Жизненные циклы и этапы карьеры

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

Возраст, годы	Жизненный цикл		Этап карьеры
Возраст, годы	личности	семьи	Этап карьеры
Рождение — 17	Детство, отрочество, юность	Детство, период полового созревания	Рост, начало формирования жизненных целей, процесс общего образования, выбор профессии
18-24	Становление	Холостой период	Получение профессии, накопление первичного трудового опыта
25-30	Ранняя зрелость	Холостой период; начальный семейный период/появление супруга, формирование семейного очага; появление детей, становление семейного достатка	Профессиональное становление и развитие, завершение выбора варианта карьеры и первичный должностной рост
30-55 (60)	Зрелость	Самостоятельная семейная жизнь (взросление детей, их обучение, выбор ими жизненного пути, профессиональная подготовка, начало работы, уход детей из семьи)	Дальнейшее развитие карьеры
После 55 (60)	Старение	Выход на пенсию, потеря супруга	Завершение карьеры

момент не работает, то настрой на должностное перемещение и переезд может также иметь место, но на возможность переезда реакция будет, как правило, более осторожная. Для работника, имеющего жену и детей, карьерные перемещения часто оказываются связанными с перемещением с места на место, а этоможет разрушающе подействовать на семью. Ситуация осложняется еще и в том случае, когда в семье есть дети школьного возраста, к тому же переезд в другой район связан со сменой жилья (обменом или продажей-покупкой), потерей друзей, затратами на оборудование нового жилья, поддержанием семейного союза в новых условиях. Все это затрагивает множество проблем: организацию медицинского обслуживания, поиск вариантов бытового обслуживания (ремонт, уборка и т.п.). Школьникам при

переходе из одного учебного заведения в другое требуется помощь репетиторов.

Все это, безусловно, оказывает влияние на оценку своего положения работником, которого переводят с места на место. И эти сложности часто заставляют его отказываться от перемещения. В некоторых организациях такой отказ равнозначен «черной метке» и приводит либо к увольнению, либо к потере всех возможностей продвижения. Однако правильно организованное перемещение в большинстве организаций означает, что работник включается в процесс принятия важных управленческих решений и что его потенциал начинает использоваться гораздо интенсивнее.

Ответственность организации начинается с периода становления, как только работник вступает в ее ряды. Обнаружив, что период ранней зрелости не дает автоматически серьезных перемен на карьерном пути, человек принимает решение быть самому более активным при организационных переменах. Его первичное включение в трудовой процесс вызывает «шок от действительности». В этот момент работник понимает, что ни профессиональное образование, ни адаптационные программы не обеспечивают полной подготовки к практической работе. Исследования показывают, что чем шире диапазон работ в первые годы трудовой деятельности, тем большего достигает человек через 10—15 лет рабочего стажа.

Формами профессиональной подготовки могут быть либо профессиональное обучение с отрывом от производства, либо практическая работа, в ходе которой и происходит обучение. И чем скорее обучаемый будет ознакомлен с требованиями рабочего процесса, тем быстрее он будет профессионально совершенствоваться. Учитывая результаты развития первых этапов карьеры, выбирается какое-то одно ее специфическое направление. Анализ показывает, что эта стадия становления обычно начинается после 2 — 5 лет работы в организации и продолжается многие годы.

В целях успешного карьерного процесса необходима обратная связь от руководителя к работнику, по которой он получает информацию о том, как его оценивает руководство. Первая оценка результатов работы, первое качественно и в срок выполненное задание и первое продвижение являются чрезвычайно важными событиями для молодого работника. Он приобретает статус самостоятельного работника с повышенной сферой ответственности, того, кто полагается не столько на советы наставника, сколько на взаимодействие с другими членами коллектива в процессе формирования идей и решении проблем. Для многих работников эти годы самые продуктивные в карьере.

Следует помнить, что этап внутриорганизационной карьеры, связанный с продвижением по службе, реально не всегда связан с соответствующим этапом профессионального развития. Доста-

точно часто бывает так, что человек, находящийся на этапе именно административного (менеджерского) продвижения, в рамках своей основной профессии еще не достиг уровня необходимой на данном рабочем месте профессиональной компетентности. Так бывает в случае продвижений не по профессиональным заслугам, а в результате кадрового голода, интриг, кумовства, непотизма, неслужебных отношений и т. п.

Во время зрелой профессиональной деятельности индивид предпринимает действия для поддержания достигнутого профессионального уровня и его дальнейшего развития. В условиях межличностной конкуренции это требует постоянного саморазвития и повышения квалификации. Для многих людей этот период также связан с шоковым состоянием, вызываемым кризисом «середины карьеры». Кое-кто пытается переключиться на другую карьерную линию, чтобы еще раз попытаться подняться по иерархической лестнице. Так, не имеющие продвижения исполнители из сферы бизнеса могут поступить в специальные учебные заведения, чтобы в последующем начать карьеру преподавателя. Исследование карьеры выдающихся художников, писателей, композиторов, поэтов, скульпторов выявляет у них неожиданный пик смертности в возрасте 35 — 39 лет. Причины такого явления включают осознание того, что жизнь наполовину прошла, что отнюдь не все задуманное достигнуто, постоянную неудовлетворенность собой.

Конечная стадия — завершение карьеры — также становится шоком для многих работников, ибо человек лишается привычного статуса и должен при выходе на пенсию коренным образом менять свой стиль поведения, привычки, запросы, сферу деятельности и т.п.

14.Планирование трудового пути по А. В. Филиппову.

Планирование трудового пути работника по Филиппову.А. В. Филиппов считает, что для создания благоприятных условий включения работы в жизненные планы целесообразно создавать типовые пакеты информации, содержащие комплексные сведения о типичных формах должностного и профессионального продвижения [69]. Такого рода пакеты информации позволят каждому выбирать один из приемлемых вариантов жизненного плана, действительно реальных и гарантированных социальными и профессиональными нормами и традициями.

В планах трудового пути целесообразно выделить следующие блоки:

• требований к личности;

• программ образования, самообразования и воспитания;

• оценки личностного соответствия профессиональному разряду, категории или должности;

• описания профессий, категорий, разрядов и должностей.

Блок требований к личности. Блок включает знания, умения, навыки и профессионально значимые личностные качества. Знания, навыки и умения целесообразно подразделять на две категории:

1) непосредственно связанные с профессиональным уровнем выполнения работы;

2) обеспечивающие широкий профессиональный кругозор, благодаря которому создается системное видение производствен-, ного процесса.

Широкий профессиональный кругозор необходим и для овладения смежными профессиями, и как база для следующей профессиональной градации. Особо следует отметить экономическую

подготовку как часть профессиональной подготовки на каждом профессиональном уровне.

Профессионально значимые личностные качества являются необходимым условием реализации знаний, умений и навыков. Например, такое личностное качество, как наблюдательность, лежит в основе выполнения многочисленных операций как рабочим, так и инженером. Конечно, для каждой профессии набор этих качеств и уровень их развития будут разными. Но тенденция заключается в постепенном нарастании положительного проявления личностных качеств на каждом последующем уровне овладения профессиональным мастерством.

Блок программ образования, самообразования и воспитания. В блоке описываются виды учебы, содержание образования, темпы обучения, порядок усвоения программного материала, которые необходимо выдержать, чтобы приобрести требуемые знания, умения и навыки. По существу, эта часть плана должна оказать методическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста. Выполнение программ образования и самообразования должно способствовать утверждению работника во мнении, что его профессиональный рост зависит в первую очередь от уровня трудовой и познавательной активности.

Блок оценки личностного соответствия профессиональному разряду, категории или должности. В блоке предусматриваются различного рода аттестации и испытания, которые должны подтвердить необходимость приобретения знаний, умений, навыков и профессионально значимых личностных качеств. Для повышения стимулирующей роли планов трудового пути целесообразно ориентироваться на многоступенчатые испытания.

С рекомендациями по планированию трудового пути работник должен познакомиться в самые первые дни своего пребывания на предприятии. А. В. Филиппов считает, что не следует полагать, что каждый воспримет предлагаемые варианты сразу же как приемлемые, как жизненно важные. Напротив, устойчивый интерес к ним проявят на этом этапе лишь немногие. Необходимо, чтобы перспектива трудового пути действительно стала устойчивым мотивом в жизни и деятельности; к ее рассмотрению необходимо возвращаться многократно. Наиболее благоприятные периоды активной работы по выбору трудового пути связаны с первыми трудовыми успехами, с завершением периода профессиональной и социально-психологической адаптации, с получением в первый раз повышения в разряде или должности. Важно, чтобы был благоприятный эмоциональный фон, повышающий у человека уверенность в своих силах и возможностях.

Блок описания профессий, категорий, разрядов и должностей. В этомблоке представлена информация о профессии в целом и ее пред-

ставленности на данном предприятии. Характеристика профессии и ее категорий, разрядов, должностей дается по следующим направлениям:

1) краткое описание социальной, экономической и производственной значимости профессии в целом и по возможности каждой из ее градаций; последнее в большей степени должно основываться на производственной и технологической значимости профессии для предприятия;

2) содержание труда соответствующей категории, разряда, должности; характеризуются основные объекты труда с точки зрения социальных, психологических, квалификационных качеств (если данные относятся к управленческим профессиям), физических и других свойств (если данные относятся к рабочим и инженерно-техническим профессиям); приводятся данные о методах, способах, операциях и технологиях, которыми должен владеть работник соответствующей категории;

3) потребности предприятия в работниках соответствующей категории, разряда, должности и средний темп продвижения от одной профессиональной градации к другой; это направление требует особенно ответственного подхода к разработке. Основное условие, определяющее стимулирующую силу этого раздела планирования рабочего пути, — его реализм, наличие суммы обстоятельств, ситуаций, которые делают осуществление планов обязательным, неотвратимым.

Планирование отдельных этапов карьеры по Щекину.Иногда базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга работ и ответственности по каждой должности. Во многих организациях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

По мнению Г. В.Щекина для планирования карьеры руководителей представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной подготовки, так как профессия менеджера требует разностороннего опыта в различных сферах управления.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

• изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;

• определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;

• детализация требований для вступления на каждый этап: образовательного уровня, квалификации, возраста;

• определение делового опыта, необходимого для перехода к
высшему этапу.

В настоящее время развивается и более гибкий и детализированный подход к такому планированию карьеры. Новые требования включают:

• предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных обязательной выслугой лет или технической специализацией;

• повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и различным нуждам управления;

• гибкую оценку работника с учетом компенсации (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом);

• определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой специфической позиции соответствующего этапа, что предотвращает помехи при продвижении способных и знающих людей.

Рассмотрим общее планирование деловой карьеры. Общие карь-ерограммы представляют собой набор нескольких возможных направлений служебного роста специалиста или группы специалистов. На основе моделей деловой карьеры специалистов и менеджеров, перспектив развития структур управления, штатных расписаний, анализа динамики роста потребности в управленческих кадрах разрабатываются карты должностного продвижения персонала в пределах фирмы.

Г. В. Щекин рассматривает общее планирование профессиональной карьеры на примере опыта работы японских компаний. Типовая карта планирования включает в себя семь блоков.

Блок 1 — описание жизненного цикла — заполняется с целью планирования роста (или снижения) заработной платы работнику для покрытия расходов на важнейшие события жизни. В возрасте до 30 лет планируются расходы на женитьбу и рождение первого ребенка, а следовательно, и рост заработной платы; в возрасте 40 — 42 лет планируется рост расходов на образование детей и приобретение квартиры; в 45 лет планируется пик расходов, очевидно, связанных с крупными приобретениями (загородный дом, машина, мебель и т.д.). После 50 лет начинается процесс возможного снижения заработной платы работника в связи с поступлением на работу его детей и т.д.

В блоке 2 описываются основные этапы профессиональной карьеры работника. Последний из этапов — вторая карьера — это термин, означающий продолжение трудовой деятельности по старой или новой специальности после выхода на пенсию. К работе по новой специальности работник готовится заранее, проходя специальные курсы обучения в компании, где он работает до пенсионного возраста.

В блок 3 записываются общие цели трудовой деятельности, идентичные для всех работников.

В блок 4 включается вся информация о развитии выполняемых работником функций. В блок 4.1 сначала вносятся данные о порядке смены работником рабочих мест, а затем описываются наиболее перспективные направления его деятельности. В блок 4.2 заносится информация о необходимости прохождения курсов специализированного обучения работника после выбранного на этапе до 30 лет направления его трудовой деятельности. Направление трудовой деятельности и необходимые курсы обучения совместно выбирают работник и администрация компании.

Блок 4.3 включает данные по подготовке работника ко второй карьере после ухода на пенсию. На этом этапе работник может быть временно переведен на другую работу или даже в другую компанию для определения его возможностей и готовности ко второй карьере. На этапе выбора новой карьеры (блок 4.4) рассматриваются в зависимости от желания и возможностей работника альтернативные варианты продолжения его трудовой деятельности.

Блок 5 включает цели развития самого работника, его знаний, навыков, а также цели предпринимаемых администрацией мер по развитию карьеры работника:

• в возрасте до 30 лет — обеспечение работника необходимыми знаниями и навыками для карьеры путем обучения на различных курсах и путем смены рабочих мест;

• до 35 лет — стимулирование работника путем морального и материального поощрения для самостоятельного поиска наиболее интересной работы и развития персональных навыков, расширяющих его возможности;

• до 40 лет — интенсивное обучение на специализированных курсах для углубления и развития личности работника и получения им удовлетворения от продвижения по службе и выполняемой работы;

• до 45 лет — обучение по более широкому кругу вопросов для развития возможностей работника анализировать различные глобальные проблемы, а также для развития сильных сторон личности работника и использования последних в трудовой деятельности;

• до 55 лет — предупреждение возможности появления у работника апатии к выполняемой работе путем повышения его служебной ответственности и развития личной инициативы, а также дальнейшее расширение трудовых возможностей работника путем объединения ранее приобретенных навыков в процессе реализации подготовки для новой карьеры;

• до 60 лет — полное использование возможностей работников при периодических проверках уровня их адаптивности.

