Тема 2. Инфраструктура менеджмента

Управление > Менеджмент

Менеджмент > Руководство.

Итак, менеджмент - область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Основная цель менеджмента - обеспечение гармонии в развитии организации, т.е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Содержание менеджмента можно рассматривать в трех аспектах:

Ø как науку и искусство управления;

Ø как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений;

Ø как аппарат управления деятельностью организации;

Категория менеджмента - наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Основные этапы процесса менеджмента:

1. Постановка задач.

2. Планирование и прогнозирование.

3. Координация и принятие управленческих решений.

4. Мотивация.

5. Контроль.

Состав основных категорий менеджмента:

Ø  объекты и субъекты;

Ø  функции;

Ø  виды;

Ø  методы;

Ø  принципы.

Объектом менеджмента, его основополагающей категорией являетсяорганизация - как сознательно координируемое для достижения установленных целей сообщество людей.

Природа и свойства, формальная структура и поведенческие аспекты организации как объекта управления зависят от ее вида, иерархического уровня и функциональной области деятельности.

Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и нижний.

Субъекты менеджмента, менеджеры - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Категория «менеджер» распространяетсяна:

Ø руководителей организации;

Ø руководителей структурных звеньев;

Ø организаторов определенных видов работ (администраторов).

-2-

Анри Файоль выдвинул 14 основных принципов менеджмента:

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Должна быть правильная пропорция между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена.

10. Порядок. Место – для всего, и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Методы менеджмента – это практическая реализация принципов менеджмента с помощью алгоритмов, правил, инструкций и технических средств, благодаря чему целенаправленно изменяется состояние объекта менеджмента.

Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на предприятии. В менеджменте используются как общие методы и приемы (например, экспертизы, генерирование идей, оценки управленческих решений), применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании и пр.), так и специальные, отражающие специфику определенной сферы (инновационный, финансовый, персональный менеджмент и др.).

Существуют 3 основные группы методов управления:

1. организационно-распорядительные методы управления – это методы прямого воздействия, которые носят директивный характер;

2. экономические методы управления основываются на использовании материального стимулирования к труду;

3. социально-психологические методы управления, которые основываются на социальном микроклимате, сложившемся на предприятии.

-3-

Главная задача менеджмента – это обеспечение непрерывной, стабильной и эффективной деятельности предприятия.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:

Ø планирование;

Ø организация (организовывание);

Ø мотивация;

Ø контроль.

Планирование – как функция менеджмента представляет собой процесс определения целей и пути их достижения; Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Планирование предусматривает наличие ответов на 3 основных вопроса:

1. где находится наше предприятие в настоящее время;

2. куда предприятие полагает двигаться;

3. как предприятие полагает достичь своих целей.

Организация – это процесс создания в трудовом коллективе некой организационной структуры. Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2. Делегирование полномочий.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей.

Контроль – это процесс обеспечения фирмой достижения своих целей. Контроль включает следующие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев;

2. Сопоставление реальных результатов со стандартами;

3. Принятие необходимых корректирующих управленческих действий.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

-4-

ЭВОЛЮЦИЯ ЗАРУБЕЖНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

Краткое содержание:

1. Эксперименты Р.Оуэна.

2. Научный подход к управлению Ф.Тейлора.

3. Вклад К.Маркса в методологию менеджмента.

4. Организационно- технические принципы управления Г.Форда.

5. Западная «школа человеческих отношений» Э.Мэйо.

6. Организация системы управления на предприятии Г.Эмерсона.

7. Принципы административного менеджмента А.Файоля.

8. Математические методы в управлении Н. Винера.

История менеджмента помнит своих первопроходцев: умных, смелых, находчивых и настойчивых в достижении цели, живших в разное время и в разных странах. Расскажем о некоторых из них.

     3.1.В начале ХIХ века социалист-утопист Роберт Оуэн(1771-1858) в Нью-Ленарке попытался реализовать свою давнишнюю мечту – проверить на практике, возможно ли, создав человеку хорошие условия жизни сделать из него «рациональное и доброе существо». Создав команду единомышленников, Оуэн назначил их мастерами и начальниками цехов на своей фабрике. Эти люди не только знали технологию производства, но и обязаны были справедливо обращаться с рабочими, что являлось основой реформы. Оуэн построил жилой дом на 500 человек, переселив туда детей из работных домов и приютов Эдинбурга. Затем построил коттеджи для рабочих с двух- и трёхкомнатными квартирами с минимальной оплатой за проживание. Нанял специальных людей для поддержания чистоты, открыл магазин с недорогими продуктами, организовал дешёвую столовую для холостяков, открыл вечернюю и воскресную школы, библиотеку и читальню, ввёл систему равного отношения ко всем религиям. На фабрике так же были проведены крупные преобразования: рабочий день постепенно сократился с 14 до 10 часов, что было очень серьёзным и смелым, рискованным шагом для того времени. Эксперимент имел оглушительный успех, хотя и не нашёл последователей. Сам Оуэн считал, что он просто опередил время. Многие историки менеджмента уверены, что зарубежный научный менеджмент ведёт свой отсчёт именно с экспериментов Роберта Оуэна, потому что он стал первым, кто практически решал и научно анализировал проблемы мотивации и производительности труда в их взаимосвязи, исходя из социальных отношений как базы, на которой менеджер должен строить свою работу.

