Построение системы показателей на основе стратегической карты
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МЭИ»
в г. Смоленске
Кафедра менеджмента и информационных технологий
«Специальность 080801 «Прикладная информатика (в экономике)»
РАСЧЕТНОЕ ЗАДАНИЕ
по дисциплине «Контроллинг»
на тему «ОБОСНОВАНИЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО «СМОЛКА»
| Группа: | ПИЭ – 08 |
| Студент: | Чудакова К. И. |
| Преподаватель: Вариант 16 | доц. Жужгина И.А. |
Смоленск 2012 г.
Содержание
| Введение……………………………………………………………………....... | 3 |
| 1 Анализ предпосылок внедрения системы контроллинга в ООО «Смолка»………………………………………………………………………………. | 4 |
| 1.1 Описание внутренних бизнес-процессов организации………………..… | 4 |
| 1.2 Построение системы показателей на основе стратегической карты...…. | 10 |
| 1.3 Описание процедуры внедрения контроллинга в ОАО «СМОЛКА»..… | 13 |
| 1.4 Описание системы бюджетирования….………………………………….. | 20 |
| 2 Операционный анализ …………………….………………………………. | 24 |
| 2.1 Анализ безубыточности и чувствительности изменения критических соотношений………………………………………………………...………………… | 24 |
| 2.2 Разработка ассортиментной политики на основе операционного анализа………………………………………………………………………………… | 31 |
| Заключение……………………………………………………………………... | 38 |
| Список использованных источников…………………………………………. | 39 |
| Приложение А – Основные функции подразделений организации ……….. | 40 |
| Приложение Б – Карта стратегии…………………………………………….. | 41 |
| Приложение В – Взаимосвязь факторов и требований к контроллингу…… Приложение Г – Система сбалансированных показателей ОАО «СМОЛКА»…………………………………………………………………...... Приложение Д – Регламент выполнения процесса бюджетирования……… | 42 43 44 |
|
|
|
Введение
Тема данного расчётного задания, «Обоснование внедрения системы контроллинга на ОАО «СМОЛКА», является достаточно актуальной в современных рыночных отношениях, так как является необходимым элементом для достижения наилучших результатов деятельности организации, является важнейшим этапом процесса стратегического планирования предприятия в целом и играет ключевую роль в деятельности организации. Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей организации.
|
|
|
Объектом исследования является организация производящая молочную продукцию ОАО «СМОЛКА».
Основной целью расчетного задания является внедрения системы контроллинга на данной организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
– проанализировать внутренние бизнес-процессы организации;
– построить систему показателей на основе стратегической карты;
– описать процедуру внедрения контроллинга;
– разработать систему бюджетирования организации.
Теоретическую базу данной работы составили труды ведущих специалистов по проблемам стратегического планирования и принятия решений по реализации маркетинговой стратегии, публикации периодической печати.
Данная тема хорошо проработана в трудах как отечественных специалистов, так и зарубежных.
Методическую базу расчетного задания составила текущая оперативная информация о деятельности ОАО «СМОЛКА» г. Смоленска.
1 Анализ предпосылок внедрения системы контроллинга в ООО «Смолка»
Описание внутренних бизнес-процессов организации
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «СМОЛКА».
|
|
|
ООО «СМОЛКА» была зарегистрирована Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Промышленному району г. Смоленска, 10 июня 2002 года.
Место нахождения Общества: 214016, г. Смоленск, ул. Соболева, д. 23.
Вид деятельности ООО «СМОЛКА» по ОКВЭД раздел 15.5 Производство молочных продуктов, статья 15.51 Переработка молока и производство сыра.
Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):
- торговля и общественное питание;
- внутренняя торговля;
- оптовая торговля.
ООО «СМОЛКА» - это предприятие изготовляющее и реализующее молоко и кисломолочную продукцию, которая выпускается из натуральных продуктов (с использованием молочнокислых бактерий, молочных заквасок, с добавлением различных компонентов).
Ассортимент предприятия представлен следующими товарами:
– молоко;
– кефир;
– сметана;
– творог;
– йогурт.
