Оценка эффективности стратегии организации



                                                                          

Эталонные или базисные стратегии развития  организации – самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий [42, с.89].

Элементы стратегии способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

- миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);

- организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;

- преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;

- продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;

- рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;

- ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;

- слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;

- тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;

- корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

- проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;

- проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;

- разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;

- выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;

- приступить к реализации стратегии;

- постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Для успешной работы предприятия требуется много различных факторов. Важно все: от решений руководства до работы оборудования, от корпоративной политики до квалификации персонала. Потому что все структуры предприятия, так или иначе, взаимосвязаны и не могут четко функционировать друг без друга, а для своевременной реакции на очередное изменение рынка нужна слаженная эффективная совместная работа.

Существует несколько видов стратегий, например:

- конкурентные стратегии;

- стратегии развития;

- инновационные стратегии.

 Руководство предприятия должно точно знать, каких целей планирует добиться, и уже на основе этого знания выбрать существующую стратегию или разработать собственную.

Чаще всего руководитель предприятия хочет расширить бизнес и повысить уровень доходов, и уже предпринимает для этого какие-то шаги, какие-то стратегии. Если же по какой-либо причине существующая программа действий не справляется с поставленной задачей, на помощь может прийти инновационная стратегия развития предприятия. По большому счету, инновационная стратегия развития – это тот же комплекс мер и действий, направленный на перспективное развитие предприятия и увеличение дохода. Отличие от других стратегий заложено в самом названии: инновационная стратегия разнится с прочими тем, что является новой – для данного предприятия или рынка, для потребителя или, возможно, для отрасли. Помимо этого инновационная стратегия включает принципиально новые управленческие решения, принимаемые с учетом специфики отрасли, в которой функционирует предприятие, а также с учетом специфики самого предприятия.

Разработка инновационной стратегии предприятия должна учитывать, что каждый продукт (товар, единица техники) так же, как и человек, проходит определенный жизненный цикл от зарождения до исхода. Различают следующие стадии жизненного цикла продукта: зарождение – появление еще не самого продукта, но идеи о нем; рождение – собственно, само появление принципиально нового; утверждение – новинка не только существует и успешно продается (реализует свои функции), но и конкурирует с более старыми продуктами (товарами); стабилизация – продукт окончательно оформился и созрел, модернизировать и развивать больше нечего; упрощение – появление первых сигналов о том, что продукт начинает устаревать; падение – снижение уровня продаж и потребительского спроса; исход – начинается снижение выпуска продукта и подготовка к переходу к чему-то новому; деструктуризация – полное консервирование или отмена выпуска продукта и поиск нового. Как правило, предприятие выпускает одновременно несколько продуктов, все они проходят свои жизненные циклы и задача стратегического планирования верно определить, когда нужно свернуть производство одного, начать разработку другого, инвестировать средства в раскрутку третьего и так далее. Необходимо учитывать рыночные тенденции, быть в курсе новейших разработок и сроков выпуска новых продуктов от конкурирующих предприятий. В зависимости от этой информации выбирают тип инновационной стратегии.

Разработка инновационной стратегии предприятия может быть выполнена как сторонними специалистами, так и самостоятельно, без привлечения помощи извне. Второй путь с какой-то стороны предпочтительнее, потому что специфика предприятия будет полностью учтена. Здесь возможны два варианта:

- инновационную стратегию разрабатывает предприятие и издает в виде приказа для всех структурных подразделений (путь «сверху вниз»);

- каждое структурное подразделение подает руководству свои рекомендации по развитию бизнеса на основе опыта и анализа своей сферы, затем обобщенный план развития обсуждается и принимается на общем собрании (путь «снизу вверх»)

Какой бы метод или путь разработки инновационной стратегии вы ни выбрали, обязательно учитывайте степень риска, результат применения предыдущего плана и временной фактор (целесообразно ли применять подобные методы и решения именно сейчас).

Таким образом, при выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов. В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

- внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

- внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

- общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

- рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

- целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Эффективная система оценки требует наличия следующих элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

- потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;

- труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;

- результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

- оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

- оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

- оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

- оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

- коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

- коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

- коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

- показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

Также эффективность стратегии рекомендуется оценивать по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления.

 


Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1587; Мы поможем в написании вашей работы!






Мы поможем в написании ваших работ!