• В блок 6 заносятся данные о результатах периодических проверок и оценки способностей работника. Методика проверок такова, что регулярно сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителем. Причем анализ результатов самооценки работника является дополнительным критерием, позволяющим составлять на него более полную характеристику. В представленной карте такие оценки и проверки отмечены в каждый возрастной период работника.

• В блок 7 заносятся данные о проведении консультаций старшего управленческого персонала для младшего персонала. За период трудовой деятельности проводятся всего три основных типа консультаций: для оказания помощи в выборе карьеры после работы в компании, для выявления способностей работника к руководящей деятельности после 15—18 лет работы и для оказания помощи в выборе новой профессии в послепенсионном возрасте.

• Заполняют анализируемую карту, а также регулярно вносят в нее (исходя из результатов оценки деятельности работников) коррективы специальные административные службы, ведающие вопросами управления персоналом и обучением работников. Карты заполняются на каждого работника компании (от рабочего до менеджера) и даются ему для ознакомления. Из представленной карты следует, что планирование карьеры охватывает весь трудовой период работника от 22 до 65 лет.

• Помимо общего планирования деловой карьеры существует и конкретное планирование. Конкретное планирование деловой карьеры представляет из себя четкий график замещения должностей и соответствующего обучения.

16.Сущность, этапы и принципы процесса оценки работы.

Под оценкой работы и работников понимают оценку трудовой деятельности. Обычно она осуществляется каждые 6 или 12 мес. Хотя такая оценка помогает формировать кадровую политику, в первую очередь она используется для оценки эффективности работы персонала. Процесс состоит из трех этапов.

1. Разработка стандартов работ. Стандарты создаются, во-первых, на основе описания работ и задач организации в широком смысле, во-вторых, на основе описания работ в узком смысле — должностных инструкций. По этим критериям можно оценивать, как отдельная личность справляется с порученной работой.

2. Оценка деловых и личностных качеств работников. Применительно к стандартам работ разрабатываются стандарты деловых и личностных качеств работников, претендующих на занятие должности, и проводится сопоставление характеристик конкретных людей с этими стандартами.

3. Оценка исполнения работ. На данном этапе оценивается, как конкретные работники справляются с порученной работой.

В ходе проведения этого анализа результаты отдельных этапов не обязательно должны соответствовать друг другу. Например, человек, получивший высокую оценку деловых и личностных качеств, может плохо справляться с порученной ему работой. Или может быть проведена недостаточно глубокая регламентация характера и содержания работ, но занимающий должность работник за счет своего личного опыта и деловых качеств будет справляться с порученным ему делом.

Из этой триады важнейшим считается второй этап. Если он дает положительный результат, то, ют результаты оценки для получения обратной связи от организации (планирование новых направлений кадровой деятельности) или работника (исправление или улучшение отдельных сторон профессионального поведения работника). Понятие «обратная связь от организации» означает, что организация использует полученную информацию для контроля за деятельностью персонала, установления размеров вознаграждения и формирования программ развития менеджмента. Обратная связь от работника подразумевает, что благодаря полученной от него информации организация стимулирует правильное поведение занятого и исправляет неправильное. Оценка может работать как стимул, показывая работнику, что его личный вклад важен вне зависимости от наличия резервов роста производственной отдачи и совершенствования структуры организации.

При осуществлении оценки следует руководствоваться тремя соображениями: доступностью, конкретностью и вовлеченностью.

1. Доступность. Используемые методы должны быть достаточно просты, чтобы не запутать процесс. Цель оценки состоит в попытке разграничить менеджеров, находящихся выше и ниже среднего уровня исполнительности, за счет измерения переменных величин. Причем результаты не становятся более точными по мере усложнения методик.

2. Конкретность. Оценка должна соответствовать лишь конкретному промежутку времени. Она не должна быть направлена на результаты предыдущих этапов работы.

3. Вовлеченность. Процесс должен учитывать взаимодействие
между оценивающими и оцениваемым. Задача еще больше услож
нится, если отказаться от участия в нем оцениваемого.

Иногда добавляют еще один принцип — сепаратность, но он ограничивает возможности использования аппарата оценки. Эта сфера деятельности — нечто большее, чем просто оценка: она является частью основы планирования использования персонала и, одновременно, элементом творчества. Оценка — это часть системы, она не сепаратна и не должна ею быть. Хотя оценка работников стала обычным делом в большинстве организаций, многие из них до сих пор не верят в нее из-за сложностей в оценке, трудно поддающихся контролю элементов и необходимости достижения при этом объективности.

как правило, остальные этапы, скорее всего, будут иметь также положительные результаты.

По результатам оценки необходимо провести комплекс мер по исправлению выявленных недостатков. На этой стадии использу-ют результаты оценки для получения обратной связи от организации (планирование новых направлений кадровой деятельности) или работника (исправление или улучшение отдельных сторон профессионального поведения работника). Понятие «обратная связь от организации» означает, что организация использует полученную информацию для контроля за деятельностью персонала, установления размеров вознаграждения и формирования программ развития менеджмента. Обратная связь от работника подразумевает, что благодаря полученной от него информации организация стимулирует правильное поведение занятого и исправляет неправильное. Оценка может работать как стимул, показывая работнику, что его личный вклад важен вне зависимости от наличия резервов роста производственной отдачи и совершенствования структуры организации.

3. Доступность. Используемые методы должны быть достаточно просты, чтобы не запутать процесс. Цель оценки состоит в попытке разграничить менеджеров, находящихся выше и ниже среднего уровня исполнительности, за счет измерения переменных величин. Причем результаты не становятся более точными по мере усложнения методик.

4. Конкретность. Оценка должна соответствовать лишь конкретному промежутку времени. Она не должна быть направлена на результаты предыдущих этапов работы.

17.Основные методики оценки работников.

Проблемы оценивания включают в себя два аспекта: создание стандартов оценки и проверку соответствия индивида данным стандартам.Исполнители — это люди, которые работают, используя свои индивидуальные способности. Общих стандартов, по которым можно оценить их работоспособность, не существует. Конечно, только описание их работы не могут удовлетворить. Они ведь показывают лишь то, что должен уметь выполнить каждый исполнитель, а необходим некий показатель условий, при которых работа делается хорошо. В ряде больших организаций начинают этим заниматься в деталях, т. е. проводят детальный анализ проблемы того, как должен функционировать отдел, если каждый исполнитель выполняет свою работу хорошо. Но при этом все равно рассматриваются абстракции, а это точно соотносится с условиями, которые выходят за рамки контроля отдельного работника.

Если предположить, что будет произведено на 10 % больше продукции, разве нельзя будет переложить ответственность на менеджера за недостаток материалов, который мешает увеличить выпуск? Но даже если создать стандарты, то как же на их основе работать? Можно ли оценить нововведения управленца научно-исследовательского подразделения или линейного руководителя либо эффективность работы декана высшего учебного заведения по обеспечению успеваемости студентов?

При обычной оценке путем использования специальной методики опроса выявляют, в первую очередь, мнение управленца об индивидуальных деловых и личностных качествах работников и лишь затем об их реальной производственной отдаче. Чтобы правильно оценить квалификацию работника и стимулы этой отдачи, опрос должен быть объективным. Для этого нужны два вида участия в процессе оценки: один от оценивающего, а другой от оцениваемого. От первого требуется максимально объективная оценка, т.е. при анализе работы подчиненных необходимо исключить собственные эмоции. Их личность, одежда или прическа не должны влиять на решение. Требуется оценить эффективность работы в целом, невзирая на частности. При этом опрос должен проводиться честно, его задачей является организационная выгода, а не стремление задать коварный вопрос или убрать кого-то с занимаемой должности.

От второго участника опроса необходимо определенное мужество — способность выполнять работу хорошо, даже если руководитель этого и не одобрит. Мужества требует также и наличие такого свойства у человека, как отказ от попыток приспособиться к требованиям анализирующего, чтобы получить хорошую оценку. Чтобы решить эту проблему объективности, организация может использовать систему апелляций. Это дает человеку право спрашивать у оценивающего, почему выставлена та или иная оценка и реагировать на то, что он Считает неправильной оценкой, обжалуя ее в установленном законном порядке.

Как преднамеренные, так и случайные отклонения не могут быть изжиты полностью. Именно поэтому процесс оценки никогда не будет абсолютно надежным. Никакая система не может полностью оградить менеджера от ошибок или неточностей в оценке или от необходимости принимать усложненные, трудно дающиеся решения вместо простых. Но система проведения оценок может быть усовершенствована с целью снижения вероятности получения нежелательного результата. Она должна быть нацелена на объективный анализ деятельности занятого с позиций определенного конкретного случая: достижения цели или неудачи на этом пути, а не на выработке универсальной методики достижения результата с неопределенным критерием. Она должна также быть такой, чтобы люди, управляющие процессами подготовки кадров, были честны и справедливы в своих оценках и разбирались в сути применяемой системы оценки. От оценивающего нужно требовать, чтобы он знал деловые и личностные качества своих подчиненных как можно полнее и подробнее и понимал, как эти качества влияют на их производственную отдачу.

Без соответствующей концепции оценки применяемые системы оценки и перемещения персонала будут нежизнеспособны. Эта концепция должна быть направлена на укрепление организации. Создание организационного климата, в котором оценки являются надежными и эффективными и служат надежной базой для кадровых перестановок, требует времени и терпения.

Существует две противоположных разновидности организационного климата: одна ориентируется на цели фирмы, а другая — на личный авторитет. Менеджер, который ориентирован на авторитет, в значительной степени зависит от приказов сверху, от политики компании и стремится поставить других в зависимость от себя. Ориентирование на цель, напротив, подразумевает, что управленец использует приказы и ограничения, вводимые в силу различных организационных обстоятельств, как фокус, в котором концентрируются проблемы его собственного совершенствования. Неформальный подход является ключевым элементом отношений, связей и ведения дел среди служащих всех уровней. Ясно, что такое положение дел благоприятствует развитию эффективных методов оценки и основанного на ее результатах продвижения.

Таким образом, важной задачей работника сферы персонала является выявление того, позволяет ли организационный климат компании принять планы оценки, политику и процедуры, которые он хотел бы внедрить. Он должен исследовать проблемы оценки по отношению ко всей исполнительской среде, включая такую сферу деятельности, связанную с оценкой, как консультирование и подготовка лиц, которые затем должны оценивать работников.

Оценка происходит независимо от того, превалирует или нет формальная система. Многие первичные виды оценки возникают вследствие продолжительных взаимоотношений между руководителем и его подчиненными. Но периодические официальные оценки увеличивают вероятность достижения таких принципов, как справедливость, точность и законченность. Они помогают сгладить различия в привычках и поведении менеджеров, вовлекаемых в процессы оценки, и установить единую последовательность операций оценки в рамках всей компании. Широко используется два основных типа систем оценки:

1) оценка служащего согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе;

2) оценка результатов работы и степени достижения стоящих перед работником целей.

Оба подхода включают двухстадийный процесс: первая стадия — получение материалов оценки и их анализ, и вторая — рассмотрение результатов с подчиненными.

Подход к работнику, в основе которого лежит оценка черт его характера, возник первым в истории управления. Он привел к развитию нескольких видов квалификационных систем и наглядных шкал оценки. Такие шкалы широко распространились в 1920-х и начале 1930-х гг. Оценки по результатам работы гораздо новее, их стали использовать в последние 20 лет. Эти два основных подхода неразделимы. Сосредоточение на результатах работы в конечном итоге требует оценки комплекса деловых и личностных характеристик служащих. Сосредоточение на личностных чертах занятого порождает потребность оценки объема, качества и своевременности выполняемой им работы.

Рассмотрим три основные методики оценки, различающиеся друг от друга в технике и процедурах: ранговые шкалы, графические шкалы, детально рассматриваемые в математической статистике, и принудительную отборочную оценку.

Ранговые шкалы оценки.Основная идея этого метода состоит в последовательном ранжировании индивидуумов от лучших к самым худшим или, наоборот, по одной или нескольким характеристикам одновременно. Ранговый метод прост и вместе с тем реально соотносится с соответствующей повседневной комплексной оценкой. Однако использовать этот метод в больших группах затруднительно, поскольку ранговые различия не показывают абсолютных или сравнимых между собой различий в возможностях индивидов. Кроме того, она носит весьма субъективный характер, допуская учет только очень существенных различий.

Разновидность ранговых систем, предназначенная для использования в более крупных группах, называется методом попарного сравнения. Согласно этому подходу легче решить, какой из двух работников лучше, чем располагать относительно друг друга в

104

соответствии с их качествами большое количество служащих. По методу попарного сравнения специалист сравнивает каждого работника в группе со всеми остальными, причем окончательный рейтинг каждого из них определяется количеством раз, когда его оценивали лучше, чем других. Хотя это делает оценку методически проще, работы прибавляется. Например, для группы в 50 чел. нужно сделать 1 225 отдельных попарных сравнений.

Ранговый принцип проведения оценки стал использоваться в экономике до Первой мировой войны. Его разновидностью является шкала сравнения человека с человеком. Система сравнения «человек/человек» подразумевает, что специалист разрабатывает свою шкалу, размещая хороших, средних и плохих подчиненных из группы по различным точкам на ней, на основании сравнения этих людей с неким специфическим человеком, расположенным в середине шкалы. Шкалы можно разработать по различным чертам деловой характеристики личности. Трудностью в использовании этой системы является то, что специалисты по оценке не формировали шкалы с достаточной тщательностью, создавая тем самым препятствия на пути получения достоверных результатов. Из наличия этих трудностей возникла необходимость развития графических шкал оценки.

Графические шкалы оценки.Основной идеей графической шкалы оценки является обеспечение специалиста определенным континуумом, характеризующим уровни развития отдельных личностных характеристик. Для такой черты, как желание сотрудничать, которую менеджеры любят видеть в своих подчиненных, шкала может строиться по степеням: от высокой степени стремления к сотрудничеству до весьма слабой или даже до отсутствия этой черты целиком. Это означает, что на шкале соотносятся сравнительная предпочтительность тех или иных работников с наличием у них необходимых черт в соответствии со степенью их наличия. Кроме того, специалист по оценке может достаточно надежно оценить ту степень, в которой та или иная черта наличествует у его подчиненных, оценивая их поведение на работе.

