Предлагаемая парная схема блочно-функциональной организационной структуры основного предприятия гражданской авиации
Источник: Рожко М.К., Меньшикова А.Л., Кибальников О.А. // АвиаПорт.Ru
КТО В РОССИИ ОПРЕДЕЛЯЕТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ: СТРАТЕГИЯ ИЛИ БОСС-КОМАНДА?
Проанализируем организационные структуры на примере ведущих авиационных предприятий Европы, Азии, Америки и России, имея целью разработку универсальной организационной модели для предприятий гражданской авиации России, которая сейчас может насчитывать десятки структурных подразделений и до десятка и более заместителей генерального директора, не говоря уже о советниках, помощниках и консультантах. Об актуальности выбранной темы говорит эффективная система управления западными предприятиями гражданской авиации, в том числе глобальными альянсами авиакомпаний, и недавнее вступление России - 23 августа 2012 года - в члены ВТО. В условиях открытости границ для движения товаров, услуг и людских ресурсов, и недопустимости какой-либо дискриминации в отношении прихода на внутренний рынок мощных и давно консолидированных иностранных компаний неизбежно встанет проблема конкурентоспособности отечественной системы менеджмента предприятий. Возможно, это заставит транспортных руководителей обратить свой взор на проверенную на практике старую научную школу управления, а не на зарубежные консалтинговые фирмы, поглощающие немалые гонорары.
Современной науке известны четыре модели корпоративных культур, представленных в Таблице 1
Таблица 1. Модели корпоративных культур
| Модели корпоративных культур | Патриархальная (общинная) | Предпринимательская | Бюрократическая | Партнерская |
| Откуда родом | Из Восточной Азии | Из США | Из Центральной Европы | Из Северной Европы |
| Характерные черты | Жизнь коллектива выстраивается как жизнь большой семьи. Есть общие ценности и правила, они соблюдаются по умолчанию. Есть харизматичный лидер, которого все искренне любят. Культивируется чувство стыда за проступки. Нельзя выносить сор из избы. Действует система пожизненного найма. Карьера запланирована на всю жизнь, своего поста надо дожидаться и не лезть "поперек батьки в пекло". Ключевое значение имеет стаж пребывания в компании. | Англосаксонская, протестантская культура. Поощряются индивидуализм, конкуренция, нацеленность на результат любой ценой. Кто больше принес денег, тот и главный. Победителей здесь не судят, понятия карьерной очереди нет. Действует схема выживания сильнейших, идея естественного отбора. | Технологии доминируют над человеком. Ориентация не на индивидуальное творчество, а на проверенные схемы. Люди рассматриваются как винтики. Лучшим считается тот, кто избавился от своей индивидуальности. Действует правило: я начальник, ты дурак. Большое внимание уделяется символизму, идеологии - компания придумывает себе миссию, гимн и т.д. | Бизнес рассматривается как совместное творчество, искусство. Действует принцип: все вместе мы станем универсальными профессионалами и сохраним общее дело. Атмосфера дружелюбия и всеобщей причастности к процессу. Карнавальность, динамика жизни, взаимозаменяемость. Каждый участвует в нескольких проектах. |
| Как принимают на работу | Принюхиваются, смотрят, из какой вы "семьи". Именно отсюда пошла идея рекомендации при приеме на работу. | Оценивают по деловым качествам, хватке. Смотрят, в каком проекте и каким образом вам удалось заработать много денег. | Способности людей тоже определяются технологиями. Каждое рабочее место соответствует какой-то функции. Значит, можно разработать тестовую процедуру - по ней и определяют способности испытуемого. | Имеют значение рекомендации специалистов. Важно, в какие профессиональные сети вы включены, каковы ваши репутация и имя в определенной среде. |
Как видно из таблицы, российскую модель нельзя отождествлять ни с одной из рассмотренных, может быть, за исключением некоторых, не самых лучших характеристик. А ведь от того, насколько эта модель удовлетворяет требованиям быстро меняющегося мира (социального и экономического) зависит достижение целевых показателей не только на микроэкономическом (эффективность организации, предприятия, фирмы), но и на макроэкономическом уровне (ВПП страны, курс национальной валюты, уровень инфляции, безработицы, промышленный рост, конкурентоспособность страны, объем золотовалютных резервов, условия ведения бизнеса и др.).
Некоторые характерные особенности российской и советской моделей организационной культуры проанализированы в Таблице 2.
