Требования к кандидату на должность торгового представителя
Система подбора и адаптации персонала
Существует три основных фактора, удерживающие специалиста на работе:
1. Нравится сам процесс
2. Устраивает баланс затраченных усилий и полученных денег
3. Отсутствие альтернативных предложений (фактическое или из-за отсутствия усилий по их поиску)
Нравится сам процесс:
q Работа соответствует потребностям индивидуума по степени сложности (соответствует образованию ТП, его потенциалу)
q То же по профессиональным атрибутам (например, общение с людьми, самостоятельность в развитии собственной секции, наличие напарника, четкость требований/процедур, прямое самостоятельное влияние на конечный результат и итоговые денежные поступления в собственный карман, постоянное ощущение собственной значимости в организации, внимание/участие со стороны руководства к уровню профессионального развития ТП и достигаемым им результатам и т.п.)
q То же по балансу рабочего и личного времени (продолжительность рабочего дня, необходимость командировок, выход на работу в выходные дни, продолжительность отпуска, расстояние от дома до работы и т.п.)
Устраивает баланс затраченных усилий и полученных денег:
q Эффективная модель компенсации труда (Сотрудник получает не менее того, что он ожидает за потраченные им усилия. Стимулирование сотрудника к достижению значимых для компании результатов через прямую связь между этими результатами и заработной платой)
|
|
|
Отсутствие альтернативных предложений:
q Сила привычки. ТП со стажем при неудовлетворении по первым двум параметрам все равно остается работать в силу привычки, из боязни остаться вообще без работы. При этом часто компенсирует неудовлетворение меньшим количеством усилий и соответствующим поведением.
q ТП, которого не устраивает ситуация по первым двум параметрам, предпринимает усилия по поиску другой работы, но безрезультатно по причине собственного низкого профессионального уровня. Остается работать в компании за невозможностью найти более устраивающий его вариант (как правило, это работа с меньшими усилиями и за те же деньги)
Цель эффективно работающего отдела продаж компании – сохранить высокопрофессиональные кадры через удовлетворение их ожиданий по первым двум параметрам:
1.Собственная значимость для компании как хорошего трудового ресурса и условия труда
2.Компенсация труда – выверенный баланс усилий, достигнутых результатов и полученной зарплаты.
А также целью эффективной компании должна стать минимизация наличия в отделе ТП, неудовлетворенных по первым двум параметрам и работающих по привычке, из-за отсутствия альтернативы. Минимизация за счет перевода их в разряд сотрудников, мотивированных условиями труда и его компенсацией или за счет банальной их замены на новых ТП.
|
|
|
Текущая ситуация у большинства ДП
q Систематизирован процесс отбора кандидатов и найма их на работу.
q В какой-то степени существует алгоритм проведения необходимых теоретических и практических тренингов, направленных на получение новым сотрудником необходимого минимума знаний и навыков для самостоятельной работы в секции.
q Эволюционное развитие системы компенсации труда также в достаточной степени развито.
Без системного подхода в развитии трудовых ресурсов торгового отдела на всех остальных этапах/направлениях ДП неизбежно получит высокую (выше 20% в год) текучку персонала, отток высококвалифицированных кадров к конкурентам, а таким образом потери темпов роста прибыльного объема продаж.
Именно поэтому в задачу каждого ДП входит систематизация всех этапов деятельности ТП в компании – от найма на работу до этапа его профессиональной зрелости.
Отбор кандидатов и найм на работу
q Принципы отбора
q Стадии отбора/ответственные
q Требования к кандидату на ТП
|
|
|
q Первичный отбор
q Построение процесса интервьюирования, технология задавания вопросов, принцип КДР (контекст-действие-результат)
q Система рейтингов по результатам интервью
q Принятие решения о предложении работы
q Процедура приема ТП на работу
Первичное обучение теории и практике
q План адаптации
q Ориентация
q
q
q
q
q Б.И.С.Т.
Постоянное профессиональное обучение, развитие и мотивация торгового представителя
q Полевые тренинги
q Аудиторные тААудиторные тренинги
q Тренинги для кадрового резерва из числа ТП, готовых к карьерному росту
q Периодическая оценка деятельности торгового представителя
q Компенсация труда
q Карьерный рост/смена вида деятельности
ТЕХНОЛОГИЯ ПЕРВИЧНОГО ОТБОРА НА ДОЛЖНОСТЬ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ
Принципы отбора Стадии отбора Требования к кандидату на ТП Первичный отбор
| Е |
сли Вы совершите ошибку при найме сотрудника только из-за того, что у Вас не получилось сделать дополнительное усилие во время интервью и Вы не «прощупали» кандидата на соответствие его личных качеств требованиям Холдинга по стандартным «Критериям Оценки», то неизбежны следующие проблемы:
|
|
|
ü Вы получите не такого сотрудника, которого искали
ü Вы получите не те бизнес-результаты, которые ожидали
ü Вам придется уволить его или перевести на другую позицию
ü Вы потратите напрасно время и деньги на его обучение
ü Вы вернетесь обратно к тому, с чего начали – придется искать другого кандидата запуская весь процесс найма вновь
Стоит ли это делать?
