Составляем ролевую инструкцию
Создание ключевых компетенций руководителей проектов в компании
Оксана Алексеевна Клименко - ведущий тренер-консультант по проектному менеджменту, руководитель направления «Управление проектами» компании «Just Consulting» (г. Москва)
Статья опубликована в журнале "Финансовый директор" (г. Минск) №9 за 2007 год.
Также Вы можете ознакомиться с нашими тренингами и консультационными услугами по проектному менеджменту.
Компетентностный подход – это как привидение:
все о нем говорят, но мало кто его видел…
Б. Д. Эльконин
Часто бывает так, что при постановке проектного менеджмента в компании сотрудникам приходится выполнять двойную работу: с одной стороны, в соответствии со своими основными обязанностями, с другой – дополнительно в проекте. А если сотрудник назначается по совместительству еще и руководителем проекта? Сможет ли он управлять проектом и совмещать основные обязанности? Каким набором компетенций должен он обладать? Где руководству компании искать ключевых участников для новых проектов?
Не упустите мотивацию
Прежде всего, необходимо понимать разницу между функциональными обязанностями сотрудника, закрепленными в должностной инструкции, и обязанностями (ролью) в проекте. Хорошо, если система мотивации в организации разработана с учетом требований, которые предъявляются к сотруднику при приеме на вакантную должность, и которые отражены в должностной инструкции. В этом случае сотрудник, выполняя свои обязанности, имеет четкое представление о критериях оценки своей работы.
|
|
|
Вот как, например, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис. 1).
В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели. В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или де-премировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.
Рисунок 1. Взаимодействие описания функциональных обязанностей и системы мотивации
В ситуации, когда сотрудника начинают вовлекать в проектную деятельность, может происходить следующее.
Проекты бывают разными как по срокам, затратам, так и по масштабу. Если проект большой, например, строительство здания, открытие совместного предприятия, организация нового бизнеса, то в этом случае руководитель проекта должен быть занят в нем все сто процентов своего рабочего времени. Если же проект небольшой (каждая организация сама решает, какие проекты отнести к крупным, средним и малым), то руководить им сможет сотрудник компании, совмещая свои основные обязанности с частичной занятостью в проекте. Так, например, директор по маркетингу может руководить проектом ре-брендинга или вывода на рынок новой торговой марки. В первом случае обязанности руководителя проекта будут совпадать с должностной инструкцией и фактически описание его функциональных обязанностей будет «привязано» к системе мотивации.
|
|
|
Во втором случае, при совмещении руководства проектом с основной работой, необходимо разграничить работы, относящиеся к должности, и те, которые выполняются в рамках проекта. Необходимо также обозначить набор компетенций для руководителя проекта, так как он является ключевой фигурой и от него зависит во многом успех или провал проекта. Также нужно определиться с ответственностью и полномочиями. Все эти важные моменты лучше всего прописать и утвердить в отдельном документе – ролевой инструкции руководителя проекта.
Составляем ролевую инструкцию
У рабочей должности имеется должностная инструкция, в проекте у участников – роли. Подчеркнем, что при управлении проектом с частичной в нем занятостью, по основному месту работы сотрудник руководствуется описанием своих основных функциональных обязанностей, а в проекте – ролевой инструкцией.
|
|
|
Как правило, ролевая инструкция может содержать следующие разделы: набор ключевых компетенций, ответственность (ответственный за определенные работы и соисполнитель в каких-либо этапах работ по проекту), целевые показатели в проекте (табл. 1).
ТАБЛИЦА 1
| № п/п | Разделы в ролевой инструкции руководителя проекта | |
| 1 | Ключевые компетенции: | |
| 1.1 | Личностные качества: | |
| 1.2 | Профессиональные знания: | |
| 1.3 | Общие знания, умения и навыки: | |
| 2 | Ответственность в проекте: | |
| 2.1 | ОИ – Ответственный исполнитель: | |
| 2.2 | СОИ – Соисполнитель: | |
| 3 | Целевые показатели: | |
| 3.1 | Сроки проекта | |
| 3.2 | Бюджет проекта | |
| 3.3 | Качество исполнения работ | |
| 3.4 | Достижение целей | |
В разделе «Ключевые компетенции» по трем составляющим подробно прописываются требования, предъявляемые компанией к сотруднику, который претендует на роль руководителя проекта. В разделе «Ответственность» можно указать конкретные работы и контрольные точки проекта, за которые отвечает руководитель проекта, и те, в которых он является соисполнителем, а ответственность лежит на другом участнике проекта, например, на кураторе или функциональном лидере. В «Целевых показателях» необходимо четко определить критерии и допустимые отклонения по каждому из них. Подробно ответственность и целевые показатели разрабатываются обычно при создании корпоративной системы управления проектами на этапе планирования и разработки, до ее внедрения.
|
|
|
Наиболее сложным при составлении ролевой инструкции является определение ключевых компетенций.Этому факту есть несколько объяснений. Во-первых, компания никогда ранее не внедряла проектный менеджмент, и поэтому таких компетенций просто не существовало – нужно «изобретать колесо». Во-вторых, даже если взять известные описания знаний, умений и навыков, необходимых менеджеру, и применить их, они мало чем будут полезны, потому что каждая компания реализует проекты, специфичные для нее. И в этом случае нужно учитывать потребности в таких руководителях проектов, которые смогут быть максимально эффективны именно для данной компании.
Что же такое компетенции, как их определить для руководителей проектов применительно к конкретной компании, и что это даст организации в целом при постановке проектного менеджмента?
На практике существуют различные подходы к пониманию терминов «компетенция» и «компетентность», и трактуются они по-разному. Словарь иностранных слов, например, раскрывает понятие «компетентный» как обладающий компетенцией – кругом полномочий какого-либо учреждения, лица или кругом дел, вопросов, подлежащих чьему-либо ведению: Competent (франц.) – компетентный, правомочный. Competens (лат.) – соответствующий, способный. Competere (итал.) – требовать, соответствовать, быть годным. Competence (англ.) – способность (компетенция). Если обобщить вышеперечисленные толкования компетенции, то можно определить ее как:
- способность человека справляться с самыми различными задачами,
- совокупность знаний, умений и навыков, которые необходимы для выполнения конкретной работы.
При определении профессиональных компетенций часто употребляется понятие «ключевых компетенций», то есть таких, которыми, во-первых, должен обладать каждый человек и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях. Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях. В нашем случае ключевыми компетенциями должны быть именно те, которыми обладает руководитель проекта для реализации всех запланированных работ в заданные сроки, с определенным бюджетом и достижением утвержденных целей.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1069; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!