Таблица 2. Характерные особенности советской и российской моделей организационной культуры
| Советская модель (прошлое) | Российская модель (настоящее) |
| Ориентация на коллективный труд с выделением передовиков (звания, поощрения, пропаганда) | Акцент на личностные качества, самореализацию |
| Цель - выполнение (перевыполнение) плановых заданий (без учета объективно сложившейся ситуации, нужд и потребностей населения страны) | Цель - достижение прибыли, целевых показателей |
| Состязательность в форме социалистического соревнования | Соперничество, подталкивающее к овладению новыми технологиями, с целью обойти конкурентов. Обостряющее конкуренцию, создающее почву для межличностных конфликтов |
| Продвижение по карьерной лестнице благодаря профессиональным знаниям, навыкам, опыту, достижениям, образованию, при обязательном членстве в КПСС и демонстрации лояльности к ней | Карьера зависит, за редким исключением, от степени родства/знакомства/личной преданности топ-менеджерам, государственные интересы игнорируются или, что еще хуже, используются для личного обогащения |
| Преобладание линейной и функциональной организационной структуры | Преобладание функциональной и дивизиональной организационной структуры |
| Командно-бюрократическая централизованная система управления | Децентрализованная система управления, ориентированная на исполнение воли топ-менеджмента |
| Идеологическая надстройка давила на экономический базис | Идеологическая надстройка заменена на корпоративные ценности и атрибутику |
| Ростки нового с трудом пробивались сквозь дебри партийно-бюрократического госаппарата | Инициатором нововведений выступает, в основном, топ-менеджмент |
| Многоступенчатая (лестничная) карьера | Лифтовой карьеризм |
| Подчиненные могли влиять на принятие управленческих решений | Подчиненные могут выражать свое мнение, но не влиять на принятие управленческих решений |
| Развитое движение рационализаторов и изобретателей | Преобладание централизованных инноваций. Ориентация на заимствование зарубежных достижений |
| Широкое распространение и поддержка рабочих династий, высокий статус профессионала в отраслях народного хозяйства | Замена понятия коллектив на персонал, акцент на индивидуализм |
Особенностью управления предприятиями гражданской авиации и регулирования отрасли авиаперевозок нашей страны является уже ставшая традиционной неэффективность, вызванная отсутствием (за редким исключением) в высшем и среднем управленческом звеньях в достаточном количестве высокопрофессиональных и авторитетных кадров. Например, руководителей высшего ранга, каким был министр, дважды Герой социалистического труда, заслуженный пилот СССР, главный маршал авиации Борис Павлович Бугаев, успешно руководивший гражданской авиацией страны с 1970 по 1987 годы, сейчас осталось мало, а ведь при нем Советский союз стал членом ИКАО.
По экспертным оценкам, сегодня около 80% топ-менеджеров никакого отношения к гражданской авиации не имеют, примерно половина выпускников отраслевых ВУЗов по их окончании не работают по полученной (часто за плату) специальности и квалификации. Несмотря на то, что по количеству студентов на 1000 человек населения Россия (65 студентов) уступает лишь Республике Корея (69), Казахстану (68) и США (67), но вот по эффективности расходования бюджетных средств на образование - далеко позади: 50% россиян работают не по полученной специальности, а затраты на тех, кто после получения образования избрал другую профессию, только в госВУЗах превышают 1 трлн руб. По прогнозу Минэкономразвития, численность обучающихся в ВУЗах сократится с 6,3 млн человек в 2012 г. до 5,5 млн человек в 2015 г. Не по этой ли, в том числе причине не снижается скорбный процент авиакатастроф из-за человеческого фактора?
Не в этом ли и корни перманентного системного кризиса, о чем свидетельствуют следующие "достижения" гражданской авиации последних двух десятилетий реформ:
· печальное лидерство по числу авиакатастроф;
· отсутствие единого органа управления гражданской авиацией;
· провал низкобюджетной модели перевозок;
· низкая авиаподвижность населения;
· штучный выпуск отечественных самолетов;
· нехватка пилотов;
· контрафактные запчасти;
· внедрение современных авиационных технологий с многолетней задержкой;
· высокие цены на авиаГСМ и билеты;
· монополизм поставщиков услуг;
· вмешательство высших лиц государства для наведения порядка в отрасли;
· масса бесконечных поправок в отраслевые нормативно-законодательные акты;
· незнание государством собственников некоторых столичных аэропортов и др.
Главная же причина, на наш взгляд, скрыта именно в многослойности звеньев управления (которые зачастую заняты дублированием функций), из-за чего страдает оперативность принятия решений, так как в этом случае требуется долгое и разное согласование с дублирующими друг друга управляющими слоями, за которыми размывается ответственность и скрывается некомпетентность. Особенно это характерно для столичного региона, где сконцентрировано большинство фирм, организаций, учреждений, ведомств, ФГУПов, госкорпораций с огромными финансовыми потоками, управленцы которых после отставки (или выхода на пенсию) перекочевывают из своего ведомства в высокое кресло компании и наоборот - это бюрократический водоворот, которому недавно было позволено высочайшей волей кружить в нем до 70 лет.