3.2. Новый научный подход к управлению производством открылФредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915 гг.). Впервые свои взгляды на управление он изложил в статье «Система кусочных расценок» (1895 г.). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903 г.) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911 г.). Так называемая «система Тейлора» закладывала основы научной организации труда, что предполагало выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия. Применительно к столь важной производственной проблеме, как за­работная плата, например, эта система означает следующее:

1. заработная плата платится человеку, а не месту;

2. установление расценок должно быть основано на точ­ном знании, а не на догадках;

3. расценки, основанные на точном знании, должны быть единообразными;

4. благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более вы­сокую заработную плату, чем обычно;

5. заработная плата, основанная на точном знании, созда­ет лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уничтожает причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудни­честву.

Тейлору принадлежит идея расчленения производственного процесса на отдельные элементы, выявле­ния наилучших способов выполнения каждого из них и обу­чения этому персонала. При этом должны отбираться наибо­лее способные рабочие, с которыми целесообразно проводить занятия и тренировки.

Применение системы Тейлора потребовало новой органи­зации управления, новых обязанностей управляющих. Главным здесь была замена чисто линейной, «военной», организации прямого подчинения — функциональной. Особое значение придавалось функции планирования. А мысль о том, что временное отсутствие хо­рошего директора должно проходить незаметно, современная и в наши дни.

Система Тейлора имела свои недостатки. Один из них — ослабление единоначалия. Но и в таком виде она давала поразительные результаты: завод в Филадельфии, где была внедрена эта система, из убы­точного предприятия превратился в процветающее. Объем выпускаемой продукции утроился без увеличения численно­сти рабочих и реконструкции.

3.3.Тейлор, разрабатывая свою теорию, несомненно, был знаком с наиболее известными в то время идеями и теориями. В это время широко известна была уже работа Карла Маркса (1818-1883 гг.)«Капитал». Важнейшим направлением его исследования было изучение отношений капиталиста и рабочих. В «Капитале» Маркс рассматривает вопросы процесса труда, стоимости рабочей силы, рабочий день и его пределы, дневной и ночной труд, борьбу за нормальный рабочий день, проблемы кооперации, разделения труда, фабричное законодательство, формы и системы заработной платы, т.е. все вопросы, касающиеся управленческого труда. Отсюда можно сделать вывод, что Маркс сделал свой немалый вклад в методологические основы зарождавшейся тогда науки управления.

Дальнейшее развитие идеи Тей­лора получили на предприятиях круп­нейшего американского капиталиста Генри Форда (1863 – 1947 гг.).

3.4.Основные идеи Форд изложил в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922 г.), «Сегодня и завтра» (1926 г.), «Движение вперёд» (1930 г.), «Эдисон, каким я его знал» (1930 г.).

 Организа­ционно-технические принципы управления Форда сводились к следующему:                                    

1. строгая, построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий, конечная цель которых — изготовление автомобиля (автомобилестроительный концерн Форда): все части произ­водства, начиная от каучуковых плантаций, рудников, метал­лургических заводов и кончая сборочными конвейерами управлялись из одного центра;

2. массовое производство, обеспечивающее минимально возможную стоимость изделия, удовлетворение массового спроса покупателей и максимальную прибыль;       

3. развитая стандартизация, которая давала возможность быстро и без лишних затрат переходить на новые модификации автомобиля при постоянстве базовой модели;

4. конвейер с глубоким разделением труда, ко­торый членился на сотни и тысячи мелких операций. Это дало возможность сделать производство непрерывным, массо­вым и вместе с тем дешевым: труд на таком потоке не требовал высокой квалификации;           

5. постоянное совершенствование управления производством. 

       Описанная система устраивала не только Форда — организатора производства, но и Форда-предпринимателя. Имея возможность обеспечить рабочим низкой квалификации сравнительно высокий заработок, он страховал себя от соци­альных конфликтов.      