Продукция предприятия ориентирована на широкий круг потребителей: учебные заведения, детские сады, здравоохранительные организации и на частных лиц, которые хотят купить продукцию, предназначенную для использования в здоровом питании, и предъявляют достаточно высокие требования к качеству продукции.
|
|
|
Организационная продуктовая дивизиональная структура ООО «СМОЛКА» представлена на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 - Организационная структура ООО «СМОЛКА»
Выбор продуктовой дивизиональной структуры компании обусловлен тем, что с такой структурой ООО «СМОЛКА» может быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет лицо, выполняющее функции единоличного исполнительного органа – Романов Валерий Валерьевич, занимающий данную должность с момента образования Общества. Генеральный директор подотчетен общему собранию участников Общества, планирует и организует выполнение его решений.
В соответствии с Уставом ООО «СМОЛКА» учредителями являются: Романов В.В., занимающий пост генерального директора, его доля в уставном капитале составляет 67%, Петров И.В., доля которого составляет 24% и Попова Р.И., её доля в уставном капитале составляет 9%.
На территории ООО «СМОЛКА» располагаются как производственные цеха, так и офисные помещения. Общее количество персонала организации составляет 48 человек, из которого в отделе кадров занято 2 человека, в бухгалтерии 3 человека, генеральный директор, главный инженер и начальник производства, в отделе по производству молока: в службе маркетинга занято 2 человека, в производстве и снабжении – 6 человек; в отделе по производству кефира: в службе маркетинга занято 2 человека, в производстве и снабжении – 5 человек; отделе по производству творога: в службе маркетинга занято 2 человека, в производстве и снабжении – 5 человек; отделе по производству сметаны: в службе маркетинга занято 2 человека, в производстве и снабжении – 6 человек; отделе по производству йогурта: в службе маркетинга занято 2 человека, в производстве и снабжении 3 человека.
Главный инженер относится к категории руководителей и является первым заместителем директора, несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности предприятия. Определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, обеспечивает повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность.
В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства. Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ [1].
Начальник производства подчиняется непосредственно генеральному директору. Руководит составлением технических заданий на проектирование вновь строящихся производств, сооружений, технических средств, расширение, развитие и реконструкцию действующих, на внедрение средств автоматизации и механизации. Осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия, его производственной базы. Участвует в разработке мероприятий по повышению работ и более эффективному использованию производственных мощностей [2].
Основные функции подразделений организации представлены в таблице А.1.
В ОАО «СМОЛКА» система учета представлена в виде управленческого учета, бухгалтерского и налогового учета, которые возлагается на бухгалтерию.
На ОАО «СМОЛКА» планирование осуществляется «снизу вверх». Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством – это более прогрессивная форма планирования [3].
Планирование технического развития предприятия возлагается на главного инженера и начальника производства, планирование экономического развития осуществляет служба маркетинга.
Бизнес-процесс планирования «как есть» представлен на рисунке 1.2. На данном рисунке:
1 – цели предприятия;
2 – должностные инструкции;
3 – директор предприятия;
4 – планово-экономический отдел;
5 – результаты прошлого периода;
6 – утвержденный план [3].
Рисунок 1.2 – Бизнес процесс планирования «как есть»
Контроль деятельности всех подразделений осуществляет руководитель компании, также в каждом отделе есть начальник, который контролирует деятельность отдельного подразделения, отдел кадров осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины. Также в организации реализуется контроль производства продукции, проверка выполнения санитарных норм на производстве, контроль за ресурсами (отдел производства и снабжения), контроль за документацией и финансовыми операциями (бухгалтерия).
Матрица функций и процессов зарекомендовала себя в качестве хорошего инструмента для перевода функционального рассмотрения организации в процессуальное [1].
В строках данной матрицы располагаются главные процессы, протекающие в организации; в столбцах – функциональные подразделения организации, в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Матрица «функции-процессы»
| Планирование | Закупки сырья и материалов | Производство | Контроль качества | Сбыт продукции | Управление персоналом | Ведение финансовой отчётности, учёт | Управление ресурсами | Разработка новой продукции | Проведение рекламных компаний | Хранение | |
| Отдел кадров | √ | ||||||||||
| Бухгалтерия | √ | ||||||||||
| Служба маркетинга | √ | √ | √ | ||||||||
| Производство и снабжение | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
В матрице «функции-процессы» знаком «√» отмечены соответствующие бизнес-процессы, которые реализует данных отдел.