Тенденцией последних лет и, видимо, недалекого будущего стал переход от узкой специализации к интеграции в управленческой деятельности, изменения в ее содержании и характере, стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение специализации работы требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и административных подразделений. В результате чрезмерной специализации число уровней управления постоянно возрастает, каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности - это тупиковый путь. К этому еще нужно прибавить психологический фактор: боязнь начальников за ошибочную резолюцию на проекте решения, стремление переложить бремя ответственности на плечи другого руководителя или ждать сначала его согласования, или получить дополнительную визу, а уж потом только задуматься самому. Правда, работодатели, ссылаясь на подобную практику в западных компаниях, и здесь нашли выход в виде страхования ответственности топ-менеджмента за ошибочные управленческие решения на сумму, исчисляемую сотнями миллионов рублей, изымаемых из кармана простых работников. А ведь в организациях будущего курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности, стиль руководства меняется с авторитарного на координационный, демократичный, который позволяет руководителю формировать вокруг себя группу единомышленников. Усилению этой тенденции может служить владение акциями предприятия всеми его работниками, которые мотивированно заинтересованы в более производительном труде. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных, или вертикально-структурированных, должны превращаться в плоские (горизонтально-структурированные), с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями и широкой зоной контроля, с ориентацией на двустороннюю связь с потребителем и социальной ответственностью перед обществом.
Коммерческая авиация - это самый сложный вид предпринимательства, требующий мгновенной оценки обстановки и оперативного принятия решений, в котором даже для учета влияния 2-3 изменившихся рыночных параметров необходим анализ более 800 показателей и использование около 50 различных рыночных моделей, тогда как в реальной практике хозяйствования в течение 1 часа могут изменяться до 200 показателей одновременно. Даже в образовании сегодня появилась проблема - знания устаревают уже с момента передачи их в аудитории, и чтобы специалисту быть конкурентоспособным на рынке труда, нужно обладать территориальной мобильностью, профессиональной универсальностью, на протяжении трудовой деятельности не только получать разностороннее образование и дополнительные знания, но применять и распространять их на практике (не ограничиваясь основной специализацией или только должностной инструкцией, но охватывая и смежные сферы деятельности).
Какую же модель организационной культуры можно сконструировать для отечественных предприятий гражданской авиации с учетом анализа существующих моделей и передовых мировых практик? Ее каркасом могли бы стать корпоративные ценности, представленные в Таблице 3.
Таблица 3. Модель организационной культуры предприятия гражданской авиации
| Российская модель (будущее) |
| Обратная связь с клиентами |
| Цель - через развитие сотрудников к развитому обществу |
| Через состязательность знаний, навыков и опыта - к выработке правильного решения |
| Самообразование на протяжении трудовой деятельности - ступени профессионального роста |
| Демократический стиль управления |
| Предвидение и лидерство |
| Профильное образование - фундамент карьеры |
| Поддержка децентрализованных инноваций, универсального профессионализма - ключи к раскрытию человеческого капитала |
| Целевые смежные группы - инструмент поиска вариантов решения текущих и предотвращения будущих проблем |
| Рабочая связь с образовательными и научными учреждениями |
| Корпоративная культура - во внутренних и внешних коммуникациях |
| Социальная ответственность перед работниками и обществом |
| Здоровый образ жизни - залог личного благополучия и процветания предприятия |
| Охрана труда и окружающей среды - безопасные условия работы и жизни |
| Уважение многонациональной и религиозной культуры |
| Благотворительность |
Требования к организации будущего:
- Ориентация на предвидение. Предвидение должно служить общей базой для принятия решений на всех уровнях управления и производства;
- Интеграция и перекрещивание функций. Форма организации будет иметь форму матрицы, поскольку любое важное решение будет приниматься на основе интеграции и координации целого ряда функций;
- Глобализация. Условия конкуренции и внешней среды должны учитываться компанией в ее глобальной стратегии по созданию добавленной стоимости в каждой стране;
- Распространение информационных технологий. Локальные и внешние компьютерные сети, информационные системы управления, системы связи будут оказывать значительное влияние на результаты деятельности организации (во внутренней и внешней средах), на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности;
- Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, ориентированная лишь на достижение своих внутренних целей. Потребуется разработка универсальных мировых стандартов для глобальной корпорации;
- Гибкость и адаптивность. Предстоит быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды, проводить целенаправленное обучение и тренировку персонала, экспериментировать;
- Ведущая роль клиента. Системы поощрений и компенсаций все большего числа фирм будут исходить из уровня удовлетворения потребностей клиента;
- Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Концентрация усилий и средств будет происходить в тех сферах, в которых компания имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость;
- Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов (услуг);
- Возрастание роли инноваций и предпринимательства. Инновации присущи в основном малым фирмам, а крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что оказывает негативное влияние на их конкурентоспособность.
Представленные выше характеристики имеют всеобщий характер, их можно применять практически к предприятию любой отрасли экономики, но с поправкой на специфику. Эффективность экономического субъекта определяется показателями производственно-хозяйственной деятельности (ПХД), которые зависят от множества факторов внутренней и внешней среды и, не в последнюю очередь, от организационной структуры, деловых и личных качеств управленцев. Чем меньше управленческих звеньев в цепи "менеджер - исполнитель", тем больше заинтересованность сотрудников в творческом труде. Такая технология управления присуща малым предприятиям, в основном, с частным капиталом, где владелец формирует небольшую, но универсальную и мобильную управленческую команду, и не характерна для компаний с госучастием, которые из-за многоуровневой системы управления и отсутствия в достаточном количестве опытных кадров с профильным образованием проигрывают первым в оперативности принятия решений и удовлетворении спроса на общем рынке (если только они не являются монополистами в своей сфере деятельности). Понимая это, государство сделало первый шаг, выведя в 2012 году из советов директоров акционерных компаний высокопоставленных госслужащих, заменив их на так называемых "независимых директоров".