В последние годы были внедрены прерывистые и перевернутые шкалы, цифровые системы оценки значимости и другие более точные способы характеристики отдельных черт работника и их значимости. Формы ранжирования предусматривают отдельную шкалу для каждой черты, которую фирма считает важной. В постоянных шкалах уровни наличия каждой черты характера разделяются на равные промежутки, присущие каждой отдельной шкале. В прерывистых шкалах эти уровни разграничиваются на неравные отрезки и отличаются друг от друга в соответствии с целевым назначением этих шкал. В перевернутых шкалах положительные результаты будут откладываться в одних случаях на левой стороне шкалы, а в других — на противоположном конце.

Таким образом, изменения в модели помогают свести до минимума стремление результатов к центру шкалы и другие искажения, заставляющие исследователя относиться более внимательно к каждой конкретной шкале. Цифровые системы взвешивания значения признака были разработаны с целью помощи исполнителям, проводящим оценку в определении степени значимости каждой личностной черты, для создания возможности сравнения цифровых множеств между собой и формирования профильных кривых (профессиограмм). В конечном итоге психологи старались внести максимальную определенность в поиск набора черт, присущих каждой шкале, и повысить точность, с которой градуируются на шкалах уровни наличия каждой такой черты. При использовании систем оценки с помощью ранговых шкал среди основных рекомендаций можно назвать:

• осуществление иерархических оценок через определенные отрезки времени, необходимые для того, чтобы специалисты по оценке знали и изучали каждую конкретную личность, которую они оценивают;

• проведение необходимого контроля за оценками, разработкой специфических классификаторов, используемых в процессе оценки, подготовкой персонала к этой работе и использованием специфических шкал и терминов, выполнением обязательства со стороны специалистов, проводящих оценку;

• сообщение результатов оценки тем, кого оценивают, чтобы можно было бы исправить отмеченные недостатки.

Принудительная отборочная оценка.Такие методы оценки были разработаны психологами во время Второй мировой войны и впоследствии широко использовались в экономике. Метод разрабатывался с целью снижения возможных ошибок, происходящих вследствие либо снисходительности, либо излишней строгости.

Принудительный отборочный метод объединяет рейтинговую систему с системой баллов. Оценивающий имеет опросный лист, в котором ответ на каждый пункт представляет собой комплекс из четырех предположений. Оценивающий выбирает два из четырех предположений, причем одно из них, как он чувствует, является наиболее характерным, а другое — наименее характерным для личности, которую он оценивает. Два предположения кажутся благоприятными, а два неблагоприятными, но только одно из каждой пары учитывается в баллах. Специалист по оценке не знает, какой вопрос в каждой из двух пар будет иметь значение, вследствие чего снижается вероятность отклонения и субъективности. От 15 до 50 вопросов, входящих в эту анкету, составляют типичную опросную форму.

Проверка степени достоверности методики принудительной отборочной оценки показывает, что хотя существует достаточно фактов, свидетельствующих в пользу этого метода, изначальноеутверждение, что он имеет принципиально более высокую обоснованность, чем описанная ранее оценка по шкалам, не подтверждается экспериментом.

Оценка с помощью систем, опирающихся на характерные личностные черты.Другой распространенный метод — это оценка с помощью систем, опирающихся на характерные личностные черты. Новые подходы, разработанные специалистами, позволили ликвидировать большинство сложностей, связанных с применением рейтинговых шкал, так что хорошо продуманная система, принимаемая как теми, кто ее использует, так и теми, кто действует на основе данных, полученных с ее помощью, может обеспечить приемлемые результаты. Тем не менее, системы, ориентированные на характерные черты личности, включая ранговые шкалы, имеют низкую популярность и сферу применения. Основными причинами этого являются:

1) отсутствие иллюзий, связанных с преодолением технических и семантических трудностей, с ними связанных;

2) неудачи с подготовкой линейных специалистов, использующих эти системы оценки;

3) давление свыше с тем, чтобы эти методы оценки не были приняты к использованию;

4) низкая статистическая обоснованность.
Специалисты свидетельствуют, что исполнителю не нравится,

когда его оценивают по системе, опирающейся на типичные характерные черты, особенно в тех случаях, когда оценка опирается более на то, что руководители думают о занятых, чем на результаты трудовой деятельности последних.

Практика использования индивидуальных исполнительских оценок развила эти чувства, ибо теперь исполнители предпочитают, чтобы им платили за реальную квалификацию в большей мере, чем за то, что их сотрудники могут о них подумать. Они отвергают существование фаворитов и предпочитают оценку, основанную на достаточно ясной или количественно-оцениваемой системе сравнения результатов труда.

Оценка работников по результатам труда.Сомнения в возможностях измерить личностные свойства и скоррелировать их с количеством и качеством выполняемой работы привели к росту значимости метода оценки работников по результатам их труда. Ранговые шкалы при этом используются как вспомогательное средство единой системы оценки. Ориентированные на результаты труда методы основываются на наблюдениях менеджера за исполнительностью подчиненных, измеряемой с позиций достижения специфических заранее оговоренных целей с учетом действий подчиненных, их позиций и организационного поведения в целом, рассматриваемых под этим углом зрения. Заключения базируются скорее на наблюдениях и обоснованиях того или иного типа поведе-

ния работника, чем на мнении руководителя о своем подчиненном как о личности.

И хотя имеются бесчисленные варианты такой ситуации, шесть основных элементов такого подхода являются общими для большинства видов оценки по результатам трудовой деятельности.

1. Руководитель и каждый подчиненный совместно планируют производственные задачи и ответственность за них работника. Такой анализ сфокусирован на ключевых обязанностях и критических элементах работы, исходя из ее ожидаемых результатов.

2. Подчиненный предварительно готовит соображения по своим целям и задачам на шестимесячный или годичный период. Он рассматривает с руководителем все пункты этого плана, и они совместно согласуют все основные моменты.

3. Оба подтверждают необходимость поддержки исполнителя со стороны руководителя и роль последнего как лица, оценивающего работу по ее завершению.

4. В конце периода начальник проводит оценку выполненной подчиненным работы, используя для этого предварительно согласованные цели как стандарты.

5. Обратная связь создается через интервью, в котором руководитель обсуждает результаты работы и свою оценку с подчиненными и снова уточняет цели, чтобы их опять совместно утвердить на последующий период. В результате этого устанавливается циклическая система оценки.

6. Эта система убирает акцент с оценки личностных черт и персональных характеристик и обращает основное внимание менеджера на результаты выполненной работы.

Можно сказать, что ориентированная на результат работы оценка возникла на базе тех сил, которые сформулировали популярную философию управления, известную сегодня как управление по обстоятельствам, или управление по результатам. Ориентированные на результат методы оценки являются скорее стилем жизни менеджера, чем просто техническим инструментом. Если преобладает стиль менеджмента, находящийся в гармонии с подходом, основанным на обстоятельствах, ориентированная на результаты оценка служит совершенствованию существовавших ранее методов управления. Но такая система может и не сработать, если ее участники, менеджеры и исполнители, будут некачественно проводить эту работу. Их важнейшей и самой тяжелой задачей является установление обратной связи в ходе интервью и развитие постоянных, основанных на поддержке рабочих, связей с каждым подчиненным.

Рекомендуется, чтобы цели устанавливались в следующих трех основных сферах: ответственность за проведение отдельных операций, комплексность работы и связи с другими занятыми. Таким образом, цели не являются синонимом обязанности. Подчинен-

ные поощряются проводить анализ в терминах, поддающихся расчетам: в терминах цен, общефирменных задач, а не рассматривать лишь свою специфическую узкую задачу. Процесс оценки подразумевает самопроверку обеими сторонами: как руководителем, так и подчиненным. Обе стороны разрабатывают комплекс мер, необходимых для лучшего выполнения стоящих перед ними задач и дальнейшего развития поставленных целей.

Оценки, ориентированные на результаты, таким образом очень динамичны и трудоемки по сравнению с использовавшимися ранее. Подготовка проводящих оценку менеджеров включает обучение умению создать обратную связь в процессе интервьюирования, способам его проведения и связанным с этим деловым рекомендациям, технологиям наблюдения и формирования на основании интервью выводов по характеру выполнения работ.

Акцентирование на развитии эффективных связей между руководителем и подчиненными стимулируется развитием методики исследований личностных качеств, восприятий и рейтинговой процедуры. Со всей очевидностью можно сказать, что особенно в неопределенных ситуациях личностные характеристики оценивающего значительно предопределяют результаты оценки. Своей поддержкой или ее отсутствием, хорошим или плохим отношением к подчиненному, желанием ему помочь он создает условия, под влиянием которых осуществляется оценка. Но многие руководители и не подозревают о факторах, которые снижают обоснованность их рейтинга, и о том, что рейтинги существенно отличаются в зависимости от того, кто их проводит.

Ориентированные на результат оценки имеют то большое преимущество, что требуют от руководителя в первую очередь рассмотрения элементов содержания труда, что находится в пределах его компетенции, а также должностных служебных обязанностей и лишь затем — личностных черт работника. В результате оцениваемый работник лучше видит, какие шаги нужно предпринять к исправлению ситуации, ибо при этом ему не нужно перестраивать внутреннюю психологию, чтобы лучше соответствовать идеалу менеджера. Руководители более охотно предлагают изменения в содержании труда и скорее действуют практически, чем стараются «играть в бога», стремясь к изменению внутренних черт личности подчиненных. Может быть, у последних и есть проблемы, проистекающие из их личностных черт, но добровольные и осознанные изменения личностных черт действуют лучше, чем навязанные свыше, которые вызывают сопротивление, враждебность и защитную позицию у части подчиненных.

Коротко охарактеризуем ряд дополнительных оценочных концепций. Хотя ни одна из них не достигла широкого признания, они интересны как нововведения ряда фирм.

Оценки начальника со стороны подчиненных.Такая оценка применяется в ряде фирм. Например, каждый начальник получает рапорт, показывающий, как люди оценили его и как были оценены другие начальники в целом как группа. Основной задачей этого метода оценки является саморазвитие руководителей. Он — единственный человек, который видит, как его оценили. В результате руководитель может и должен стараться изменить характер своего поведения. Рапорт с оценками анонимен. Используемая оценочная форма охватывает личностные черты, степень достижения поставленных задач, технологию управления и общие комментарии по работе. К недостаткам можно отнести определенную вероятность межличностных конфликтов в коллективе по результатам оценки.

Самооценка.Время от времени появляются способы оценки, опирающиеся на принцип самосовершенствования работника. Некоторые из этих методов включают заполнение специальных анкет, которые служат в качестве личных документов, напоминающих об успехах и неудачах работника в ходе выполнения поставленных задач. Другие системы основываются на более формализованных мерах, включая подготовку к систематическим самооценкам.

Критическими элементами в самооценке являются способность и желание индивидуума выявить и признать собственные слабости и определить действия, приводящие к улучшению ситуации. Первые эксперименты в этой области обнаружили, что такое желание, как правило, существует, но реализовано оно может быть далеко не всегда. Психологическое изучение способности индивидуумов в области самооценки слабо поддерживает мнение, что самооценка лучше, чем оценка вышестоящим персоналом. Сравнивая оценки начальников подразделений и самооценки, специалисты нашли, что последние более снисходительны, что, естественно, порождает сомнения в ценности этого подхода.

Общая проблема самооценок — это их адекватность. В силу психофизиологических причин многие индивидуумы не знают и не пытаются узнать себя, не способны к адекватному самоанализу, вследствие чего самооценки часто бывают завышенными или заниженными. Имеет значение и то, что в силу негативного жизненного опыта люди стараются не афишировать свои недостатки или негативную информацию о себе, справедливо полагая, что в большинстве случаев это будет использовано против них.

Оценки со стороны равных по статусу.Оценка равного или «сослуживца» пришла из исследований во время Второй мировой войны. Она основывается на социометрической концепции, согласно которой каждый член группы оценивает всех других ее членов. Обычно он оценивает их по определенным чертам и характеристикам. Оценки могут быть переведены в баллы, а сумма баллов

соотнесена с критерием или сама использована как критерий, по которому проводится оценка. Иногда используются относительные методы, при которых одни члены группы устанавливают рейтинг другим или выбирают членов группы, которые, как они считают, имеют высокий или низкий рейтинг по каждой оцениваемой черте. Этот оценочный метод в значительной степени зависит от способности к выявлению черт и характеристик, которые должны быть оценены, и от подготовки оценивающих. Некачественный рейтинг может стать причиной неудач и трудностей при всех методах оценки.

Оценка по критическим ситуациям.Этот метод подразумевает, что начальники подразделений анализируют все нестандартные инциденты или случаи в практике работы подчиненного, которые являются определяющими для успеха или неудачи. Для выявления того, что является решающим моментом, используются различные средства. Регистрируются как благоприятные, так и неблагоприятные события. Накопившиеся записи периодически анализируют и на их основе с целью достижения обратной связи проводят беседы, предназначенные для того, чтобы информировать подчиненного о недостатках и направить его энергию на их изжитие. Регистрируются только факты, а не отзывы или мнения, и эта регистрация не используется как основа для награды или наказания.

Метод оценки по критическим ситуациям имеет недостатки, заключающиеся в том, что увеличивается количество бумажной работы и предполагается подход к управлению с позиций «черного ящика». Выявление критических факторов не проще, чем формулирование стандартов для любой другой системы, но, скорее всего, и не труднее. Эта система среди подчиненных непопулярна.

Групповые оценки.Групповые оценки подразумевают собрание коллектива, на котором осуществляется обмен мнениями и обсуждение, результаты которого инициирует начальник. Формы и методы обычно заранее не вырабатываются. Непосредственный начальник привлекает троих или четверых людей, которые знают оцениваемого, или тех, с которыми у него есть контакт при выполнении работы. Иногда самому оцениваемому предлагают привлечь кандидатов в оценивающую группу. Руководит собранием начальник, который выступает в качестве председателя. Ведется запись заседания, чтобы учесть все высказываемые замечания. В ходе обсуждения принимаются во внимание только те точки зрения, с которыми соглашаются все. В результате они и составляют оценку.