Главные идеи Форда: управление предприятиями, их объ­единениями огромного масштаба, кооперация, массовое производство, стандартизация, конвейерная система разделения труда, постоянное совершенствование управления — нужны нам и сегодня.

   3.5. Основоположником западной «школы человеческих отношений» был Элтон Мэйо (1880 – 1949 гг.),поставивший в период с 1927 по 1932 гг. свой знаменитый Хоторнский эксперимент (г.Хоторн под Чикаго).

Его теория доказала важность не­формальных связей, возникающих между людьми на произ­водстве. Были изучены и раскрыты мотивы деятельности человека в процессе труда. Показано, как, используя эти свя­зи и мотивы, можно добиться повышения производительно­сти труда. В арсенале теории человеческих отношений — ре­комендации по принятию коллективных (групповых) решений, участию рабочих в управлении, пути и методы по­вышения квалификации работающих, т. е. все то, что сегодня широко используется. В поле зрения социальных психологов находятся также проблемы перестройки отношений людей в процессе произ­водства, делегирования полномочий руководителей, ряд дру­гих вопросов административной деятельности, связанных с формами воздействия на отдельного человека и коллектив, с тем, что мы называем стилем руководителя. Сегодня социально-психологические методы управления выделены в самостоятельную группу и широко используются для решения задач интенсификации производства, ускорения социально-экономического развития страны.

3.6.Существенный вклад в теорию и практику менеджмента был сделан инженером-механиком Гаррингтоном Эмерсоном (1853—1931), получившим образование в Германии и работавшим вСША. Свои взгляды он изложил в работе «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.):

1. Отчетливо поставленные цели.
2. Здравый смысл. (Не просто житейская сметка, но мужество признать, что если бизнес не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе и зависящие от нас, умение находить эти причины и устранять их смело и ре­шительно до полного торжества здравого смысла.)
3. Компетентная консультация.(Необходи­мость постоянного совершенствования менеджмента, целесообразность, выгода привлечения к этому не простому делу специалистов, профессионалов.)
4. Дисциплина. (Настоящая дисциплина требует чёткой регламентации деятельности, когда каждый точно знает свои и обязанности, каждый осведомлён, за что, как и кем он может быть наказан или поощрен, когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль, когда исключен произвол и все равны перед законом.)
5. Справедливое отношение к персоналу. ( Принцип социальной справедливо­сти: «лучше работаешь — лучше живешь».)

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. (Это принцип обратной связи: искажение учета, нарушение обратной связи, ведет к сбоям в работе системы управления.)

7. Диспетчирование. (Эмерсон: «Лучше диспетчировать, хотя бы не спланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».)

8. Нормы и расписания. (Высокие результаты в труде достигаются не повышением, а сокращением усилий. Парадоксально, но ведь говорим же мы об экономичной скорости на транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого конечного результата и максимальные обороты станка, работа человека на пределе его возможностей. Главное — знать все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать неоправданных потерь труда, материалов и энергии.)

9. Нормализация условий. (Создать такие условия работы, при которых возможности человека будут раскрываться наилучшим образом. Не чело­века приспосабливать к машине, к производству, а создавать такие машины и механизмы, такие технологии, ко­торые дали бы возможность человеку за то же самое время производить больше и лучше.)

10. Нормирование операций. (Необходима стандартизация способов выполнения опе­раций и регламентирование времени на каждый из них, чтобы рационализировать организацию производства, нормировать труд и на этой основе повышать его про­изводительности, поскольку рабочий стремится выполнить норму, чтобы хорошо заработать.)

11. Письменные стандартные инструкции. (стандартные инструкции не убивают в работнике инициати­ву, а помогают ему в работе, сокращая усилия, не снижая результатов, и освобождают мозг для изобретения и разработки еще лучших способов.)     

12. Вознаграждение за производительность. (Эмерсон предлагает свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умение, прояв­ляющееся в качестве работы.)

  3.7. Важнейшей стороной управления предприятием является руководство людьми, административная деятельность. Этой деятельности, ее рационализации посвятил ряд работ видный предприниматель и руководитель производства, французский инженер Анри Файоль (1841—1925). Тридцать лет Файоль руководил крупной горнодобывающей и металлургической ком­панией, был ее генеральным управляющим. В момент прихо­да Файоля на эту должность компания находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой пост — стала мощнейшим концерном мирового значения.

Свой богатый практический опыт он обобщил в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.). Главное внимание Файоль уделял управлению персона­лом, прежде всего административными кадрами. Работу предприятия он сводил к следующим видам деятельности:

технической (технологический процесс); коммерческой (закупка, продажа и обмен); финансовой (поиски денежных средств и эффективное их использование); защитной (защита собственности и личности); бухгалтерской (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административной (воздействие на работников). Файоль считал, что управленческому мастерству учит практическая работа, а не вуз, причем, чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем более важны для него навыки управления. Файолю принадлежит разработка универсальных принципов административного менеджмента.