Вторым шагом может стать реализация заявленной правительством на ближайшие годы программы акционирования крупнейших предприятий с госучастием, среди которых национальный перевозчик "Аэрофлот" и его базовый аэропорт "Шереметьево". Здесь нужно сделать важную оговорку: если акции авиакомпании уже обращаются на Московской бирже (ММВБ) и включены в высший котировальный лист "А1" (что свидетельствует о высокой инвестиционной привлекательности), а также обращаются за рубежом в виде глобальных депозитарных расписок (ГДР) на внебиржевом рынке Франкфуртской фондовой биржи с перспективой выхода на фондовый рынок США с американскими депозитарными расписками (АДР), то акции аэропорта Шереметьево пока не котируются. На основании распоряжения Росимущества № 3157-р от 13.12.2011 г. ОАО "Терминал" (бывший оператор Терминала D) 02.04.2012 г. было присоединено к ОАО "МАШ", в результате чего его уставной капитал увеличился с 1,9 млрд руб. до 2,3 млрд руб. Изменился и состав собственников аэропорта: пакет государства снизился со 100% до 83,04%, Аэрофлот получил 8,7%, Внешэкономбанк - 3,7% и банк ВТБ - 4,2%. Выполняя мартовское 2012 года решение правительства, Шереметьево сейчас ищет стратегического инвестора в лице компании по управлению аэропортами Шереметьево и Внуково, которой для этого еще нужно будет выиграть конкурс. Победитель получит не только право управления двумя столичными аэропортами, формирующими вместе с частным Домодедово московский авиационный узел, который обслуживает 70% всего пассажиропотока страны, и определенный процент их доходов, но и обязательства по строительству 3-й ВВП в Шереметьево и возврату банковских кредитов (с процентами), взятых на модернизацию аэропортовой инфраструктуры. Среди потенциальных участников конкурса могут оказаться как отраслевые предприятия: авиационный частный холдинг "Базэл-Аэро", у которого, как и у Шереметьево, создано совместное предприятие с сингапурским аэропортом "Чанги", а также Сбербанком России по управлению южными аэропортами (Краснодар, Сочи, Анапа, Геленджик с суммарной стоимостью свыше $500 млн), "Новапорт", "Кратос", французская компания Аeropоrts de Paris, немецкая группа Fraport AG, китайская Capital Airports Holding Company, так и не имеющие отношения к гражданской авиации, но близкие к власти бизнес-структуры.
Проанализируем организационные структуры и некоторые производственные показатели за 2012 год ведущих авиапредприятий России (таблица 4), Германии(таблица 5), США (таблица 6, 6.1) и Китая (таблица 7). Выбор этих стран обусловлен тем обстоятельством, что основной объем перевозок в мире сосредоточен на маршрутах Европа - Северная Америка - Азиатско-тихоокеанский регион, а их организационный опыт может оказаться востребованным отечественной авиаперевозочной и аэропортовой индустрией.
Таблица 4. Анализ организационных структур и некоторых производственных показателей ведущих авиапредприятий России
| № п/п | Показатели | Авиакомпания ОАО "Аэрофлот" | Аэропорт Шереметьево ОАО "МАШ" |
| 1 | Высшие органы управления |
|
|
| 2 | Кол-во заместителей генерального директора | 11 | 8 + главный инженер |
| 3 | Кол-во структурных подразделений | 46 | 40 |
| 4 | Среднесписочная численность (тыс. чел.) | 15 | 6,5 |
| 5 | Объем пассажирских перевозок (пассажирообмен) (млн. чел.) | 17,6 | 26,2 |
| 6 | Кол-во перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника (чел.) | 1 173 | 4 030 |
Как видно из таблицы, у Аэрофлота в сравнении с базовым аэропортом больше высших органов управления, заместителей генерального директора и структурных подразделений, а показатель эффективности производственной деятельности по количеству перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника почти в 4 раза ниже, что говорит о низкой производительности труда (несмотря на ежегодный рост количественных и качественных показателей) и разбухшем управленческом аппарате. Однако, здесь нужно сделать важную оговорку: наземное (техническое и коммерческое) обслуживание своих рейсов и партнеров по альянсу SkyTeam в Терминале D (на долю которого приходится более половины всего пассажиропотока аэропорта) Аэрофлот выполняет самостоятельно, а пассажиры с них вошли в число обслуженных ОАО "МАШ" в таблице 4.