Достоинством данной матрицы является то, что она позволяет более эффективно организовать внутренние процессы в организации и минимизировать соответствующие затраты, путем рационального распределения основных процессов по функциональным подразделениям, а также ликвидации многократного повторения одних и тех же процессов различными функциональными подразделениями организации [1].
Это позволило организовать бизнес - процессы в организации, каждое подразделение выполняет свои функции.
Исходя из полученных данных можно сказать, что больше всего функций возлагается на отдел производства и снабжения. Отделу маркетинга требуется большое количество средств на разработку новой продукции и подготовки и проведению рекламных компаний. Другие отделы выполняют по одной основной функции.
Основной проблемой как видно из матрицы является большое количество функций, которые возлагаются на одно подразделение, необходимо увеличение количества сотрудников для данного отдела и разделение на отдел производства и отдел снабжения.
Финансовое состояние организации можно оценить исходя из данных баланса, представленных в таблице 1.3.
Таблица 1.3 – Отчётный баланс организации
|
| 2010 г. | 2011 г. |
| АКТИВ | ||
| Внеоборотные активы | 47874 | 56859 |
| Оборотные активы: |
| |
| Производственные запасы | 15564 | 16 254 |
| Запасы готовой продукции | 9789 | 10644 |
| Дебиторская задолженность | 24174 | 26709 |
| Денежные средства | 8364 | 9369 |
| Валюта баланса | 90309 | 104379 |
| ПАССИВ | ||
| Собственный капитал | 42114 | 500334 |
| Долгосрочный заемный капитал | 18999 | 22944 |
| Краткосрочные обязательства: | ||
| кредиты банков | 15864 | 16674 |
| прочие займы | 16494 | 4674 |
| кредиторская задолженность | 12294 | 25209 |
| Валюта баланса | 90309 | 104379 |
По отчётному балансу видно, что за последний год внеоборотные активы организации растут. Это указывает на увеличение масштабов деятельности. Это обеспечивается, частично за счет прироста собственного. Но возрастающая кредиторская задолженность все же не может быть погашена за счет собственного капитала.
Финансовые показатели представлены в таблице 1.4.
Таблица 1.4 – Финансовые показатели
| Показатели | 2010 г. | 2011 г. |
| Выручка-нетто от продаж | 6559704 | 7355064 |
| Постоянные затраты | 1437627 | 1654614 |
| Переменные затраты | 3613693,5 | 3379914 |
| Прибыль от продаж | 1516111,5 | 2328264 |
| Чистая прибыль | 1213662 | 1863384 |
Подводя итог можно сказать, что в 2011 году на много увеличилась чистая прибыль организации, что произошло за счет увеличения выручки-нетто от продаж и незначительного увеличения переменных и постоянных затрат.
Построение системы показателей на основе стратегической карты
Миссия ООО «СМОЛКА»: «Мы работаем для всех, кто заботится о своем здоровье, о здоровье своих детей и близких, для тех, кто ориентирован на продукты из натурального молока и не идет на поводу у прогресса за «высокотехнологичными» продуктами, для тех, кто ценит пользу выше имиджа, а сам продукт - выше его бренда».
Цель - занять и поддерживать одну из лидирующих позиций среди производителей молочной продукции.
Стратегической целью ООО «СМОЛКА» является завоевание и удержание высокой доли потребителей, ориентация на их нужды, стремление быть лучшими производителями молочной продукции.
Организация стремится постоянно совершенствовать технологии производства, сохраняя ориентацию на натуральность и высокое качество продукции.
Продукция предприятия ориентирована на широкий круг потребителей: учебные заведения, детские сады, здравоохранительные организации и на частных лиц, которые хотят купить продукцию, предназначенную для использования в здоровом питании, и предъявляют достаточно высокие требования к качеству продукции. Молочная продукция характеризуется хорошим качеством, удобной для различных нужд расфасовкой, минимальным использованием консервантов, сравнительно низкими ценами.
Так как ООО «СМОЛКА» использует минимальное количество консервантов, то организации необходимо ориентироваться на внутреннем рынке, т.е. на рынок г. Смоленска и Смоленской области.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это элементы, которые обеспечивают успех фирмы и даёт возможность улучшить конкурентные позиции организации в отрасли. Выявление КФУ – один из главных приоритетов в разработке стратегии [6].
Для ООО «СМОЛКА» ключевыми факторами успеха можно считать:
- высокое качество продукции;
- наличие современных, отвечающих основным требованиям технологий и материалов и легко переналаживаемого производства;
- высококвалифицированные кадры
- грамотный менеджмент и маркетинг.
Самым главным ключевым фактором можно выделить высокое качество продукции. Вся продукция ОАО «СМОЛКА» производится из экологически чистого качественного коровьего молока, произведенного на территории г. Смоленска, без добавления стабилизаторов и консервантов, соответствует ГОСТам и «Техническому регламенту на молоко и молочную продукцию».
Современные материалы и технологии – это один из основных факторов успеха в производстве молочной продукции. Организации, приобретающие и внедряющие у себя передовые технологии, обладают существенным конкурентным преимуществом. Это позволяет и активнее развиваться и привлекать большее количество клиентов по сравнению с отстающими конкурентами.
Также одним из основных ключевых факторов в данной отрасли является наличие высококвалифицированного персонала как в области менеджмента, так и в области производства. Однако в настоящее время ощущается нехватка квалифицированных работников на данном рынке. Одно из основных решений, это подготовка специалистов под стандарты данной организации, но это занимает значительное время и финансовые средства и нет гарантий, что обученный специалист не уйдет к конкурентам после прохождения обучения.
Четвёртым ключевым фактором успеха в работе данной организации является грамотное и эффективное управление внутренними ресурсами компании. Грамотное распределение финансовых, трудовых и материальных ресурсов приводит к снижению издержек и повышению прибыльности компании.
Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод, что соблюдение КФУ позволит ОАО «СМОЛКА» приобрести хорошую репутацию, что, в свою очередь, будет способствовать притоку новых клиентов и позволит добиться хороших финансовых показателей. Правильное определение и использование КФУ позволяет достигать очевидного превосходства над конкурентами по одному или нескольким КФУ и это обеспечивает достижение устойчивых конкурентных преимуществ.
Ключевые аспекты деятельности организации определены по таким направлениям, как финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация бизнес – процессов, обучение и развитие [8].
Все стратегические цели должны быть взаимосвязаны и оказывать влияние друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи [3]. По каждому аспекту выделим стратегические цели, представленные на рисунке Б.1.
Финансовая деятельность:
– производительности труда – получение дохода за счет увеличения объемов производства;
– повышение доходов – увеличение получаемой прибыли и стоимости предприятия.
Потребители:
– доверие со стороны потребителей – формирование в сознании потребителей отношение к ОАО «СМОЛКА» как к надежной организации с высоким качеством продукции;
– повышение уровня удовлетворенности сотрудников благодаря созданию мотивации и перспективы работы;
– доля рынка – увеличение доли рынка в обслуживаемом сегменте.
Внутренние бизнес-процессы:
– текучесть кадров – снижение текучести кадров за счет поощрений;
– повышение уровня удовлетворенности сотрудников благодаря созданию мотивации и перспективы работы.
Обучение и развитие персонала:
– повышение квалификации – развитие персонала в соответствии с планом, повышение эффективности работы персонала, поддержка имиджа предприятия;
– повышение производительности труда – соотнесение личных целей с целями предприятия, создание наиболее благоприятных условий для работы сотрудников.
С учетом представленных целей и их взаимосвязей разработаем систему сбалансированных показателей. Результаты представлены в таблице В.1 приложения В.
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от миссии и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношению с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные задачи и показатели [7].
Сбалансированная система показателей представлена в таблице Г.1.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 527; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!