Этот способ прост и требует меньшей предварительной подготовки, чем другие методы оценки. Однако приемы группового обсуждения не всегда столь просты для того, чтобы безоговорочно придерживаться их, особенно когда напряженность в межлич-

ностныхотношениях может повлиять на обсуждение. Председатель должен научиться не давить на выступающих. Этот метод занимает много времени, так как вовлекает много оценивающих. Он требует некоторого опыта, чтобы сделать обсуждения эффективным при небольших затратах времени. Неформальная беседа способствует нормальному началу такого рода группового совещания. Однако такой подход может быть чреват различными осложнениями: обидами за вынесение на всеобщее обсуждение личностных черт, сведением счетов и т.п.

Существует и разновидность группового метода оценки, когда по идентичным оценочным формам проводится опрос руководителя подразделения, лиц одинакового должностного статуса и его подчиненных — всего 5 — 6 чел. Затем результаты сводятся воедино, причем крайние оценки отбрасываются. Каждое анализируемое качество оценивается либо по рейтинговой шкале, либо в баллах. Практика использования этого подхода весьма успешна.

Технология панельных исследований.Метод включает в себя официальные оценочные процедуры, проводимые представителем службы персонала. Этот способ в значительной степени опирается на интервьюирование. Представитель кадровой службы идет в различные подразделения фирмы, чтобы поговорить с каждым начальником о его сотрудниках. Он делает подробные записи и проводит анализ полученных данных, а выводы сообщает руководителю.

Техника панельных исследований широко не используется. Руководители подразделений склонны возмущаться тем, что они называют вмешательством общефирменной службы в их дела. Некоторые компании пытались получать таким образом дополнительные оценки способностей и личностных качеств руководителей и оценку качества управления подразделением со стороны членов коллектива. Квалифицированные интервьюеры имеют при этом определенное преимущество: они могут заставить руководителей подтвердить или опровергнуть их оценки, полагаясь при этом более на факты, чем на личностные мнения.

18.Сущность и виды должностного перемещения работников.

Перемещения работников — это объективный процесс. Согласно исследованиям социологов в среднем за период трудовой карьеры человек меняет шесть-восемь мест работы. Перемещением называется переход работника в организации с одной должности на другую. Увольнение работника или перевод его в другую организацию является специфическим видом перемещения. Перечислим основные функции перемещения работников с одного рабочего места на другое. Перемещение можно себе представить:

а) как мероприятие, направленное на обеспечение и поддер
жание нормальной организационно-производственной деятельно
сти предприятия;

б) внесение поправок в неправильный подбор работников на
должности или рабочие места;

в) дисциплинарное средство поощрения или наказания;

г) служебное продвижение;

д) элемент профессионального обучения.

В любом случае это перемещение будет элементом карьерного развития, продолжая линию карьеры конкретного работника вне зависимости от того, насколько это было запланировано.

При этом перемещения могут быть (рис. 11.1):

• в рамках одной организации и за ее пределы;

• квалификационные, должностные и в рабочем пространстве — без роста должностного статуса;

• в различных направлениях организационной иерархии: вверх (продвижение), вниз (понижение), горизонтально (на одном должностном уровне), по диагонали вверх и вниз;

• по инициативе работника и по инициативе администрации.
Осуществляя перевод работника с одного места на другое, не
обходимо отдавать себе отчет в том, какую функцию эта мера

Рис. 11.1. Разновидности перемещений работника

должна выполнять. Рассмотрим подробнее виды перемещений, выделенные на базе функций, которые они выполняют по отношению к предприятию или переводимому работнику.

Перемещение как мероприятие, направленное на обеспечение и поддержание нормальной организационно-производственной деятельности предприятия.Политика внутрифирменных перемещений работников представляется эффективным и рациональным средством преодоления трудностей, обусловленных нехваткой в нужный момент рабочих требуемой квалификации и опыта. Для осуществления правильной политики перемещений необходимо разработать балансы занятости по профессиям и уровню квалификации. В чем заключается такой баланс?

На предприятии работает некоторое количество работников, относящихся к определенным тарифным разрядам. В то же время все работы, осуществляемые в рамках технологического процесса, дифференцированы по степени сложности и отнесены к соответствующим разрядам работ. Идеальное положение имеет место в том случае, когда каждый работник выполняет работы того разряда, который был присвоен ему на основании его квалификации, например рабочий, имеющий шестой разряд, выполняет работы шестого разряда и т.д.

Однако на практике такое идеальное положение дел оказывается маловероятным. К тому же такое положение отнюдь не является эффективным и рациональным, поскольку работник может и даже обязан выполнять работы на один, а то и на два разряда ниже или выше того, который ему присвоен. Тем не менее установление баланса квалификации работ и занятого персонала в соответствии с производственной программой предприятия необходимо. В то же время нет ни одного предприятия, на котором разряды соответствующих производственной программе работ

полностью соответствовали бы личным разрядам имеющегося персонала.

Такое положение приводит к ряду отрицательных последствий. В одних подразделениях существует избыток работников с высоким личным разрядом, которые вследствие недостатка работ соответствующей квалификации вынуждены постоянно выполнять работы на один, два и даже на три разряда ниже. Это приводит к снижению заработков у рабочих-сдельщиков, поскольку их труд оплачивается в соответствии с разрядом работ, а не с их личным разрядом. В то же время и рабочие-повременщики в соответствии с их собственными разрядами часто вынуждены выполнять работы выше или ниже их квалификационных возможностей. Без соответствующей компенсации в обоих случаях это приводит к недовольству.

В то же время на той же фирме, но в другом подразделении можно обнаружить нехватку работников высокой квалификации. В силу этого сложные работы в этом цехе выполняют рабочие, не подготовленные к ним, в результате чего значительно возрастает процент брака. Другим следствием такого положения является то, что в подразделениях, располагающих чересчур большим числом занятых высокой квалификации, которые не обеспечены соответствующими работами, имеет место искусственная блокировка повышения разрядов, заключающаяся в задержке присвоения более высоких разрядов по мере повышения рабочим своей квалификации. Подразделения же, испытывающие недостаток рабочих высокой квалификации, сплошь и рядом слишком быстро и незаслуженно, как бы по необходимости, присваивают своим рабочим высокие разряды или осуществляют набор новых работников извне, привлекая их искусственно завышенными разрядами. Это вызывает недовольство у людей, повышение разряда которых искусственно заблокировано, и может служить деморализующим фактором для тех, кто незаслуженно получает более высокие разряды.

В приведенных случаях составление баланса, в котором реально существующее в рамках предприятия распределение работников с учетом их квалификации сравнивается с реально необходимым, открывает большие возможности для внутриорганизацион-ного перемещения рабочей силы, которое выполняло бы функцию поддержания нормальной организационно-производственной деятельности фирмы.

Это не единственная возможность использования профессионально-квалификационного баланса. Он может служить также основой для перспективного планирования работы по повышению квалификации персонала. Рассмотрим простой пример. Фирме в ближайшее время предстоит изменение ассортимента выпускаемой продукции или даже производственного профиля. В ее распоряжении имеется полная информация о количественнойструкту-

ре работ разной сложности, которые предстоит выполнять. На этом этапе внимание руководителей фирмы сосредоточено на техническом и материальном обеспечении (машины и оборудование, техническая оснастка, снабжение и т.д.), а также на обеспечении необходимыми капиталовложениями и их реализацией. Об обеспечении необходимыми кадрами обычно думают в неопределенной форме. Эта проблема становится актуальной только в момент начала выпуска новой продукции.

На этом этапе выясняется, что фирме не хватает рабочих определенных профессий или определенных разрядов. В связи с этим в срочном порядке набирают новых работников, непродуманно переводят и перемещают их с одной должности на другую и т.д. Такой горячий период в работе кадровых служб хорошо знаком многим кадровикам. Однако он знаком не только им, но и начальникам производственных цехов, мастерам и бригадирам. А ведь заранее имея новое производственное задание и данные технологии, можно было бы достаточно точно определить будущую потребность фирмы в работниках разных профессий и квалификации. Базируясь на этих данных, можно было бы заранее запланировать и осуществить соответствующее обучение, набор и перемещение работников.

Перемещение как внесение поправок в неправильный подбор и расстановку работников по рабочим местам.Даже при условии применения самых современных методов отбора кандидатов на конкретные рабочие места невозможно избежать ошибки. Только само выполнение нанятым возложенных на него обязанностей гарантирует получение полной информации, позволяющей судить о правильности первоначального решения. Что же следует делать в том случае, если факты убеждают нас в неправильности сделанного нами выбора? Следует ли уволить вновь принятого работника? Иногда это оказывается единственно возможным выходом, но порой имеет смысл рассмотреть вопрос о возможности использования этого работника на другом вакантном месте, на котором его обнаружившиеся недостатки не будут иметь существенного значения. В этом случае перевод на другое рабочее место или на другую должность носит характер внесения корректив в первоначально неправильно осуществленный подбор работника. .

Перемещение как элемент профессионального обучения.Каждая организация должна заранее предусмотреть возможность того, что в определенный момент со своих постов могут уйти работники, занимающие важные должности или рабочие места. Следовательно, если фирма не хочет допустить возможных нарушений своей организационной или производственной деятельности, то она должна иметь в своем распоряжении определенное количество людей, которые могли бы в любой момент занять освободившееся место, т. е. располагать резервными кадрами.

Для подготовки таких кадров необходимо как время, так и продуманная система обучения. Одним из элементов такой системы обучения может быть последовательный перевод работников с места на место. Этот метод, с одной стороны, способствует расширению знаний и умения работника, приобретению навыков, необходимых ему для предусматриваемого для него на будущее места, с другой стороны, он дает возможность проверить на практике способность данного работника справиться с выполнением предстоящих обязанностей.

В первом случае работника переводят на другую должность, чтобы он ближе познакомился с работой на конкретном месте, во втором же случае работника временно переводят на место другого работника, находящегося в отпуске, заболевшего на длительное время и т.д. Так, например, если мастер заболел или находится в отпуске, то работнику, которого в будущем собираются сделать мастером, можно временно доверить выполнение его обязанностей. Разумеется, в этот период за работником необходимо тщательно наблюдать и контролировать его работу. Сделанные на основании этого выводы могут быть положены в основу программы дальнейшего обучения данного работника.

Перемещение как служебное продвижение.Несколько иной проблемой является повышение. Политика повышения во внутрифирменной кадровой политике занимает особенно важное место.

Повышение в должности, являющееся наиболее распространенной разновидностью поощрения, проявляется в различных формах: для рабочих — это повышение разряда, приобретение профессии более высокой квалификации, административный рост; для специалистов — главным образом повышение в должности или в окладе без смены специальности. В процессе этой работы необходимо придерживаться нескольких правил: во-первых, повышение должно базироваться на учете разносторонних способностей кандидата; во-вторых, окончательное решение о назначении на новую должность или повышении должно приниматься только после детального обсуждения кандидатуры линейным руководством, в коллективе, а по необходимости и в вышестоящих инстанциях.

Существует несколько способов продвижения работников:

1) повышение квалификации работающих непосредственно на рабочих местах;

2) направление на учебу и повышение квалификации с отрывом от производства;

3) повышение заработной платы при выполнении работником прежних обязанностей;

4) представление работнику лучшей по характеру работы без увеличения заработной платы, но и без ее снижения;

5) последовательное повышение должностного статуса занятых;

6) стажировка у квалифицированных работников и работа на основных операциях по всему технологическому циклу;

7) правильно организованное периодическое моральное и материальное поощрение работников по результатам их труда.

При этом должна быть выбрана форма продвижения, позволяющая добиться от исполнителей максимальной производственной отдачи. Как правило, речь идет о рациональном сочетании всех названных направлений этой работы. По данным авторов, наивысшая квалификация по рабочим специальностям достигается за 6 — 9 лет стажа. Большинство же работников получает пя-тый-шестой разряд (при восьмиразрядной сетке), что занимает 4 — 5 лет, а затем останавливается в росте. Согласно другим исследованиям эти процессы протекают приблизительно так же.

Основной причиной должностного роста со сменой профессии является завершение обучения в вечерних и заочных вузах и техникумах. По данным исследований самый большой процент продолжающих учебу в высших и средних специальных заведениях составляют работники, выдвинутые на руководящую работу и получившие продвижение в должности (до 85 % в сумме). Среди всех продвинувшихся специалистов доля тех, кто повышал квалификацию с отрывом от производства или самостоятельно в последние 3 года перед выдвижением, составляет две трети, а среди выдвинутых на руководящую работу — до 80 %. Фактический ход продвижения специалистов на предприятиях показывает, что ведущее место среди вызывающих его факторов занимает совокупность знаний и навыков, приобретенных в ходе их участия в сложившихся формах производственного процесса.

Однако не все специалисты, чьи знания и интеллект получают при аттестации высокую оценку, растут в должности и, наоборот, часть работников, оцениваемых неудовлетворительно, продвигается в должности. Слабо происходит и процесс выдвижения молодых специалистов. По полученным авторами данным возраст таких работников среднего звена, как мастера, начальники участков, смен, руководители групп, бюро, лабораторий, цехов, отделов, за последние 5 лет вырос на 1,0 — 2,5 года. Все это свидетельствует о том, что наличие наиболее существенных в условиях научно-технической революции качеств рабочей силы, объективно отвечающих стоящим перед фирмой экономическим и социальным задачам, не всегда достаточно для продвижения.

Для того чтобы правильно организовать продвижение работников, необходимо иметь четкую программу его осуществления, содержащую:

а) принципы политики продвижения кадров;

б) анализ каналов повышения в должности при сопутствую
щем повышении заработка;

в) описание способов отбора и оценки кандидатов на повы
шение для каждого канала;

г) критерий и методы отбора работников в резерв на занятие
руководящей должности;

д) порядок их подготовки и переподготовки.