В компетенцию совета директоров (наблюдательного совета) входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением отнесенных Федеральным законом от 26.12.1995 N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" к полномочиям общего собрания акционеров. Разными законами введены только количественные ограничения для совета директоров, каких-либо требований к образовательному цензу его членов законодатель не предъявляет. В частности, количественный состав совета директоров (наблюдательного совета) определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров, но не может быть менее чем 5 членов (в ред. Федерального закона от 24.02.2004 N 5-ФЗ). Для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества более 1 000 количественный состав совета директоров (наблюдательного совета) не может быть менее 7 членов, а для общества с числом акционеров - владельцев голосующих акций общества более 10 000 - менее 9 членов (в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ). Как правило, в члены совета директоров общим собранием акционеров избираются руководитель общества и в основном представители финансово-кредитных организаций и других предприятий, не имеющих прямого отношения к гражданской авиации или к транспортной отрасли, и в мизерном числе - научно-образовательных учреждений. А ведь совет директоров или наблюдательный совет являются мозговым центром предприятия, определяющим его организационную структуру и генеральную стратегию развития, которую проводит в жизнь единоличный исполнительный орган в лице генерального директора. Правда, и здесь закон не устанавливает в качестве обязательной нормы минимальную квоту кандидатов с профильным образованием, что является, на наш взгляд, "ахиллесовой пятой" Федерального закона от 26.12.1995 N 208-ФЗ. Отсутствие такой нормы является лазейкой для проникновения в высшие органы управления транспортными предприятиями некомпетентных лиц, что рано или поздно может привести к их банкротству, как это случилось в 2009 году с альянсом "Эйр Юнион" и происходит сейчас с мелкими авиакомпаниями, чьи сертификаты эксплуатантов регулярно аннулируются Росавиацией. Транспорт является объектом повышенной опасности и риска чрезвычайных ситуаций, имеющих большой общественный резонанс, поэтому работать на нем должны профессиональные кадры с высокой степенью компетенций и безупречными морально-деловыми качествами.
Таблица 5. Анализ организационных структур и некоторых производственных показателей ведущих авиапредприятий Германии
| № п/п | Показатели | Авиакомпания Lufthansa | Группа аэропортов Fraport AG |
| 1 | Высшие органы управления |
|
|
| 2 | Кол-во членов исполнительного совета - исполнительных директоров | 3 | 4 |
| 3 | Кол-во структурных подразделений | 11 | 20 |
| 4 | Среднесписочная численность (тыс. чел.) | 39,4 | 20 |
| 5 | Объем пассажирских перевозок (пассажирообмен) (млн. чел.) | 65,4 | 57,5 (аэропорт Франкфурт) |
| 6 | Кол-во перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника (чел.) | 1 661 | 2 875 |
В группу Fraport AG входит 5 аэропортов (Франкфурт, Анталья, Лима, Бургас, Варна) с суммарным годовым объемом перевозок почти 100 млн пассажиров. Lufthansa Deutsche AG также включает в себя группу компаний (Swiss, Austrian, Germanwings, Brussels Airlines, SunExpress), а организационная структура состоит из трех функциональных блоков: 1) пассажирские авиаперевозки, 2) группа зарубежных и дочерних авиакомпаний и 3) группа компаний неавиационных услуг. Интересно, что в последний блок, условно его можно назвать "диверсификационным", структурно входят юридические лица, специализирующиеся на отдельных направлениях деятельности: логистика - Lufthansa Cargo, техническое обслуживание и ремонт - Lufthansa Technik, информационные услуги - Lufthansa Systems, бортовое питание - LSG Sky Chefs, другое - обслуживающие и финансовые компании. Этот блок напоминает аутсорсинг, только не внешний, а внутренний, что позволяет головному офису, с одной стороны, эффективно контролировать и направлять деятельность подотчетных предприятий (не вмешиваясь, однако, в технологический процесс и ценообразование), а с другой стороны, нести перед ними ответственность за ошибочные централизованные решения. Минимальное число исполнительных директоров и небольшое число структурных подразделений свидетельствует о высоком профессионализме топ-менеджеров и оптимальной организационной структурированности.
Таблица 6. Анализ организационных структур и некоторых производственных показателей ведущих авиапредприятий США
| № п/п | Показатели | Авиакомпания Delta Air Lines | Аэропорт Атланта "Хартсфилд-Джексон" |
| 1 | Высшие органы управления |
|
|
| 2 | Кол-во членов Совета директоров (директоров) | 11 | 25 |
| 3 | Кол-во структурных подразделений | 11 | 8 |
| 4 | Среднесписочная численность (тыс. чел.) | 80 | 58 |
| 5 | Объем пассажирских перевозок (пассажирообмен) (млн. чел.) | 160 | 93 (1 место в мире) |
| 6 | Кол-во перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника (чел.) | 2 000 | 1 603 |
В США регулярные авиаперевозки обслуживают 378 аэропортов, и только один из них находится в частной собственности, это построенный в мае 2009 года аэропорт Брэнсон. Большинством аэропортов США владеют и управляют самостоятельно либо местные органы власти, включая власти штатов, либо структурируют для этого специальные управленческие организации. Как правило, политику и стратегию развития аэропорта формирует совет директоров такой организации, который распределяет ответственность между своими штатными работниками и привлеченным на условиях аутсорсинга персоналом. Оперативное управление аэропортом осуществляют опытные авиационные специалисты из числа штатных сотрудников. Причем, мэр, президент совета, члены совета от округов и штата избираются, а остальные ответственные должностные лица нанимаются или назначаются на основе их квалификации. Главное отличие американских аэропортов, находящихся в государственной собственности (федеральной, штатов, графств, городов), состоит в том, что их прибыль не распределяется между собственниками, а вкладывается в аэропорт и расходуется на его нужды, а в некоторых случаях и на снижение аэропортовых сборов с авиакомпаний.
