, но эйфория быстро прошла, а ей на смену пришла тяжелая работа по интеграции двух организаций. Самым сложным оказалось объединить две культуры и сами трудовые коллективы. В деловой прессе подчеркивался тот факт, что экономия издержек будет достигнута за счет повышения эффективности труда, а не массовых увольнений; но это одна из проблем. В результате слияния на каждую руководящую должность, начиная с вершины и до середины «пирамиды», претендовали по два менеджера. О распределении высших постов Авдеев О.П. и Новиков С.А. договорились заранее, чтобы каждый мог оставить в совете директоров людей, которым они доверяют. Новиков С.А. выдвинул кандидатуру начальника отдела управления и развития человеческими ресурсами, директора маркетинга и главного специалиста по информационным система – все они ранее работали с ним в ООО «Эко». Авдеев О.П. оставил своего операционного директора, финансового директора и главу агрономического отдела. Что до остальных позиций, то и руководители и менеджеры понимали, сколько непростых решений им предстоит принять.

Некоторые из наиболее квалифицированных специалистов не пожелали пребывать в неизвестности и уволились по собственному желанию.

Авдеев О.П. предпочитает принимать решения в отношении персонала, повинуясь внутреннему инстинкту. Ему нравится общаться с работниками лицом к лицу, смотреть им в глаза, узнавать, что их тревожит, чего они хотят достичь на работе и в личной жизни. Так он решает, подходит сотрудник организации или нет. Естественно, он поддерживает некоторых «своих» менеджеров, потому что хорошо знает их достоинства и слабости. Но он более чем готов к переговорам, как в случае с распределением высших должностей. Более того, от некоторых менеджеров он предпочел бы избавиться, и этим можно воспользоваться. Новиков С.А., с другой стороны не проявляет особого интереса к тому, сохранят ли менеджеры ООО «Эко» свои должности. Исключение составляют лишь некоторые руководители высшего уровня, но этот вопрос уже решен. Он предлагает провести независимую оценку всех менеджеров, включая не только результаты работы на предприятии, но и проверку личностных качеству, умственных способностей, эмоциональной устойчивости и т.д. Авдеев О.П. понимает, что объективная оценка – залог непредвзятого решения, но опасается, что он займет слишком много времени и что лучшие менеджеры скорее займутся поисками другой работы, чем пойдут на процедуру оценки. Кроме того, как подсказывает ему собственный опыт, лучшими являются менеджеры, которые «подходят» предприятию, а не те, кто получает высокие оценки на экзаменах. И чем ближе встреча с Новиковым С.А., тем сильнее у него болит голова.

Вопросы для обсуждения:

1. С каким решением столкнулись Авдеев О.П. и Новиков С.А.: программируемым или непрограммируемым? Почему?

2. Каковы личные стили принятия решений О.П. Авдеева и С.А. Новикова? Могут ли эти два человека, учитывая различия в подходах, вместе управлять предприятием?

3. Как вы думаете, какая модель принятия решения (классическая, административная или политическая) наиболее уместна в случае с решениями о персонале нового предприятия? Обсудите.

Задание 31.

Ситуация

Открытое Акционерное Общество «Бленд» работает на рынке консалтинговых услуг 10 лет. Штат организации свыше 100 человек. Сначала сотрудники работали с клиентами по одиночке либо произвольно сгруппированной бригадой. Затем было принято управленческое решение, в результате чего все сотрудники были разбиты на бригады по 4 человека. В результате сложилась неблагоприятная ситуация: внутриорганизационные разногласия, в результате чего снизилась производительность труда.

Как Вы, если бы были руководителем данной организации, вышли из данной неблагоприятной управленческой ситуации. Какие управленческие решения должны быть приняты в данной ситуации? Как принятые Вами решения отразятся на Ваших сотрудниках и на работе самой организации? Какое решение (инертное, импульсивное, рискованное, осторожное, рациональное, основанное на суждении или интуитивное) Вы примите?

Задание 32.

В организации за неделю принято 12 управленческих решений, 4 выполнено всего, 2 выполнено некачественно. Определите уровень качества выполнения управленческих решений.

Задание 33.

Фрагмент постановления «О совершенствовании управления» от 1 ноября 2014 г. № 250: «В целях совершенствования управления отдельными отраслями Администрации Московской области постановляю:

1. Образовать на базе администрации по землепользованию и строительству администрацию по строительству и администрацию по землепользованию и экологии.

2. Поручить заместителям Главы Администрации Московской области Гаранькину Н.В. и Петракову А.И. в десятидневный срок разработать и представить на утверждение Положение об администрации по землепользованию и экологии, администрации по строительству

и штатные расписания.

3. Постановление Главы Администрации от 18.03.14 № 54 считать утратившим силу.

Глава Администрации Московской области»

Как сформулировать цель данного постановления?

Задание 34.

Вы – главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно известных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще одну фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение – подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная проблема безработицы; с другой – это принесет большой доход вашей фирме.

Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.

Каково будет ваше решение? Подпишите вы новый контракт или нет? Почему?

Задание 35.

Вы – менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно – пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по-настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи «Усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара.

Какое решение вы примите? Сделаете такую надпись или нет? Почему?

Задание 36.

Вы – менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая (ый) недавно была (был) управляющей (им) на фирме конкуренте. По какой-то причине она (он) была (был) уволена (ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Пойдете ли вы на тот или иной шаг? Почему?


Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 479;