Принципы отбора
1. Поиск кандидатов по четко обозначенным критериям для данной позиции
2. Максимизация количества подходящих кандидатов на одно место
3. Максимальная объективность оценки кандидатов (коллегиальность процесса)
4. Использование полной процедуры поиска и отбора кандидатов в каждом случае
| Стадии найма сотрудника |
| Информирование директора ДП и РРП о потребности в дополнительном сотруднике |
| Предоставление профиля кандидата (критерии для оценки кандидатов на открывшуюся позицию) |
| Определение источников поиска кандидата данного профиля |
| Реклама открывшейся позиции |
| Первичный отбор. |
| Первое интервью |
| Второе интервью |
| Третье интервью |
| Принятие коллективного решения о возможности найма |
| Работа в полях (знакомство кандидата с содержанием работы – 1 день) |
| Предложение работы (подписание контракта) |
Требования к кандидату на должность торгового представителя
Анкетные:
q Минимум среднее образование 20-30 лет
q Свободен от воинской обязанности
q С хорошим состоянием здоровья
Личные качества/навыки («“Критерии Отбора”» - оценка на основе рассказанных кандидатом примеров собственных поступков в различных ситуациях. См. также в приложениях к данному руководству «Примеры «Критериев Отбора», выработанные некоторыми дистрибьюторами):
ü Инициативность/Умение добиваться своей цели. Это выражается в:
q Предприимчивости (с охотой начинает заниматься новыми видами деятельности)
q Достижении и превышении поставленных самостоятельно и другими людьми задач/результатов
q Способности работать над достижением нескольких целей одновременно
q Решении поставленных задач в соответствии с самостоятельно расставленными приоритетами
q Планировании процесса достижения целей
q Преодолении трудностей, принятии риска, использовании всех возможных ресурсов, нахождении новых путей в решении задач
q Следовании общим договоренностям/планам действий
ü Навыки общения
q Понимает намерения собеседника
q Обладает умением слушать собеседника
q Выражает свои мысли четко и понятно
q Способен легко раскрывать свои идеи и убеждать других в их правоте
q Привлекает интерес к тому, о чем говорит, тем, как он это делает
q Своим отношением к собеседникам способствует созданию атмосферы доверия
q Использует в процессе общения «контакт взглядов»
ü Умение эффективно работать с другими людьми в процессе достижения целей
q Уважает других и эффективно работает с разными людьми (заказчиками, коллегами)
q Стремится понимать точку зрения и отношение других
q Способен адаптировать свой стиль работы к текущей ситуации
q Пытается найти решение, при котором обе стороны выигрывают/достигают своих целей
q Человек высоких личных стандартов (честность, справедливость)
q Способен эффективно работать даже в конфликтных ситуациях
q Помогает другим достигать общие цели
q Создает позитивную рабочую атмосферу
ü Умение решать проблемы
q Распознает и классифицирует проблемы по степени значимости
q Определяет причины возникновения проблем
q Смотрит на проблему с различных сторон и приходит к наиболее реальному решению
q Делает выводы из ошибок и успехов
q
Также необходимо учесть и нижеследующий фактор:
Соответствие работы ТП ожиданиям кандидата и с точки зрения обязанностей, и с позиций возможностей карьерного роста (нет намерений быть быстро, до трех лет, промоутированным на следующий уровень)
q Нравится заниматься продажами и есть желание продолжать работать в качестве Торгового Представителя
q Хочет развивать свои навыки
q Имеет соответствующее действительности представление о работе, на которую претендует
q Имеет правильное представление о возможностях карьерного роста на работе, на которую претендует
q В «амбиции» кандидата не входит быстрый карьерный рост
При отборе кандидатов и найме торговых представителей следует учитывать необходимость наличия среди ТП сотрудников с потенциалом к карьерному росту на должности НОРПа и МС. Для отдела продаж таким сотрудником должен быть каждый пятый.
