Вопрос 4: Сравнительный анализ зарубежных моделей
Для того чтобы внедрить в организацию критерии любой из моделей менеджмента, необходимо рассмотреть каждый из этих критериев. Это связано с тем, что их внедрение может сказаться как позитивно, так и негативно.
Первый и очень важный критерий - наем работников. Наем работников происходит в короткое время и на не небольшой срок, в короткое время на длительный срок. Наем может представлять из себя целый процесс: обучение, экзамен, стажировка, экзамен и как заключение наем. Как следствие наем работников происходит в длительный срок на короткое время, в длительный срок на долгое время. В японской практике зарегистрирован пожизненный наем, в то время как Америка практикует наем в относительно короткое время.
Второй критерий - принятие решений. В американской модели принятие решений индивидуальное, а в японской модели коллективное. Такое различие в принятии решений связано с тем, что Япония ориентирована на сплоченность («каждый работник-член семьи»), поэтому каждый сотрудник в праве высказать свое мнение и только после этого принимается коллективное решение. Американские решения направлены на неповторимость, уникальность, поэтому их решения индивидуальны.
Третий критерий - ответственность. Многие ученые говорят об ответственности как о зеркальной проекции принятия решения. На самом деле так и есть - индивидуальность в Америке и коллективность в Японии
|
|
|
Четвертый критерий - кадровая политика.
Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.
В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.
Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.
|
|
|
Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.
Пятый критерий - оплата и стимулирование труда. В США система оплаты труда предусматривает следующее:
рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;
|
|
|
минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;
повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;
размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;
премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.
В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.
|
|
|
Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.
Основные виды дополнительной оплаты труда в США:
* премии управленческому персоналу;
* компенсационные выплаты при выходе в отставку;
* специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
-* при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;
* доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
* оплата без почасовых ставок;
* продажа работникам акций компаний и др.
Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.
Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.
Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.
Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.
Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции приближают американский стиль управления с японским.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 332; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!