Стратегический план аэропорта "Хартсфилд-Джексон" состоит из трех частей: видения (мечты), миссии и приоритетов. Видение (мечта) - быть глобальным лидером в аэропортовой эффективности и превосходном обслуживании клиентов. Миссия - обеспечить регион Атланты безопасными и конкурентными по цене воздушными воротами в мир, которые стимулируют экономическое развитие, функционируют на высочайшем уровне обслуживания клиентов и несут ответственность за финансовое состояние и охрану окружающей среды. Приоритеты - вовлеченность и удовлетворенность работников; усиление и передача наилучшего по классу опыта обслуживания клиентов; сохранение финансового здоровья аэропорта; фокус на будущее. Основными игроками аэропорта являются представители агентств местной, штата и федеральной властей, представители соседних городских общин, сотрудники департамента авиации и арендаторы аэропорта. Обслуживаемые в аэропорту "Хартсфилд-Джексон" авиакомпании представлены в таблице 6.1.
Таблица 6.1. Категории авиакомпаний, выполняющих полеты в международный аэропорт Атланты "Хартсфилд-Джексон" (по состоянию на 2011 год)
| Магистральные авиакомпании | Региональные авиакомпании | Иностранные авиакомпании | Грузовые авиакомпании (все) |
|
|
|
|
А что происходит за "великой китайской стеной"? КНР уже вышла на 2-е место в мире по объему потребления авиатоплива. По итогам 2011 года, в континентальной части Китая было продано 17 млн тонн топлива. Это вызвано стремительным развитием гражданской авиации страны, в частности, грузооборот китайской гражданской авиации составил 57,3 млрд тонно-километров, а объем перевозок пассажиров - 293 млн чел. В Поднебесной работают 47 авиакомпаний, 180 транспортных аэропорта, 123 предприятия в области авиации общего назначения. Авиапарк КНР составляет 2 888 самолетов, включая 1 764 транспортных и 1 124 - общего назначения. К 2015 году планируется довести количество транспортных аэропортов Китая до более, чем 230, а объем пассажирских авиаперевозок через 3 года должен составить 450 млн чел.
В Таблице 7 представлены организационные структуры и некоторые производственные показатели ведущих авиапредприятий Китая: авиакомпании Air China Limited и пекинского аэропорта "Шоуду" (Столичный).
Таблица 7. Анализ организационных структур и некоторых производственных показателей ведущих авиапредприятий Китая
| № п/п | Показатели | Авиакомпания Air China Limited | Аэропорт Пекина "Шоуду" |
| 1 | Высшие органы управления |
|
|
| 2 | Кол-во заместителей (вице-президентов, директоров) | 19 | 2 |
| 3 | Кол-во структурных подразделений | 6 | 19 |
| 4 | Среднесписочная численность (тыс. чел.) | 24,5 | 52 |
| 5 | Объем пассажирских перевозок (пассажирообмен) (млн. чел.) | 46,2 | 81,6 (2 место в мире) |
| 6 | Кол-во перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника (чел.) | 1 885 | 1 569 |
Примечание: на интернет-сайте пекинского аэропорта "Шоуду" (bcia.com) численность сотрудников не указана, поэтому в таблице 7 приведена расчетная цифра.
Организационную структуру пекинского аэропорта условно можно разделить на три управленческих блока: 1) гуманитарный в составе 9 подразделений с функциями: экономика, юриспруденция, качество, человеческие ресурсы, администрирование, связи с общественностью, 2) технический в составе 6 подразделений с функциями: техника, технологии и 3) терминальный в составе 4 подразделений с функциями: аэровокзалы, зоны обслуживания и контроля.
Национальный перевозчик Air China в соответствии с программой реформы системы гражданской авиации Китая, одобренной правительством в октябре 2002 года, был консолидирован с China National Aviation Company и China Southwest Airlines, которые вместе образовали China Aviation Group Company. 30 сентября 2004 года сформировалась подконтрольная этой Группе Air China Limited, основным видом деятельности которой является оказание авиатранспортных услуг. Стратегическими целями обновленной авиакомпании являются: лидирующая конкурентоспособность на мировом рынке, непрерывное усиление потенциала развития, превосходный и изысканный опыт путешествий для пассажиров и устойчивое увеличение прибыли, а философией обслуживания - доверие, удобство, комфорт и выбор. Интересным представляется анализ возрастного состава высших руководителей авиакомпании: средний возраст - 53 года, самому младшему - 45 лет (старший пилот и секретарь совета директоров), самому старшему - 68 лет (неисполнительный независимый директор), председателю совета директоров 54 года, а президенту/исполнительному директору - 48 лет. Практически все, за исключением четырех независимых директоров, имеют многолетний опыт работы в авиакомпаниях. Некоторые топ-менеджеры обладают учеными степенями докторов делового администрирования, экономических и философских наук.