Исходя из результатов исследований в этой области, следует обратить внимание на существование на отдельных фирмах известного парадокса. Он заключается в том, что фактически на предприятии имеются возможности повышения работников, однако по их представлениям такой возможности для них не существует. Каковы причины этого? Дело в том, что когда на фирме возникает та или иная вакансия, линейные администраторы начинают думать главным образом о ее замещении со стороны, о приеме на освободившееся место нового работника. В то же время на самом предприятии имеется много претендентов, которые могли бы в результате повышения занять это вакантное место. Таким образом, отсутствие перспектив повышения сплошь и рядом является не столько результатом реально существующей объективной ситуации, сколько плодом порочной кадровой политики.

Рис. 11.2. Пример цепочки должностных перемещений, связанных с продвижением

Политика первоочередного продвижения по службе собственных работников должна привести к такой ситуации, при которой со стороны будут набираться люди лишь на освобождающиеся низшие должности, тогда как занятие более высоких должностей должно в максимальной мере обеспечиваться за счет повышения старых работников. Продвижение может создать определенную

цепочку перемещений, охватывающую несколько претендентов (рис. 11.2).

Наконец, считается, что нужно обратить внимание работников на некоторые важнейшие правила, которые необходимо соблюдать при переводе с одной должности на другую или с одного рабочего места на другое. Прежде чем принять решение о переводе работника с одной должности на другую или с одного рабочего места на другое, необходимо провести тщательный анализ его пригодности к занятию новой должности или нового рабочего места.

Руководство должно быть должным образом осведомлено о том, как намеченный к переводу на новую должность или на новое рабочее место работник относится к этому переводу. Прежде чем осуществить перевод на новую должность или на новое рабочее место, с переводимым работником необходимо провести беседу, в ходе которой следует поставить его в известность о мотивах принятого решения. После согласия работника необходимо ввести его в новую должность или на новое рабочее место в соответствии с существующими правилами.

19.Перемещение как мероприятие, направленное на обеспечение и поддержание нормальной организационно-производственной деятельности предприятия.

11.1. Виды должностного перемещения работников

б) внесение поправок в неправильный подбор работников на
должности или рабочие места;

в) дисциплинарное средство поощрения или наказания;

г) служебное продвижение;

д) элемент профессионального обучения.

При этом перемещения могут быть (рис. 11.1):

• в рамках одной организации и за ее пределы;

• квалификационные, должностные и в рабочем пространстве — без роста должностного статуса;

Рис. 11.1. Разновидности перемещений работника

полностью соответствовали бы личным разрядам имеющегося персонала.

Существует несколько способов продвижения работников:

8) повышение квалификации работающих непосредственно на рабочих местах;

9) направление на учебу и повышение квалификации с отрывом от производства;

10)повышение заработной платы при выполнении работником прежних обязанностей;

11)представление работнику лучшей по характеру работы без увеличения заработной платы, но и без ее снижения;

12)последовательное повышение должностного статуса занятых;

13)стажировка у квалифицированных работников и работа на основных операциях по всему технологическому циклу;

14)правильно организованное периодическое моральное и материальное поощрение работников по результатам их труда.

а) принципы политики продвижения кадров;

б) анализ каналов повышения в должности при сопутствую
щем повышении заработка;

в) описание способов отбора и оценки кандидатов на повы
шение для каждого канала;

г) критерий и методы отбора работников в резерв на занятие
руководящей должности;

д) порядок их подготовки и переподготовки.

Рис. 11.2. Пример цепочки должностных перемещений, связанных с продвижениемцепочку перемещений, охватывающую несколько претендентов (рис. 11.2).

11.2. Дисциплинарные перемещения работников

Перемещение как дисциплинарное средство поощрения или наказания.В данном случае поощрение не имеет в виду повышение или продвижение. Речь идет о такой перемене рабочего места или должности, которая не связана с изменением позиции в формальной иерархии, но благодаря которой работник получает явные личные выгоды в форме, например, другого режима или условий труда, более интересной ему лично работы и т.д. В этом случае перевод окажется вознаграждением или поощрением.

Наоборот, если за те или иные провинности или проступки работника переводят на более тяжелую работу или с более трудными условиями труда, перемещение явится наказанием. Такое перемещение должно быть, в первую очередь, законным и правильно оформленным, иначе у работника возникает возможность оспорить такое перемещение в суде и выиграть процесс.

Вопросы дисциплинарного воздействия на работников регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) (разд. VIII«Трудовой распорядок, дисциплина труда»). Согласно ТК РФ к дисциплинарным взысканиям относятся замечания, выговор, увольнение по соответствующим основаниям; другие дисциплинарные взыскания могут быть предусмотрены федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине для отдельных категорий работников. Применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и

положениями о дисциплине для отдельных категорий работников, не допускается. На практике такое понижение является для работника обычно более мягким, чем увольнение из организации с соответствующей записью в трудовой книжке.

Увольнение работников (перемещение за пределы организации).Расторжение договора о найме — явление столь же частое, как и прием на работу. Количество увольнений в организации обычно равно количеству приемов на работу новых работников. Увольнение работников может носить разный характер. С правовой точки зрения можно выделить несколько видов расторжения трудового договора:

1) на основании предварительного заявления о расторжении со стороны работника (заявление об увольнении по собственному желанию по разным причинам);

2) на основании инициативы работодателя (ликвидация или прекращение деятельности организации, сокращение численности работников, дисциплинарные нарушения работников и т.п.);

3) с момента истечения срока (исполнения работ), на который договор был заключен.

Поскольку в России срочные трудовые договоры повсеместно распространены в меньшей степени, чем бессрочные, то и первые два вида встречаются значительно чаще.

С точки зрения управления организацией увольнение может рассматриваться как одно из наиболее серьезных средств воздействия, находящихся в распоряжении руководителя, которое может быть использовано как последнее средство. Увольнение работника является по сути дела правовой формой расторжения взаимных отношений между подчиненным и его начальником. Оно сводится к тому, что с точки зрения руководителя может быть сформулировано следующим образом: «не вижу дальнейших возможностей работать с находящимся у меня в подчинении работником». Эту ситуацию можно трактовать также и по другому: как свидетельство признания неудачи воспитательного процесса, организуемого каждым руководителем в отношении своих подчиненных. С этой точки зрения средства воздействия, которые предоставлены в распоряжение руководителя, можно рассматривать в качестве инструментов воспитания.

Использование увольнения как воспитательной функции зависит от выполнения нескольких условий:

• от того, в какой мере уволенный работник сделает для себя необходимые выводы из факта увольнения на следующем месте работы;

• того, в какой мере неуволенные работники сделают для себя необходимые выводы из факта увольнения этого работника;

• способа и характера мотивировки увольнения;

• способа проведения заключительной беседы с увольняемым работником;

• • от способа формулирования характеристики на увольняемых работников.

• Так же как при приеме на работу, с увольняемым работником необходимо провести соответствующую беседу. Разумеется, такая беседа должна проводиться в соответствии с конкретной ситуацией. Ее содержание и форма будут зависть от формы расторжения трудовых отношений и причин увольнения данного работника. Увольняемый работник должен оставить организацию в полном убеждении, что его увольнение последовало в результате глубокого делового анализа и справедливого решения (лучше всего — его собственного). Соответственно, у уволенного не должно остаться негативных чувств по отношению ни к организации, ни к тому, кто непосредственно увольнял (сообщал об увольнении и т.д.). Из практики следует, что пренебрежение элементарными человеческими нормами в завершающем аккорде отношений с работником может привести к крайне негативным последствиям вплоть до личной мести организации или ее представителям.

• В идеале беседа с увольняемым работником должна помочь ему проанализировать собственное поведение и сделать надлежащие выводы относительно своих рабочих качеств и областей их применения, оставив при этом глубокую убежденность в хорошем отношении к нему лично как к человеку.

20.Проблемы постановки карьерных целей.

Рассмотрим более подробно вопрос постановки личных целей деловой карьеры. Согласно определению авторов карьерные цели — это цели в первую очередь личностного развития. Тогда должности и другие показатели деловой карьеры не должны являться целями сами по себе, они лишь олицетворяют в общественном понимании достигнутый уровень этого развития вне зависимости от того, соответствуют ли они ему в действительности или нет. Ведь, например, реально действующие плохие — некомпетентные или неэффективные — руководители (которых много) — это, по сути, работники, чей уровень личностного и профессионального развития не соответствует должностному.

Таким образом, цели деловой карьеры — это то, зачем человек хочет получить какую-то определенную профессию, работу, должность, место в организационной иерархии, и то, каким образом последние удовлетворяют его представлениям о деловой карьере. Обычно они структурированы в виде «дерева целей», включающего конечную и промежуточные цели.

В качестве примера можно назвать некоторые распространенные цели деловой карьеры:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

• занимать должность, развивающую имеющиеся способности;

• иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

• иметь работу или должность, позволяющую иметь много свободного времени;

• работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

• иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение и т.д.

Каждая из этих целей может быть как конечной, так и промежуточной в зависимости от личных предпочтений индивида (какая карьера — деловая или иная — является для него наиболее важной). Промежуточные цели в терминах теории менеджмента можно называть задачами. Можно попытаться классифицировать цели (задачи), помогающие в деловом карьерном росте:

1) развивающие круг возможностей;

2) соответствующие самооценке;

3) ставящиеся сами себе и установленные руководителями и наставниками;

4) стимулирующие саморазвитие.

Естественно, что все эти цели неконкретны, поэтому их выражают в виде конкретных представлений: получить определенную профессиональную подготовку, найти лучшую работу, создать собственное дело, а рабочая ситуация затем проверяет степень достижения поставленных целей. Люди меняются, и цели тоже меняются. Чем старше становится человек, тем сильнее меняются цели.

Выбор целей для карьеры и их достижение — процесс не мгновенный, а требующий продолжительного отрезка времени, как и большинство процессов, связанных с управлением. Можно сказать, что каждому этапу деловой карьеры соответствует свой набор целей. В качестве примера разберем классическую внутриорга-низационную карьеру длиною в жизнь (табл. 12.1).

Стадии карьерыи запросы работников

Стадия	Потребность
Стадия	достижения цели	эмоциональная
Проба (адаптационная)	Испытание себя на разных работах	Познание себя; процесс самоутверждения; профессиональное становление
Становление	Освоение работы; развитие новых навыков; рост ответственности за выполнение ставящихся задач	Пик соревновательности и стремление победить конкурентов; решение проблемы «семья — работа»; профессиональная и личная независимость
Зрелость	Пик профессионального совершенствования; приобретение новых навыков в работе; обучение и наставничество молодежи	Появление мыслей о смерти; пересмотр отношения к работе, семье, коллективу в пользу семьи и лич'ностных интересов
Поздняя карьера	Планы ухода на пенсию; отбор и подготовка себе смены; изменение политики «силы» на политику «помощи»; активность за пределами фирмы	Отказ от прежних оценок; чувство сопричастности к внеорганизационным мероприятиям

На стадии проб (адаптационной) задача сводится к закреплению в профессии и на рабочем месте. Центральным моментом является стремление доказать свою компетентность и перенять опыт наставника.

На стадии становления появляются задачи показать возможность умения работать самостоятельно и быть полезным фирме. Работник стремится доказать, что он более других сослуживцев заслуживает административного и квалификационного продвижения, что он продолжает работать над профессиональным совершенствованием.

На стадии зрелости работник — это профессионал-исполнитель, заменить которого достаточно сложно. Хотя процесс профессионального совершенствования продолжается, осваиваются новые сферы деятельности, работник стремится занять менеджерскую должность и закрепиться на ней, начать обучать молодежь. В то же время большую роль в его жизни начинают играть дом, уют, внепроизводственные интересы и формы активности.

На стадии поздней карьеры центр интересов перемещается на глобальные интересы фирмы или вообще за ее пределы, человек

стремится передать накопленный опыт, готовит себе замену. Однако важнейшая цель для него — подготовить себя к жизни на пенсии. Большим искусством является умение предусмотреть все или хотя бы большинство из этих целей в момент первичного планирования карьеры, чтобы не поставить перед собой задач, с которыми нельзя справиться.

Разумеется, данные стадии отображают некий усредненный путь работника и выполняют функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. Особо необходимо отметить кризис середины служебной карьеры. Он приходится на временной отрезок где-то между 35 — 40 годами (иногда чуть длиннее) и случается у так называемых клерков. Основная отличительная черта этого периода — осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования — с другой. По другим оценкам кризис приходится на стадию стабильной работы, т.е. в основном на возраст 45 — 60 лет. При определении возрастных границ следует учитывать разницу (если она есть) биологического и календарного возраста. Впрочем, на практике может случаться и так, и так.

В это время нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть «подающим надежды» — люди говорят о нем: «Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор». После 40 лет никто не скажет о надеждах — это время исполнения обещаний. Если человек к этому возрасту не достиг поставленных целей, он должен принять тот факт, что теперь только с минимальной статистической вероятностью может стать президентом компании, писателем, пользующимся шумным успехом, и даже больше того — вице-президентом компании или незначительным писателем. К этому добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, профессиональной привлекательности и др.

Кризис середины карьеры, как и кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать. В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пира-

миды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то вакансии отсутствуют. Во-вторых, вакансия может иметься, но человек утратил либо возможность, либо желание ее занимать [19].

Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с кризисом середины карьеры, в практике управления персоналом используют специальные психологические консультации и технику предоставления альтернатив в продвижении по службе.

Современное понимание смысла жизни устанавливает и новые скорости прохождения этапов. Человек (хотя и не каждый) в течение жизни может несколько раз начинать все с начала (в разных сферах деятельности) и последовательно добиваться успеха во всехсвоих начинаниях. Возможно все.

21.Индивидуальное планирование карьеры.