    3.8.В середине XX в. трудами ученых разных стран была создана особая наука об управлении сложными системами разной природы. Она получила названиекибернетики (в переводе с греческого «искусство управления»). Важную роль в ее становлении сыграл американский математик Норберт Винер (1894 – 1964 гг.).Свои идеи он изложил в книге «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине» (1948 г.). 

   Ки­бернетика заняла в системе знаний об управлении свое место, раскрыв неразрывность связи управле­ния с процессами целенаправленной переработки информации. Кибернетика стимулировала широкое внедрение в управление сложными системами электронной вычислительной техники, послужив теоре­тической основой их работы. Благодаря кибернетике процессы, связанные с получением и переработкой информа­ции, заняли на производстве своё место, наряду с процессами переработки материалов и энергии. Применение точных математических ме­тодов дало возможность внести в науку управления строгую обоснованность и доказательную целесообразность. Управление становилось все более точ­ным делом, его результаты начали ощущаться конкретно и зримо в цифрах роста объемов выпускаемой продукции, в прибыли предприятий.                             

   В конце Второй мировой войны оформилась новая ветвь прикладной математики, получившая название «методы ис­следования операций». Эта молодая наука поставила перед со­бой задачу количественного обоснования решений, прини­маемых в различных областях целенаправленной человеческой деятельности: в военном деле, медицине, экономике и пр. Применительно к экономической деятельности методы иссле­дования операций вскоре получили названиеэкономико-математических методов. Они-то и дали менеджменту тот необходимый математический аппарат, то количественное обоснование, которые были столь необходимы. Сдует заметить, что у истоков этих плодотворных методов стояли наши отечественные ученые.

Наряду с количественными методами для решения задач менеджмента все более привлекаются достижения наук, изу­чающих человека и общество:психологии и социологии. Соци­ально-психологический подход к менеджменту дал начало так называемойтеории человеческих отношений — важному на­правлению менеджмента, истоки которого уходят к Р. Оуэну. С победой Октябрьской революции в России началось формирование нового типа цивилизации свободных тружеников и свободных народов. Успехи социальной политики В СССР вынуждали капиталистический мир «подражать Советам».

Сегодня на Западе говорят об «управленческой революции» (менеджеризм), под ко­торой понимают искусство, методы и технологии менеджмента. К основным чертам революционного переворота, совершаемого ныне в сфере управления во всех развитых странах, относятся широкое вовлечение в процесс управления работающих на всех ступенях иерархической лестницы. В СССР был накоплен значительный опыт вовлечения широких масс в управление производством, в управление делами государства и общества. Хотя этот процесс был противоречив.

Существует две теории – теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными.

Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя: а) люди не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся брать ответственность на себя); в) больше всего люди хотят защищённости; г) чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание.

Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя: а) труд – процесс естественный; б) если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности; в) люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть функция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.

В 1981г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории «Х» и теории «Y». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория ознаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления организацией. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

Ø Долгосрочный набор кадров;

Ø Групповое принятие решений;

Ø Индивидуальная ответственность;

Ø Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

Ø Неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

Ø Неспециализированная карьера;

Ø Всесторонняя забота о работниках.

Тема 2. Инфраструктура менеджмента

1. Организация как система.

2. Внутренняя среда предприятия.

3. Внешняя среда предприятия.

-1-

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно обладать следующими обязательными признаками:

Коммуникация – это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми так, чтобы на ее основе можно было действовать.

Виды коммуникаций:

1. по месту образования информации:

- внешние;

- внутренние;

2. по направлению движения информации:

- горизонтальные (общение на одном уровне, «рабочие-рабочие»);

- вертикальные:

а) нисходящие;

б) восходящие;

3. по преобладающей системе кодирования информации

- вербальные;

- невербальные.

-3-

Простейшая схема коммуникационного процесса:

обратная связь

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.  Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

5. Обратная связь.

-4-

В зависимости от места формирования информация на предприятии бывает двух видов:

- внутренняя характеризует техническое и экономическое состояние управляемого объекта;

- к внешней информации относятся распоряжения, задания, инструкции, т.е. та информация, которая отражает содержание управляемого решения вышестоящего органа управления, а также информация о достижениях и направлениях развития науки, техники и экономики.