Обобщенные данные, характеризующие зависимость объема перевозок (пассажирообмен) от количества структурных подразделений авиапредприятий (показатель организационной эффективности - ПОЭ), приведены в Таблице 8.
Таблица 8. Сравнительные показатели количества перевезенных (обслуженных) пассажиров на одно структурное подразделение авиапредприятий
| № п/п | Показатель | Россия | Германия | США | Китай | ||||
| SU | SVO | LH | FRA | DL | ATL | CA | PEK | ||
| 1 | Объем пассажирских перевозок (пассажирообмен) (млн. чел.) | 17,6 | 26,2 | 65,4 | 57,5 | 160 | 93 | 46,2 | 81,6 |
| 2 | Кол-во структурных подразделений | 46 | 40 | 11 | 20 | 11 | 8 | 6 | 19 |
| 3 | Кол-во перевезенных (обслуженных) пассажиров на одно структурное подразделение (тыс. чел.) | 383 | 655 | 5 945 | 2 875 | 14 545 | 11 625 | 7 700 | 4 295 |
Сравнительный анализ показателя организационной эффективности показывает неэффективность организационной структуры ведущих предприятий гражданской авиации России по сравнению не только с их европейскими и американскими коллегами, но и азиатскими, у которых число подразделений в 2-4 раза меньше, а объемы перевозок в разы больше, причем значительное превышение количества подразделений наблюдается у Аэрофлота (в 2,6 - 9 раз), нежели, чем у Шереметьево (в 2,2 - 3,5 раза). Это может указывать на чрезмерное дробление функций и нехватку универсальных менеджеров (в высшем и среднем звеньях), способных руководить большим (чем есть) числом подразделений, или об искусственной избыточности подразделений, никак не связанных с генеральной стратегией развития предприятия и не играющих важных функций. Возможный аргумент в защиту подобной структуры - местонахождение предприятий в Москве, отличающейся большой концентрацией управленческих кадров - несостоятелен, так как ведущие китайские авиапредприятия тоже расположены в столице самой населенной страны мира.
Радостным для всей отечественной гражданской авиации стало известие о том, что участие аэропорта Шереметьево в независимой и наиболее авторитетной программе Международного совета аэропортов по исследованию качества в аэропортах мира ACI ASQ (Airport Service Quality) впервые ознаменовалось историческим достижением признания его лучшим аэропортом Европы по качеству обслуживания. Таким образом, поставленная 6 лет назад стратегическая цель ОАО "МАШ" - к 2015 году стать лучшим узловым аэропортом по качеству обслуживания в Европе - достигнута досрочно, благодаря слаженной работе и взаимодействию аэропортовых подразделений, партнерских компаний и государственных контролирующих органов, что позволяет пассажирам и заказчикам отдавать предпочтение Шереметьево в сравнении с другими аэропортами Московского авиационного узла и автоматически увеличивать его пассажиропоток. Логично предположить, что руководством аэропорта может быть поставлена новая и еще более амбициозная стратегическая цель - войти в тройку лучших аэропортов мира по качеству обслуживания клиентов и стать транзитным узловым аэропортом в обоих воздушных направлениях из Европы в Северную Америку и Азиатско-тихоокеанский регион.
Работа отечественных предприятий с 23 августа 2012 года в условиях ВТО и необходимость соблюдения основополагающих принципов (предоставление режима наибольшего благоприятствования в торговле на недискриминационной основе; взаимное предоставление национального режима товарам и услугам иностранного происхождения; регулирование торговли преимущественно тарифными методами; отказ от использования количественных ограничений и др.) этой международной организации, членами которой являются более 160 стран, приведет к усилению конкуренции с консолидированными западными и азиатскими авиапредприятиями не только на внутреннем, но и на международном, самом доходном сегменте рынка перевозок. И если сейчас не модернизировать организационные структуры, адаптировав положительный иностранный опыт к разработкам транспортной научной школы, то в среднесрочной перспективе (3-5 лет) или раньше предприятия гражданской авиации могут столкнуться с кризисом от бюрократизма и координации (не говоря уже о финансово-экономическом состоянии), что отрицательно скажется на здоровье всей национальной индустрии авиаперевозок. И, если бы это было не так, то в структуре Аэрофлота не появился бы Департамент координации деятельности в базовом аэропорту.
Авторы статьи предлагают вниманию читателей разработанную ими универсальную модель блочно-функциональной организационной структуры авиакомпании и аэропорта (Таблица 9).
Предлагаемая парная схема блочно-функциональной организационной структуры основного предприятия гражданской авиации
Авиакомпания
| Генеральный директор | |||||||||
| Первый заместитель Генерального директора | |||||||||
| Заместитель Генерального директора | Заместитель Генерального директора | ||||||||
| Технико-технологический блок | Гуманитарно-экономический блок | ||||||||
| ДЕПАРТАМЕНТЫ | |||||||||
| Инженерно-технической эксплуатации зданий | Инженерно-технической эксплуатации аэродрома | Безопасность | СПАСОП | Информационных технологий и инноваций | Обслуживание авиакомпаний, пассажиров, грузов и почты | Административно-правовой | Финансово-экономический | Маркетинг | Связь с общественностью и органами госвласти |
| МЕЖБЛОЧНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ | |||||||||
Аэропорт
| Генеральный директор | ||||||||
| Первый заместитель Генерального директора | ||||||||
| Заместитель Генерального директора | Заместитель Генерального директора | |||||||
| Технико-технологический блок | Гуманитарно-экономический блок | |||||||
| ДЕПАРТАМЕНТЫ | ||||||||
| Летной эксплуатации | Инженерно-технической эксплуатации | Безопасность | Информационных технологий и инноваций | Обслуживание пассажиров, грузов и почты | Административно-правовой | Финансово-экономический | Маркетинг | Связь с общественностью и органами госвласти |
| МЕЖБЛОЧНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ | ||||||||
Изюминкой схемы является возможность обмена персоналом гуманитарно-экономического блока авиакомпании и аэропорта (в особенности, базовых, расположенных в одном городе), что обусловлено схожим функционалом. Блочный обмен позволит раскрывать человеческий капитал, налаживать деловые и личные взаимоотношения между сотрудниками, глубже понять специфику работы друг друга, а в конечном итоге, создавать совместный продукт высокого качества. В будущем такой обмен может затронуть и технико-технологический блок. А обмен с иностранными партнерами, в частности, между Аэрофлотом и членами глобального альянса SkyTeam (например, менеджерами и кабинными экипажами, но для последних потребуется дополнительная сертификация авиационного персонала в стране пребывания) позволит персоналу получить языковую практику и быть временно зачисленным в штат другого предприятия. Безусловно, что глубина таких взаимоотношений возможна только с истинными партнерами, а не с конкурентами. И рискнуть добраться, образно говоря, до тихоокеанской Марианской впадины (11 022 м) Аэрофлот мог бы с партнером по альянсу SkyTeam, крупнейшим китайским перевозчиком China Southern Airlines, базовыми аэропортами которого являются Пекин и Гуанчжоу. Начать такое долгосрочное сотрудничество можно было бы и с открытия залов повышенной комфортности, выполненных в традиционном национальном стиле: китайского - в Шереметьево, российского - в Пекине или Гуанчжоу, в которых мог бы работать смешанный обслуживающий персонал. Безусловно, что базовые аэропорты также будут заинтересованы в российско-китайском проекте, реализация которого позволит получить дополнительный неавиационный доход, организовать обслуживание пассажиров в национальных традициях с перспективой выхода на совместное предприятие и установления отношений стратегического партнерства между участниками.
Задание.Проанализируйте статью и ответьте на вопросы:
1. В чем различие специализации и интеграции управленческой деятельности?
в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение специализации работы требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и административных подразделений. В результате чрезмерной специализации число уровней управления постоянно возрастает, каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности - это тупиковый путь.
При интеграции Стиль руководства меняется с авторитарного на координационный, демократичный, который позволяет руководителю формировать вокруг себя группу единомышленников. Усилению этой тенденции может служить владение акциями предприятия всеми его работниками, которые мотивированно заинтересованы в более производительном труде.
2. Охарактеризуйте понятие «вертикально структурированных» и «горизонтально структурированных» организационных структур.
При таком подходе организационные структуры из пирамидальных, или вертикально-структурированных, должны превращаться в плоские (горизонтально-структурированные), с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями и широкой зоной контроля, с ориентацией на двустороннюю связь с потребителем и социальной ответственностью перед обществом.
3. Согласны ли Вы с утверждением: «Чем меньше управленческих звеньев в цепи «менеджер – исполнитель», тем больше заинтересованность сотрудников в творческом труде»? Ответ аргументируйте.
Чем меньше управленческих звеньев в цепи "менеджер - исполнитель", тем больше заинтересованность сотрудников в творческом труде. Такая технология управления присуща малым предприятиям, в основном, с частным капиталом, где владелец формирует небольшую, но универсальную и мобильную управленческую команду.
4. Оцените степень зависимости между организационными структурами и некоторыми производственными показателями ведущих российских и зарубежных авиапредприятий. Ответ доказательно обоснуйте с помощью количественных данных.
у Аэрофлота в сравнении с базовым аэропортом больше высших органов управления, заместителей генерального директора и структурных подразделений, а показатель эффективности производственной деятельности по количеству перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника почти в 4 раза ниже, что говорит о низкой производительности труда (несмотря на ежегодный рост количественных и качественных показателей) и разбухшем управленческом аппарате.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1073; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!