Индивидуальное планирование в деловой карьере — это процесс, в ходе которого работники вырабатывают свои собственные карьерные планы. Оно, как правило, включает ряд этапов:

1) сбор информации о собственной персоне — сбор и анализ данных о личностных ценностях, интересах, способностях, склонностях;

2) сбор информации о карьерных возможностях — оценка желаний и возможностей достижения желаемых статусных перемещений внутри организации или связанных с переходом в другую фирму, или со сменой сферы деятельности;

3) установление (формулировка) личных карьерных целей;

4) разработка стратегии, планов и технологии поведения, направленных на достижение поставленных карьерных целей.

Дополнительно по мере необходимости следует вырабатывать стратегии, планы и технологии поведения по решению конкретных проблем по мере их возникновения на отдельных этапах карьеры; периодически переоценивать цели, основываясь на контроле достижений и вновь появляющейся информации о себе и внутри-и внеорганизационных возможностях.

Первоначальным для любого карьерного планирования является составление личного жизненного плана. Методика составления личного жизненного плана путем самодиалога была предложена финскими специалистами в 1993 г. и в неизменном виде часто встречается в специальной литературе. Авторы выделили несколько областей жизненного плана для индивидуального осмысления их значимости (рис. 12.1), а далее предложили последовательность вопросов, на которые следует ответить (табл. 12.2) [66].

Для постановки личных конечных целей следует определить несколько моментов.

Семейная жизнь	Работа	Хозяйство
Моральная готовность — психическое состояние	Я	Физическое состояние
	Социальное состояние — человеческие отношения

Рис. 12.1. Области жизненного плана

Сначала определяют жизненные цели и их важность, заполняя форму:

Каковы цели моей жизни?	Почему и насколько они для меня важны?
1. 2. 3.

Далее дают ответы на вопросы.

1. Когда должна осуществиться моя жизненная цель?

Оценка жизненной ситуации

Область	Вопрос	Ответ
Работа	Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях? Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей? Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе? Какую работу я хочу выполнять через 10 лет? Есть ли у меня воодушевление и мотивация? Что является для меня мотиватором сейчас? Через 5 лет? Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации? К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать моим личным потребностям?
Хозяйство	Каково мое экономическое положение? Есть ли у меня личный бюджет — каков он и придерживаюсь ли я его рамок? Сколько у меня долгов? Получу ли я в случае необходимости кредит? Каковы мои потребности в финансировании и размещении капитала в ближайшие годы? Какие меры я могу в случае необходимости применять для улучшения экономического положения?
Область	Вопрос	Ответ
Физическое состояние	Какова моя общая форма? На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты и т. п.)? Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача (на общих, специальных осмотрах)? Занимаюсь ли я регулярно оздоровительным спортом? Достаточно ли я сплю? Правильно ли я питаюсь? Какова моя масса? В каких количествах употребляю алкоголь? Забочусь ли я о своем теле? Какие меры я могу принять для улучшения своего физического состояния?
Социальное состояние — человеческие отношения	Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я их учитываю? Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы? Интересует ли других мое мнение? Навязываю ли я другим свои мысли и мнения? Умею ли я слушать? Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь? Как это проявляется на практике? Стремлюсьли я развиватьлюдей, с которыми общаюсь? Как я забочусь о дружеских отношениях? Как я могу развивать свои отношения?
Моральная готовность— психическое состояние	Развиваю ли я себя постоянно тем или иным способом? Читаю ли я регулярно газеты, еженедельные издания, специальные газеты, литературные произведения? Слежу ли я за новостями дня по газетам, радио, телевидению? Посещаю ли я учебные мероприятия, собрания, конференции, специальные курсы, занимаюсь ли самообразованием? Участвую ли я в совместной деятельности по развитию: в кружках, в объединениях? Есть ли у меня личный план развития? Как я могу развивать свою мотивацию и душевное состояние?
Семейная жизнь	Понимаю ли я значение семьи? Какова моя семейная ситуация на сегодняшний день? Изменится ли она в ближайшие годы и как? Уделяю ли я достаточно времени своей семье?
Область	Вопрос	Ответ
	Есть ли в моей семье общие увлечения? Знаю ли я членов своей семьи: их потребности и мнения? Могу ли я создать в своей семье открытую и душевную атмосферу? Создаю ли я в своей семье надежные условия? Как я могу развивать свою семейную жизнь?

2. Какие факторы способствуют достижению моих жизненных целей, а какие — препятствуют?

3. Каковы наиболее критические пункты в достижении моих жизненных целей? Что я могу сделать в этом плане?

4. Что мне нужно задействовать для достижения жизненных целей: время, деньги, здоровье и т.д.? Готов(а) ли я их задействовать или мне нужно изменить свои цели?

На следующем этапе формулируют частные цели и планы деятельности, способствующие достижению жизненных целей. Вариант такой формулировки представлен в табл. 12.3.

Отсутствие конкретных целей — это распространенная ошибка людей, проявление пассивного отношения к своей жизни и карьере. Но чтобы эффективно делать карьеру, надо научиться самому ставить конкретные цели и добиваться их достижения или хотя

Таблица 12.3

План осуществления частных целей

Частная цель	Мероприятие для осуществления цели	Затраченное время	Контроль осуществления мероприятия
Улучшение здоровья и физического состояния
Улучшение моральной мотивации и психического состояния
Развитие социального взаимовлияния, улучшение семейной жизни, дружеских отношений и увлечений
Развитие служебного поприща
Улучшение личного хозяйства
Этическое развитие

бы использовать складывающиеся ситуации в своих интересах, хотя в настоящее время в процесс индивидуального планирования карьеры все более вовлекаются организации через предоставление информации своим работникам о вакантных должностях, должностных требованиях, о рейтинге должностей, о методике оценки деловых и личностных качеств и т.п. Кроме того, специалисты разработали специальные упражнения для осознания собственных ожиданий и надежд в любые моменты времени (не только в начале карьеры), которые рекомендуется делать только самостоятельно. Они представляют собой алгоритм, действуя по которому легко визуализировать и осмыслить собственные карьерные пути и перспективы.

1. Рисуют горизонтальную линию, которая изображает прошлое, настоящее и будущее карьеры. На этой линии крестиком отмечают место, где в данный момент находится проходящий алгоритм.

2. Слева от крестика, там, где находится часть линии, представляющая прошлое, определяют события в жизни, давшие подлинное чувство удовлетворения и самовыражения.

3. Анализируют эти события и определяют специфические факторы, которые, как представляется проходящему алгоритм, вызвали эти чувства. Смотрят, выявилась ли при этом какая-либо определенная тенденция, возникали ли эти события, когда человек был один или когда действовал совместно с другими людьми, достигал ли он каких-то целей самостоятельно или лишь совместно с другими людьми?

4. Часть линии, находящаяся справа от крестика, представляет будущее. Определяют связанные с карьерой события, от которых ожидают чувство подлинного самовыражения и удовлетворения. Следует представить себе эти события настолько ясно, насколько это только в данный момент возможно. Если человек способен лишь на утверждения типа «скорей бы получить мою первую работу» или «получить мое первое должностное повышение», то, скорее всего, его ожидания ущербны. Определяют должностные ступени, которые надо пройти, чтобы достичь целей карьеры, и сроки их прохождения.

5. После того как эти связанные с будущей карьерой события определены, их ранжируют от важнейших до наименее важных в терминах того, насколько полным будет ожидаемое от них удовлетворение.

6. Возвращаются к пункту 3 и оценивают названные там события от высших до низших в терминах, действительно имевшего место чувства удовлетворения, полученного от них. Сравнивают две полученные области оцениваемых событий. Согласуются ли они? Ожидает ли проходящий алгоритм, что будущее будет таким же или качественно существенно отличным от прошлого? Если он ждет, что будущее будет кардинально отличным от прошлого,

то встает вопрос, был ли человек вполне реалистичным в своих ожиданиях относительно удовлетворения, которое могут принести будущие события в области карьеры?

7. Обсуждают результаты с людьми, которым доверяют, к мнению которых прислушиваются.

Непосредственное планирование деловой карьеры и составление карьерных графиков состоит из следующих шагов:

1) определяют конечную желаемую цель деловой карьеры (в том числе внутриорганизационной) и возможную последовательность рабочих мест на пути к этой цели;

2) устанавливают текущие источники информации об удовлетворяющих рабочих местах;

3) анализируют предлагаемые рабочие места, сравнивая между собой отрасли и сферы приложения труда, типы компаний, исполнительские функции и т.п.;

4) анализируют то, что может предложить сам человек, оценивая способности, возможности, запросы, желаемую заработную плату;

5) определяют, запросам какой отрасли и вида работ более всего соответствуют на данный момент и перспективу;

6) составляют желаемый карьерный график, учитывающий необходимые сроки продвижения;

7) делая карьеру, сопоставляют желаемое с реальным, наблюдая за передвижением и продвижением, варьируя его конечную цель, принимая во внимание новые предложения рабочих мест и изменение личных возможностей и запросов;

8) стараются оказаться в нужное время в нужном месте.
Современный человек имеет три сферы жизнедеятельности,

на которые и тратит все свое время: работу (рабочие обязанности, дающие средства к существованию), семью (домашние и бытовые обязанности) и досуг (свободное от других обязательных занятий время, занятия для души, отдых и т.д.). Каждый индивид по-своему определяет соотношение времени между этими сферами, по разному расставляет приоритеты. Достаточно часто эти приоритеты зависят от возраста и жизненного этапа.

22.Организация и регулирование индивидуальной карьеры

Организация (организовывание) как процесс или управленческая функция рассматривается теорией менеджмента как особые предварительные действия, которые надо совершить менеджеру, чтобы в дальнейшем конкретный исполнитель мог хорошо выполнить порученную ему работу. Такими действиями могут быть, например, определение фронта работ, поиск инвентаря, распределение работы по исполнителям, составление расценок и т.п. Регулирование — функция, сходная с организационной, является следствием контроля, так как ее целью является исправление по ходу работы неточностей, ошибок и т. п.

При индивидуальном управлении карьерой к конкретным организационным действиям могут относиться: выбор конкретного учебного заведения, решение вопроса с финансированием учебы и жизни в период обучения, выбор конкретного места работы, создание благоприятных карьерных ситуаций и т. п. К регулирующим действиям можно отнести корректировку избранной сферы деятельности, полученного образования и даже отношений, складывающихся на рабочем месте, не говоря о конкретных карьерных ситуациях. Рассмотрим некоторые моменты формирования деловой карьеры, которые можно отнести к процессам ее организации и регулирования.

Образование или получение специальных и профессиональных знаний.Необходимым моментом деловой карьеры является образование. В соответствии с проведенным анализом собственной личности, возможностями, профессиональной ориентацией, поставленными жизненными и карьерными целями выбирается учебное заведение и форма обучения (очная, заочная и т.д.) и после поступления начинается процесс обучения. Уже в процессе профессионального обучения можно приступать к профессиональной деятельности, если есть такая возможность, если это не помешает учебе и не запрещено учебным заведением. Это имеет один несомненный плюс — к концу процесса обучения приобретается не только диплом, но и некоторый профессиональный опыт и

стаж, что значительно повышает рейтинг на рынке труда по сравнению с лицами, не имеющими стажа.

Конечно, бывают талантливые самоучки, иногда отсутствуют возможности получения очного системного образования (нет возможности уехать из родных мест и т.д.). В большинстве же случаев нет смысла тратить время на изобретение велосипеда. Образование можно получать в любой форме, в том числе и самостоятельно, но тогда необходимо позаботиться или о получении документов о необходимом образовании, или о создании такой профессиональной репутации, при которой никакие бумаги становятся не нужны.

Самый сложный момент при выборе образования — это так называемые специальности, т.е. та профессия и квалификация, которые будут записаны в документе о получении образования. С точки зрения авторов на первом этапе следует стремиться к получению более широкого базового профессионального образования, с тем чтобы в дальнейшем быть более свободным в выборе специализаций. Например, базовое психологическое образование позволяет работать и психологом, и специалистом по связям с общественностью, а базовое образование по специальности «Связи с общественностью» такого выбора не предоставляет.

Ориентация на рынке труда.Ориентация на рынке труда предполагает прежде всего умение разбираться в конъюнктуре, сложившейся на нем, и умение правильно определить свое место и цену. В конъюнктуре можно разобраться простым изучением информационных источников (газет, журналов и т.д.), причем имеет смысл изучить разделы и спроса и предложения в интересующем секторе рынка труда — это даст более полное представление о сложившейся ситуации. Кроме того, объявления о вакансиях передаются по телевидению, в телетексте и т.д.

Определить собственную цену довольно сложно из-за нестабильности на рынке труда — за одну и ту же работу могут предлагать оплату, различающуюся в несколько раз при практически одинаковых исходных данных (требованиях к кандидату, графике работы и т.д.). На этом этапе полезно трезво оценить себя — свои плюсы и минусы, даже составить их список.

Обязательно следует составить примерное резюме. При этом нужно придерживаться определенных правил: изложение должно быть кратким, четким, без излишних эмоций, корректным, содержать всю информацию, необходимую при принятии решения по получению вакантной должности. Существует определенный порядок подачи этой информации: сначала о соответствии деловых и личностных качеств работника требованиям организации, изложенным в объявлении, затем описание основных моментов трудовой биографии, после этого другие выигрышные деловые и личностные характеристики и, наконец, свои запросы, склонно-

сти и планы на будущее. Учитывая, что данные, приведенные в резюме, будут проверяться в ходе беседы с работником службы кадров, а может быть, и по предыдущему месту работы, у людей знающих претендента, ход беседы, объем информации, который можно сообщить в ней, имена людей, у которых можно проверить качество предоставляемой информации, следует предварительно четко продумать. Резюме рассылается претендентом по фирмам, в которых он рассчитывает на возможность получения работы.

Кроме того, следует знать, что, как правило, информацию о наилучших вакансиях не печатают в периодике, а отправляют в платные рекрутинговые конторы. Обязательно следует стать на учет в подобные организации, лучше сразу в нескольких. Рекрутинговые конторы, как правило, специализированы по различным сегментам рынка труда и занимаются квалифицированным подбором вакансий для клиентов. При устройстве на работу следует обращать внимание на такие факторы, как деловая репутация и известность фирмы, время ее работы на рынке, размер фирмы, личность и стиль управления начальника, отношения в коллективе, график работы, рабочие условия, заработная плата, возможности карьерного роста и принятая система менеджмента.

Рассмотрим детально данные показатели. Известность фирмы дает некоторую уверенность в стабильности и возможности карьерного роста. Кроме того, на фирмах, известных на рынке, как правило, не только более высокая заработная плата, но, одновременно, и более высокие требования. Время работы фирмы на рынке говорит об уровне стабильности положения фирмы и намерениях ее учредителей (не фирма-однодневка). Размер фирмы позволяет определить возможности карьерного роста, а также рассчитывать в будущем на высокооплачиваемую должность.

Имеет значение личность начальника — главы фирмы, если это небольшое предприятие, или личность вашего непосредственного начальника в крупной организации. Следует сразу попытаться понять, что это за человек, составить его примерный психологический портрет (в малой организации по ее лидеру зачастую можно судить о ее перспективах), кроме того, следует учитывать отношение к персоналу линейного руководителя. Существует множество таких руководителей, работать с которыми просто невозможно по ряду критериев. Отношения в коллективе можно оценить с первого взгляда, если есть определенный навык, но проще это сделать в течение испытательного срока. Бывает, что тип отношений, сложившихся в данном коллективе, оказывается неприемлемым для претендента.

На первый взгляд может показаться, что можно работать по любому графику —- лишь бы это соответственно оплачивалось. В принципе, действительно можно, но существуют такие

графики, которые медленно подтачивают силы и лишают здоровья, особенно вкупе с неблагоприятными условиями труда. Заработная плата и условия карьерного роста говорят сами за себя, следует лишь сказать, что в современной России не модно следовать букве закона, поэтому заработную плату могут задерживать, облагать различными вычетами по поводу и без него и т.д. Обо всем этом следует поинтересоваться перед устройством на работу у сотрудников предприятия. Принятая в организации система менеджмента является важным фактором в том смысле, что перенос на российскую землю чисто американских, японских, европейских моделей менеджмента без их адаптации для использования в нашей стране приводит к неудовлетворенности работников системой управления и, как следствие, к снижению качества трудовой жизни и производительности труда.

Следует внимательно проанализировать организацию по всем перечисленным пунктам, основываясь на своем первом впечатлении (которое зачастую может быть ошибочным) и на впечатлениях, полученных во время испытательного срока, и, если вас что-то не устраивает, лучше сразу уйти до появления больших проблем и поискать другое место.

Развитие профессиональных навыков.Навык — это способность после обучения выполнять свою работу грамотно; умение читать, писать, говорить, организовывать, руководить, обосновывать решения, критиковать и учить. Бывает два типа навыков — функциональные и приобретенные в ходе трудовой деятельности.

Функциональные навыки представляют собой важную основу любого дела. Сюда входят навыки письма, речи, чтения, организации, планирования, исследования, анализа, обучения, работы на машинах и механизмах и т.д. Функциональные навыки необходимы для большинства сложных и управленческих работ, на их базе формируются трудовые навыки, которые в каждой области деятельности или занятий бывают весьма специфическими. Например, бухгалтер должен обладать определенными базовыми навыками, такими как чтение, письмо, способность к анализу и т.д. Эти навыки нужны для любой специальности. Кроме того, бухгалтер нуждается в высоком уровне функциональных навыков: математической логики, системного анализа и т.д. Наконец, бухгалтер приобретает специальные навыки и знание методики, необходимые ему по непосредственной работе и не характерные для других областей деятельности (аудиторство, умение составить баланс доходов и расходов, провести инвентаризацию и т.п.).

Таким образом, человек должен уметь точно определить и назвать свои навыки (функциональные и специальные) и подумать о тех, которые любит и не любит использовать, тех, в которых он — мастер, и тех, которыми едва владеет.

Профессиональные навыки, которые человек знает, имеет и любит использовать — это то, что поможет ему быстро продвинуться как можно выше. Любую работу можно расчленить на операции и проанализировать для того, чтобы определить, какие навыки нужны для ее выполнения. Анализ навыков предполагает также анализ профессиональных возможностей. У выбранной работы и специальности должны преобладать те навыки, которые кандидату нравятся и которыми он хорошо владеет.

При организации индивидуальной карьеры серьезное внимание должно быть уделено приобретению специфических профессиональных знаний и навыков. Причем если профессиональное «ноу-хау» играет важную роль, то наряду с этим имеется еще целый ряд навыков, которые человек должен развить в себе, чтобы стать хорошим работником. Так, чтобы стать успешно работающим менеджером, он должен достичь высокого уровня профессиональных знания и умения в таких специфических областях, как временной фактор в управлении, технология организации работы в коллективе, межличностные коммуникации, лидерство в самом широком смысле и т. п. Как профессиональные знания, так и навыки в этой области могут быть приобретены путем профессионального обучения, самообразования, стажировок, последовательной смены работ, дублирования, ознакомления с опытом работы лучших управленцев. Кроме специальных навыков не лишним будет овладеть и как можно большим количеством функциональных навыков, например вождение автомобиля, знание компьютерной и офисной техники, организаторские умения, знание иностранных языков и близких к профессии дисциплин, умение танцевать, ездить верхом или кататься на лыжах и т.д. Следует стараться овладевать по мере сил и возможностей как можно большим числом функциональных навыков, так как именно они могут помочь добиться человеку того, чего он хочет.

Использование доступных ресурсов. Входе поиска удовлетворительного варианта деловой карьеры человек может воспользоваться различными источниками. К их числу относятся советы школьных учителей, родных и знакомых, т.е. уважаемых людей, далее обращение в центры профессиональной ориентации, в службу трудоустройства, на биржу труда, ознакомление со списком профессий, рабочие места по которым вакантны, через печать, телевидение, объявления на специальных стендах, непосредственно на фирмах и в учебных заведениях в дни открытых дверей. Это в первую очередь касается начального этапа выбора карьеры — выбора профессии. И даже здесь, как показывают исследования, определяющую роль играют советы родных и знакомых, т. е. процесс идет достаточно стихийно.

Что же касается выбора варианта карьеры в рамках какой-либо профессии, то здесь вариантов крайне мало. К сожалению, работа

по организации помощи в планировании карьеры не входит в обязанности работников большинства служб по персоналу, хотя, исходя из материалов интернет-конференций, этим начинают заниматься. Чаще в этом плане что-то делают линейные руководители, но специальных методик не существует, все базируется на личном опыте руководителя и его правах. Формирование же и подготовка резерва на продвижение, во-первых, исходит из интересов организации, а не индивида, во-вторых, касается лишь ограниченного круга занятых, а не всех, в-третьих, охватывает лишь сферу менеджмента.

Учет интересов работающих.Известно, что у работников складываются определенные профессиональные, должностные, социальные интересы. С течением времени они претерпевают существенные изменения. Особенно неустойчивы интересы у молодежи, начинающей свой трудовой путь. Однако через 3 — 5 лет работы эти интересы более или менее стабилизируются. Используя различные методики (например, тест Стронга—Кемпбела), стало возможным предоставить респонденту данные о степени соответствия его личных интересов интересам лиц, успешно работающих по широкому кругу профессий и работ. Группировка этих данных дает возможность установить, люди какого типа, с набором каких качеств могут быть рекомендованы для выполнения определенного круга работ.

Существует несколько типов таких классификаций. По Хол-ланду, например, человек может быть отнесен к реалистично-аналитично-предпринимательскому типу. Рекомендуемые работы в рамках этой группы включают в себя инженера-машиностроителя, мастера по ремонту часов, линейного телефонного мастера, специалиста по ремонту самолетов и др. Для оценки того, какие профессии могут быть отнесены к той или иной категории, используется справочная литература, например тарифно-квалификационные справочники.

Выбор места работы.Когда человек выбирает ту или иную карьеру, даже на самом начальном этапе возникает вопрос, где ему работать? Выбор в данном случае базируется на учете ряда факторов: наличии вакантных мест, месторасположении фирмы, оплате труда, вакансии должности, на которую он претендует, и др.

Выпускники профессиональных учебных заведений, готовящиеся к работе как менеджера, так и высококвалифицированного работника, в качестве первого места работы чаще всего стремятся выбрать крупную престижную фирму для приобретения необходимого профессионального опыта и одновременно высокого статуса. Другими факторами, принимаемыми во внимание, являются морально-психологический климат на предприятии, то, как здесь реагируют на нужды работников, как руководство фирмы и ее подразделений относится к молодежи, налажен ли здесь процесс

продвижения персонала. При этом выбор может быть неоднозначным: люди, нацеленные на достижение высокого должностного статуса, выбирают агрессивные, ориентированные на достижение определенного результата организации, применяющие в конкурентной борьбе приемы на грани закона. Люди, стремящиеся иметь стабильную работу в крепкой организации, отдадут предпочтение сложившейся престижной фирме с устоявшимися служебными коммуникациями, четко понимающей свое место на рынке и жестко его отстаивающей. Там, где лучше межличностные отношения, где руководство заботится о профессиональном и должностном продвижении своих сотрудников, запросы занятых постоянно растут, так же как и их удовлетворение.

Анализ развития карьеры на перспективу.Одной их составляющих процесса управления индивидуальной карьерой является периодическая оценка перспектив. Так как постоянно меняются внешняя и внутренняя среда и самого работника, и организации, в которой он в настоящее время работает, неизбежен определенный пересмотр и корректировка как целей, так и путей и сроков их достижения. Основная рекомендация здесь — вовремя осуществлять как саму оценку (см. гл. 16), так и корректировку карьерных планов, действий и ситуаций.

23.Особенности управленческого труда и требования, предъявляемые к управленческим работникам

Карьера Менеджера никогда не будет успешной, если он сам и его организация (команда, подразделение, проект) не будут эффективными. Управление с точки зрения психологии — это такое руководство людьми, которое позволяет достичь поставленных целей наиболее рациональным и эффективным путем [11]. Современный эффективный управленец-профессионал не просто «руководит» людьми, но делает это наиболее гуманно. С психологической точки зрения управленческая деятельность имеет следующие специфические особенности:

1) направлена на других людей, побуждает их к действиям и организует эти действия;

2) является специфическим видом межличностного взаимодействия;

3) состоит из операционных компонентов (конкретных действий, навыков), рефлективных компонентов (управленческой культуры) и креативных компонентов (управленческого искусства), находящихся в тесной связи [11].

Каждый управленец в повседневной деятельности в той или иной степени руководствуется своим индивидуальным балансом управленческой техники, управленческой культуры, управленче-

ского искусства. Под управленческой техникой понимают совокупность конкретных умений и навыков решения управленческих задач, под управленческой культурой — ставшие органической частью личности навыки гуманной организации собственной деятельности и деятельности других, а под управленческим искусством — высокоэффективное и творческое использование управленческих умений и навыков в нестандартных ситуациях. Владение управленческой техникой и культурой в современных условиях становится обязательным квалификационным требованием в подготовке менеджеров-профессионалов. Управленческое искусство достигается далеко не всеми и не всегда, ведь для того чтобы овладеть им, нужны не только техника и культура, но и управленческие способности.

Американский психолог М. Шоу предложил классификацию личностных качеств менеджера, имеющих значение для эффективности его деятельности без учета специальных знаний и умений, получаемых в ходе профессиональной подготовки [11]. Это три группы характеристик:

1) биография (возраст, пол, социальный статус, образование);

2) способности (в том числе управленческие);

3) черты личности (личностные качества).

По отзывам самих менеджеров ни пол, ни возраст, ни социальный статус, ни образование (диплом или его отсутствие) не являются сами по себе решающими факторами для эффективности работы. Но эффективным по-настоящему менеджер может быть только тогда, когда у него есть одновременно способности, знания и умение управлять.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность; устойчивость перед стрессами; креативность; стремление к достижениям; предприимчивость; ответственность; надежность; независимость; общительность. Все эти качества можно выработать в себе, воспитать.

Кроме перечисленных качеств современному менеджеру необходимо хорошее физическое здоровье, так как умственные и нервные нагрузки даже среднего управленца в настоящее время превышают допустимые уровни. Недаром большинство людей, увлекающихся экстремальными видами спорта, — это молодые менеджеры среднего и высшего звена, которые только еще большим выбросом адреналина способны снять напряжение от работы.

Еще одно важное качество современного менеджера — его актуализирующая сущность не только по отношению к другим, но и по отношению к себе. Современный управленец — это человек, который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, а сам активно влияет на эти события,

применяя способность гуманно управлять собой и другими людьми в любой ситуации [11]. Основа этой активности — самоактуализация (термин предложен А.Маслоу), т.е. полное использование способностей личности, ее таланта и творческого потенциала. Самоактуализирующиеся личности развиваются до уровня, адекватного их возможностям, а так как предела развитию нет, то самоактуализация — это не результат, а процесс длиною в жизнь. Она осуществляется последующим основным направлениям: развитие личностных качеств, способствующих эффективному управлению; развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленческой деятельности в каждом ее компоненте; развитие коммуникативных умений и навыков. Таким образом, самоактуализация является одновременно основой карьеры менеджера.

24.Резерв управленческих кадров и работа с ним.

В условиях рыночной экономики в организации всегда должна проводиться планомерная работа по созданию резерва на продвижение на всех уровнях ее структуры. Кандидаты в резерв выдвигаются заблаговременно, после чего организуется работа по повышению их квалификации, обучению их навыкам работы, необходимым в новой должности. Резерв формируется администрацией организации и вышестоящими органами управления (советом акционеров и т.п.). На каждую должность обычно выдвигается несколько претендентов с тем, чтобы после их подготовки и оценки ее результатов отобрать лучших из них.

Кадровый резерв состоит из линейных и функциональных руководителей и специалистов, обладающих способностями к руководству людьми, отвечающих требованиям, предъявляемым к руководителям соответствующего уровня. Они подвергаются аттестационному отбору, проходят систематическую целевую квалификационную подготовку, включая стажировку для тех, кто не имеет опыта управленческой деятельности. Структура и численность резерва должны быть оптимальны, т. е. отражать все уровни управления предприятием и соответствовать структуре должностей и функций.