Система информации на предприятии включает в себя следующие элементы:

- информация о подготовке производства;

- информация о ходе производства;

- информация о сбыте готовой продукции;

- информация о вспомогательном производстве;

- информация о хозяйственном обслуживании;

- информация о финансировании.

Тема 4. Технология принятия управленческих решений

1. Роли менеджера в организации.

2. Управленческое решение: виды, типы и уровни.

3. Процесс принятия и реализации управленческого решения.

-1-

Роль – это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Минцберг выделил 3 крупные категории ролей, которые взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого:

1. Межличностные роли, т.е. роли, которые вытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают сферу его взаимодействия с людьми:

- руководитель;

- лидер;

- связующее звено.

2. Информационные роли– это роли, основанные на сосредоточении у менеджера определенной информации:

- приемник информации;

- передача, т.е. распространитель информации;

- представитель.

3. Роли, связанные с принятием решений:

- предприниматель,

- устраняющий нарушения;

- распределитель ресурсов;

- ведущий переговоры.

-2-

Управленческое решение– это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Классификация управленческих решений:

1. Виды управленческих решений:

- запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов;

- незапрограммированное управленческое решение, – которое требуется в ситуациях, которые новы или сопряжены с неизменными факторами.

2. Уровни принятия управленческих решений. Выделяют 4 уровня принятия управленческого решения:

- рутинный, в этом случае руководитель ведет себя в соответствии с должностной инструкцией. Его задача распознать и классифицировать информацию и найти в инструкции соответствующий вариант управленческого решения;

- селективный, в этом случае есть несколько возможных альтернатив решения, все они известны, опробованы и рекомендованы, руководителю требуется лишь доля инициативы, чтобы сделать наиболее удачный выбор;

- адаптационный уровень, принимается новое для данной организации или для данной ситуации решение, которое в другом месте или другим руководителем в похожих ситуациях уже принималось;

- инновационный уровень.

3. Типы управленческих решений:

1. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный;

2. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом;

3. Рациональные управленческие решения – такие решения обосновываются с помощью аналитического процесса.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. целевая направленность – решения должны быть направлены на достижение определенных целей;

2. иерархическая субординация, т.е. решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

3. обоснованность, т.е. решение должно иметь объективное обоснование рациональности;

4. адресность, т.е. решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени;

5. обеспеченность, решения должны предусматривать определенные ресурсы и устанавливать источники их получения;

6. директивность, решения должны быть обязательными для исполнения.

-3-

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

1. определение управленческой проблемы:

а) сбор информации;

б) оценка ситуации;

в) формулирование проблемы.

2. формирование альтернатив решения:

а) формирование критериев оценки управленческого решения;

б) определение ограничений;

в) интегрирование вариантов

3. принятие и реализация управленческого решения:

а) оценка вариантов;

б) принятие решения;

в) контроль за исполнением управленческого решения.

Методы подготовки управленческих решений:

1.Аналогия - использование аналогичных знаний 2.Инверсия - преодоление психологической инерции и подход к проблеме» с новой позиции. 3. Эмпатия - рассмотрение с позиции кого-либо. 4. Фантазия - с целью натолкнуть на идею. 5.Мозговой штурм – свободное высказывание идей без критики и обсуждения. 6. Упрощение - отбрасываются не значительные факты. 7. Классификация- отнесение к типовой группе. 8. Индукция – от общего к частному. 9. Дедукция - от частного к общему. 10. Эффективный рынок- решение в  неизвестной области.

Одним из групповых приемов принятия решения является спираль разрешения проблем. Проблема – разрыв между неудовлетворительной текущей ситуацией и желаемой удовлетворительной ситуацией, Спираль разрешения проблем – метод, направленный на действие.

В ходе организации выполнения принятых решений в рамках своих функций руководитель должен решить следующие вопросы:

1. ознакомление трудового коллектива с поставленными перед ними решениями;

2. обеспечение всего комплекса работ необходимыми ресурсами;

3. уточнение задания для каждого подразделения. В задании должен быть указан объем работ, сроки выполнения, виды отчетности и выделяемые ресурсы;

4. отладка связующих процессов и координация деятельности всех участников.

Тема 5. Организационные отношения и организационная структура в менеджменте

1. Понятие структуры организации и ее проектирование.

2. Основные виды организационных структур.

-1-

Организация– это процесс создания структуры предприятия, которая позволит людям эффективно работать для достижения поставленной цели.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

1. деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. установление соответствия, полномочий, различных должностей, установление цепей команд и дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

3. определение должностных обязанностей.

Департаментализация– это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, секторами.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодарясвязям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

К наиболее важнымпонятиям управленческой структуры, имеющих непосредственное отношение к её построению, относятся: