Описание процедуры внедрения контроллинга в ОАО «СМОЛКА»



На сегодняшний день контроллинг представляет собой функцию управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной организации.

В рамках системного подхода выделяют следующие основные взаимосвязанные элементы системы контроллинга:

- цели контроллинга;

- задачи контроллинга;

- функции контроллинга;

- принципы контроллинга;

- методы и инструменты контроллинга;

- информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений;

- структура службы контроллинга и её место в организационной структуре предприятия [11].

Основными задачами которые будет решать контроллинг являются: оперативное, стратегическое и генеральное целевое планирование, а также финансовый и управленческий учет.

К внешним факторам отнесены:

- уровень конкуренции в отрасли;

- стадия жизненного цикла отрасли;

-государственное регулирование отрасли (степень вмешательства государства);

- взаимоотношения с поставщиками ресурсов;

- взаимоотношения с потребителями продукции (работ, услуг).

К внутренним факторам:

- цели предприятия, стратегия;

- цели менеджеров и акционеров;

- стадия жизненного цикла развития организации;

- организационная структура, размер организации;

- технологические особенности.

Перечисленные выше факторы, точнее их влияние, необходимо учитывать при формировании системы контроллинга. Построение системы контроллинга – процесс, состоящий из определенных этапов. Факторы, оказывающие влияние на систему контроллинга, также могут определять и необходимость того или иного этапа внедрения системы контроллинга в зависимости от ситуации, длительность этапа, необходимые ресурсы и т. д., некоторые этапы могут осуществляться одновременно. Систему контроллинга необходимо выстроить таким образом, чтобы она могла выполнять как свои «классические» управленческие функции, так и специфические функции, для достижения целей системы контроллинга и организации в целом [6].

ОАО «СМОЛКА» является достаточно крупным предприятием, поэтому целесообразно создать отдел контроллинга, рисунок 1.3. Ответственным будет назначен начальник данного отдела и находиться будет в прямом подотчете руководителю организации.

Рисунок 1.3 – Уровень управления в ОАО «СМОЛКА»

Для достижения поставленных целей контроллинга должен обеспечивать выполнение следующих функций:

- координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

- информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

- обеспечение рациональности управленческого процесса.

На основе всего вышеизложенного разработаем структуру службы контроллинга, которая представлена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Структура службы контроллинга

ЦФО - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и/или расходы и/или эффективность данной деятельности.

Выделенные центры ответственности представлены в таблице 1.5

Таблица 1.5 – Центры финансовой ответственности

Центр ответственности Подразделения
Управленческий Бухгалтерия Отдел кадров Главный инженер Начальник производства
Сбытовой Служба маркетинга
Материальный Отдел производства и снабжения
Производственный Отдел производства и снабжения

 

Распределение организационных звеньев по центрам финансовой ответственности в соответствие с функциональным принципом и организационной структурой представлено на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Распределение организационных звеньев по центрам финансовой ответственности

Центр доходов - центр ответственности, финансовые результаты которого определяется через доход. Как видно из рисунка, таким центром является отдел производства и снабжения. Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др [10].  

Центр инвестиций - центр ответственности, результаты деятельности которого определяются в суммах доходов по отношению к инвестициям в его активы. Центром инвестиций является само предприятия. Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).  Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу).

Центр прибыли - центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через прибыль. Центрами прибыли являются предприятие в целом и отдел снабжения. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов. Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Центр затрат - центр ответственности, финансовые результаты деятельности которого определяются только по его расходам. Центрами затрат являются все остальные отделы. Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.  Взаимосвязь бизнес-процессов с центрами ответственности представлена на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Взаимосвязь бизнес-процессов с центрами ответственности

На ОАО «СМОЛКА» можно выделить следующие этапы внедрения системы контроллинга.

На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена группой из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в отделе экономического анализа. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности будет состоять из небольшой группы высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления установит связи с другими службами и отделами, наладит информационное сотрудничество, в результате чего произойдет более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех будет назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальника финансово-экономической службы предприятия [9].

Во-вторых, должны быть определены основные задачи отдела контроллинга ОАО «СМОЛКА».

На этапе внедрения предприятиям рекомендуют проработку следующих четырех направлений:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

Также необходима автоматизация системы контроллинга. Возможно внедрение корпоративных информационных систем, что приемлемо, как правило, для достаточно крупных предприятий.

Оценка эффективности проведенных мероприятий. Поскольку контроллинг рассматривается как система управления, следовательно, необходимо оценивать эффективность этой системы в целом.

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 253;