Каждый работник, зачисленный в резерв на выдвижение, знает, на какую должность его готовят. Вместе с тем на предприятиях стараются создавать достаточно мобильный резерв на выдвижение. Это связано с тем, что возможны отклонения от планов продвижения кадрового состава руководителей, и работники, находящиеся в резерве на выдвижение, в случае необходимости смогли бы выполнять различные функции и занимать различные должности на предприятии, а не только те, в резерве на которые они

находятся. Кроме того, не всегда можно абсолютно точно предвидеть, какие конкретно функции управления предстоит выполнять в будущем тому или иному работнику управления.

Расчет оптимальной численности резерва кадров осуществляется следующим образом. Прежде всего, выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент времени резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем рассчитывается примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников в случае их несоответствия предъявляемым требованиям, например невыполнение индивидуальной программы подготовки, выезд в другой регион и т.д. И наконец, определяется количество руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления. Они могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников, отвечающих всем или большинству предъявляемых к ним требований. Резерв руководящих кадров формируется на основе информации, необходимой для подбора кадров. При этом обеспечивается гласность процедуры отбора.

Для принятия решения об отборе того или иного работника в резерв систематически изучаются деловые и личные качества работников, не только занятых на руководящих должностях, но и всех специалистов, особенно молодых, а также наиболее перспективных рабочих; выявляются их способности и склонность к управленческой деятельности. В связи с этим в организации должен иметься предельно четкий план выдвижения работников, предусматривающий очередность и направления выдвижения. Контроль за его выполнением должен быть организован таким образом, чтобы полностью исключить возможность просмотреть заслуживающего повышения работника.

В тех случаях, когда на вакантной должности не требуется значительная организаторская работа с людьми, руководству цехов и отделов часто предлагается выбрать, кто из их подчиненных достаточно компетентен, чтобы занять данное место. В остальных случаях решение принимается руководителями более высокого ранга.

Система замещения вакансий с помощью объявлений о приеме или конкурсе особенно эффективна при заполнении должностных вакансий высокого уровня и связанных с творческим трудом. Наряду с привлечением работников со стороны она может

быть использована и для выявления кандидатов на повышение внутри предприятия. В этом случае сведения об освободившихся вакансиях, иногда с описанием работы, обязанностей, оплаты, требуемой квалификации, вывешиваются на доске объявлений внутри организации. Заинтересованные работники подают заявления в отдел кадров, где происходит предварительная оценка кандидатур. Окончательное решение о назначении работника, как правило, принимает руководитель того подразделения, где имеется вакансия. Такая система в отличие от обычного метода почти полностью исключает опасность пропустить возможного кандидата.

Следует отметить, что программа повышения работников должна в той или иной мере охватывать весь персонал. Даже если кандидат не способен к руководству людьми, его следует время от времени поощрять за качественное выполнение обязанностей на рабочем месте. Если работник работает хуже, чем требуется, руководитель должен своевременно обратить его внимание на этот факт. В том случае, если работающий хорошо выполняет свои обязанности, но не планируется его продвижение на следующую должностную ступеньку, представителю администрации следует обсудить с ним способы, с помощью которых он сможет приобрести необходимые для дальнейшего роста квалификацию и навыки. Если в силу внутрипроизводственных условий не имеется перспектив повышения, администрации следует информировать работника об имеющихся возможностях роста в параллельных подразделениях и в случае согласия попытаться перевести его в подразделение, где ситуация с повышением будет более благоприятной. Предусматривается, естественно, что работник желает и способен расти по службе.

Однако бывают случаи, когда работающие не стремятся к продвижению: они знают предел своих возможностей или меняют приоритеты (хотят больше времени проводить с семьей). Как показывает практика, не существует каких-либо однозначных решений этой проблемы. Следует упомянуть, что часто бывает так, что человек отлично работает на каком-либо определенном рабочем месте, а, получив повышение, не справляется с новыми обязанностями. Поэтому прежде чем назначить работника на новую должность, необходимо проверить, как он будет справляться с поручаемой ему работой в новом качестве. Для этого работникам следует время от времени поручать выполнение более сложной работы и т. п.

Для подбора и подготовки кандидатов в резерв можно рекомендовать ряд специальных организационных приемов.

1. Анализ текущей и перспективной потребности организации в руководящем персонале. В ходе такого анализа изучается организационная структура предприятия, выясняется, какие подразделе -

ния укомплектованы по функциям управления в соответствии с потребностью в соответствующем персонале, когда и какие должности станут вакантны. Следует оценить перспективы роста выпуска продукции и ассортиментных сдвигов. Необходим предварительный прогноз того, как изменится структура организации через 5 или 10 лет, какова будет к этому времени роль различных подразделений и отдельных руководителей, какие новые требования к руководителям появятся за эти годы.

Администрация должна решать, в каких случаях следует заполнять по мере появления руководящие вакансии за счет выдвижения сотрудников из самой организации, а в каких — путем приема извне и наметить кандидатуры в резерв для выдвижения. Разумнее всего путем найма заполнить вакансии самого низкого уровня, а на остальные выдвинуть собственных сотрудников. Извне принимаются работники в тех случаях, когда выявляется острая потребность в специалистах высокой квалификации, а в коллективах их не находится.

2. Оценка опыта, уровня квалификации и личностных качеств
имеющегося руководящего персонала и резерва. Цель этой работы —
оценить, каким руководящим персоналом организация распола
гает в данный момент. Для этого каждый руководитель должен
рассмотреть и оценить деятельность и личностные качества каж
дого из подчиненных ему работников, в чьи функции входит уп
равление меньшими трудовыми коллективами. Результаты оценки
сравнивают с требованиями, предъявляемыми работнику данно
го уровня в настоящее время и с учетом перспективы, после чего
принимают решение о целесообразности выдвижения этих сотруд
ников, оставляют их на прежнем месте или переводят. Естествен
но, что подобная работа требует составления специальной доку
ментации.

3. Перепись руководящего состава. В ходе переписи составляется
перечень работников, осуществляющих руководство трудовыми
коллективами. На каждого администратора составляется карта,
в которую заносятся такие сведения, как ФИО, дата рождения,
стаж работы общий и по специальности, образование, опыт ру
ководящей работы до прихода в организацию и непосредственно
в организации, прохождение курсов повышения квалификации;
данные о состоянии здоровья, результаты психологической экс
пертизы (тестирования) и материалы об оценке деятельности и
аттестации работника в данной организации.

В некоторых организациях в дополнение к этим документам составляется график повышения, в который заносятся: фамилии работников, анкетные сведения о них, оценка личностных и деловых качеств и перспективы (очередность) их повышения или переводов. С помощью графика перемещений в некоторых случаях можно выбрать несколько кандидатур способных руководителей и

рассмотреть их в качестве претендентов на освобождающийся пост. Хотя такой график перемещений и позволяет планировать использование руководящих кадров, следует помнить, что реальные обстоятельства часто быстро меняются, поэтому долгосрочные прогнозы, длительное закрепление сотрудника в качестве претендента на какую-либо работу в значительной степени рискованны.

4. Подготовка кандидатов на замещение руководящих должностей. Существует несколько методов подготовки руководителей непосредственно на производстве.

Дублирование. Дублер — это работник, подготавливаемый для занятия в перспективе должности, равноценной той, которая в настоящее время принадлежит его непосредственному руководителю. Если в ближайшем будущем не предполагается смена основного руководителя, то дублер в дальнейшем может быть использован на другом производстве.

Руководитель подразделения выбирает и знакомит дублера с содержанием и методами своей работы, позволяет ему решать ряд задач, встающих перед подразделением в повседневной практике, под своим контролем. При этом можно обучать одновременно и нескольких дублеров. Они будут поочередно выполнять обязанности своего руководителя в его отсутствие в период отпуска, деловой командировки или болезни. Руководитель может назначить одного из своих подчиненных помощником по административным делам. Решая оперативные повседневные проблемы, руководитель обсуждает их со своим помощником, разъясняет ему свои идеи и помогает выработать необходимый опыт принятия хозяйственных решений. Могут возникнуть ситуации, когда дублеру будет целесообразно поручить непосредственное руководство группой из нескольких работников, выполняющих определенное задание.

Однако этот метод имеет серьезные недостатки. При его использовании работа в перспективе будет выполняться теми же методами, что и сегодня. Кандидата в дублеры часто выбирают таким образом, чтобы склад мышления, способ поведения с подчиненными и другие качества у него и у руководителя по возможности совпадали. Второй из решающих недостатков метода дублирования состоит в том, что его использование убивает стремление расти у остальных работников подразделения, не вошедших в группу дублеров.

Последовательная смена работ. Стажера на каждом из этапов его работы окружают опытные сотрудники с большим стажем, которые контролируют правильность его действий. Пребывание стажера на одной должности в соответствии с планом перемещений обычно длится от 6 мес до 2 лет. Как правило, новое назначение является одновременно и частичным повышением работника.

Обмен руководителями, последовательный перевод работников из отдела в отдел, из подразделения в подразделение, последовательное пребывание руководителей во главе различных подразделений является еще одной формой передачи передового опыта в области управления. По мере осуществления этой работы руководящий персонал приобретает знания, позволяющие работать на различных административных постах. Однако смена работ вызывает определенные трудности у тех, кто охвачен этой программой, так как это связано с периодическими переездами.

Лекционный метод. Такой метод применяется в курсах обучения руководителей всех уровней. Он наиболее эффективен в тех случаях, когда надо дать законченный комплекс знаний. Лекции, как правило, чередуются с обсуждением, кинофильмами, разборами конкретных ситуаций, деловыми играми и демонстрацией конкретных форм управленческой деятельности на практике. Метод используется в первую очередь при подготовке резерва на продвижение.

Такая форма подготовки и повышения квалификации руководителей осуществляется при ряде вузов России и в специальных институтах повышения квалификации, на крупных объединениях.

В последнее время широко развернута переподготовка занятых по новым, дефицитным профессиям. И если для рабочих формы подготовки более или менее ясны — это сменные колледжи, курсы передового опыта, наставничество, то для инженерно-технических работников идет поиск этих форм — образуются специальные факультеты при вузах, где с отрывом и без отрыва от производства налажено обучение лиц, имеющих дипломы о высшем образовании. В учебных организациях другого типа — институтах повышения квалификации, при высших учебных заведениях на факультетах — проходит подготовку резерв на замещение руководящих должностей и повышают квалификацию работающие руководители.

25.Ввод руководителя в должность. Работа кадровых служб с руководителями.

17.3. Ввод руководителя в должность

Способ ввода руководителя в должность зависит от уровня должности в организационно-управленческой структуре. Работники нижнего уровня (мастера, бригадиры, руководители участков, небольших подразделений) назначаются на должность приказом директора по представлению руководителя того подразделения или службы, где занимается вакантная должность. В тех же случаях, когда замещается должность высокого ранга, решение о назначении принимает совет акционеров. Как правило, назначение проводится из числа лиц, входящих в резерв на замещение руководя-

щих должностей и прошедших соответствующую подготовку. Если таких претендентов несколько, то по результатам временного выполнения ими вакантной должности, тестирования, практической работы, взаимоотношений с коллективом отбирается наилучший кандидат. Оценка этих претендентов осуществляется совместно службой персонала и руководителем той службы, в рамках которой образовалась вакантная должность. При принятии окончательного решения должно быть учтено и мнение членов трудового коллектива о претендентах, хотя решение о вводе в должность коллектив не принимает.

Опыт выборности руководителей собранием членов трудового коллектива, практиковавшийся в России 10—15 лет назад, оказался неудачным. Выяснилось, что интересы собственников, государства и работающих совпадают далеко не всегда, а довольно часто просто противоречат друг другу. Например, собственники стремятся к экономии расходов, в том числе и на заработную плату, работники же стремятся к максимизации своих доходов. Государство стремится получить ожидаемую сумму налогов независимо от потребностей развития производства, а часто и за счет средств, выделенных на выплату заработной платы. Поэтому в ходе управления производственным процессом каждая сторона должна быть представлена самостоятельным уполномоченным, причем их взаимная подчиненность друг другу (как это происходило, в частности, в случае выборности руководителя) должна быть сведена к минимуму.

Наряду с принятием решения о назначении и подписанием соответствующего документа (приказа о вводе в должность), руководитель высшего ранга должен лично представить назначаемого коллективу, обрисовать ему ставящиеся перед ним и службой задачи, дать свою оценку основным членам коллектива, указать на положительные черты работы предшественника на этой должности, а также на существующие недостатки. Должна быть оговорена и та помощь, на которую вновь назначенный руководитель может рассчитывать на период своей адаптации. Как правило, для этого назначается наставник или консультант из числа опытных руководящих работников, к которому можно обратиться за советом в любом спорном случае. В этот период новичку должен быть обеспечен и облегченный доступ к высшему руководству фирмы.

В то же время на этот период должен быть обеспечен и жесткий контроль за деятельностью нового руководителя. Вышестоящий менеджер внимательно следит за результатами деятельности подразделения, за стилем поведения введенного в должность. Он знакомится с мнением о нем руководителей других подразделений и членов данного трудового коллектива. Причем последним на период адаптации должна быть предоставлена возможность прямого

выхода с жалобами к наставнику или вышестоящему менеджеру. Результаты работы новичка время от времени обсуждаются им совместно с его руководством и наставником, которые могут подсказать оптимальную линию поведения.

В заключение следует сказать о судьбе тех лиц из резерва, которые по тем или иным причинам не получили должности, для которой их готовили. Для них можно предложить примерно равную должность в другом подразделении фирмы, компенсировать отсутствие назначения на должность ростом заработной платы по занимаемой должности или с помощью консультационных фирм или службы трудоустройства подобрать соответствующую вакансию в другой компании. Правда, в последнем случае компания несет убытки, связанные с подготовкой несостоявшегося претендента на должность.

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 2221; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 23

Мы поможем в написании ваших работ!