Таблица рейтингов при проведении интервью
| Отлично | Хорошо | Посредственно | |
| Инициативность и умение добиваться своей цели | Предлагает идеи и доводит их до практического применения. Ставит и достигает различные цели. Работает , определяя приоритетность задач и преодолевая препятствия. | Не очень активно начинает новые дела и работу над ними; часто прекращает использование чего-либо, если появляется препятствие. Его активность ограничена. | Редко начинает новые дела и редко берет на себя ответственность. Использует чужие идеи для внедрения в практику. Часто зависит от других, чтоб поставить перед собой цель. |
| Навыки общения | Сначала всегда старается понять, а потом быть понятым. Выражает свои мысли четко и кратко, как в речи так и на письме. Выслушивает дополнения к идеям, даже если они не популярны. Демонстрирует умение работать сообща и высокие персональные стандарты. Уважает и эффективно работает с различными людьми, стимулирует работать всех наилучшим способом. | Имеет хорошие идеи, но выражает их недостаточно эффективным путем, чтоб завоевать внимание других. Склонен “ продать “ свою точку зрения, не обдумывая стоит ли это делать или нет. Сотрудничает в группе, хотя его отношения не всегда продуктивны. Предпочитает общаться с такими людьми как и он. Избегает конфликтов. | Неохотно общается с другими и не хочет влиять на других. Редко слушает и старается понять других. Имеет трудности четко выражать свои мысли. Склонен работать в одиночку, даже тогда, когда привлечение других улучшило бы результат. |
| Способности руководителя | Определяет возможности и формирует видение того, что может быть достигнуто. Ставит перед собой и другими различные задачи, следит за отдачей других и стимулирует желание действовать. Эффективно использует различные ресурсы. | Предпочитает роль координатора, в которой более требуются способности планирования и администрирования, чем лидера. Использует возможности совместного решения проблем, но при этом не ставит никаких целей. Склонен больше защищать собственную популярность, чем рисковать. | Лучше будет членом какой-либо команды нежели её лидером. Для достижения своих целей использует уже известные пути. |
| Аналитические способности | Определяет проблемы, умеет выбрать нужное из большого количества информации, находит ключевые проблемы и обдумывает альтернативы. Делает продуманные заключения и использует их. Находит и перенимает уже проверенные идеи. Для достижения лучших результатов выходит за принятые рамки мышления. Применяет новые идеи в уже работающих процессах. Использует логику и интуицию | Работал над легкими проблемами или над сложными проблемами, но которые не решены или же никогда не приходилось решать сложные проблемы. Чаще решает проблемы, используя уже проверенные пути их решения, чем находит решения более подходящие к той или иной ситуации. Предлагает инновационные идеи, но не внедряет их в практические решения. | Старается решать проблемные ситуации, но не собирает достаточно информации для их решения. Считает, что одного варианта решения достаточно; действует по плохому плану. В сложных ситуациях оставляет все идти своим чередом. |
| Дисциплина и само-организация | Смотрит на вещи, Основывая на них свои долгосрочные планы. Старается понять потребности дела и базирует свои приоритеты на этих потребностях. Дав обещание, придерживается своих обязательств. | Ставит перед собой приоритеты, не всегда соответствующие конечным целям. Приоритеты не всегда соответствуют потребностям дела. Не полностью выполняет правила и нормы, но избегает грубых нарушений. В основном выполняет обязательства. | Не имеет четких целей. Действует без каких-либо четких целей ( теряет цель ), когда сталкивается с трудностями. Часто меняет намерения. Не может сконцентрироваться на чем-то. Нестабилен. Не организован. Правила и нормы игнорирует. Обязательства не выполняет. |
| Стремление быть лучшим | Постоянно совершенствуется. Достигнув лучших результатов среди окружающих, не останавливается на достигнутом, а продолжает развиваться, конкурирую сам с собой. Все что делает пытается сделать как можно лучше. Не приемлет быть среди отстающих. | Уважает себя. Имеет высокую самооценку. Не безразличен к мнению окружающих о себе и стремиться делом доказать себе и окружающим свои способности. Имеет в активе много примеров, подтверждающих его победы. | Не имеет амбиций. Спокойно относится к негативной оценке со стороны окружающих. Никогда не демонстрировал первенства в чем-либо. |
| Технические навыки | Может применять технические навыки на практике и обладает хорошим потенциалом для их дальнейшего развития. | Достаточно образован как теоретически, так и практически для выполнения поставленных требований. | Имеет достаточный минимум навыков и знаний для стартовой позиции, и ограниченную способность к дальнейшему развитию. |
Первичный отбор
1. Отсев анкет на основе требований к кандидату.
2. Тестирование отобранных по анкетным данным кандидатов на основе теста «Тест на решение проблем» (см. материалы в приложениях к данному руководству).
3. Выработка графика интервью первого этапа для всех успешно прошедших тест кандидатов.
Существующие и применяемые компаниями другие технологии первичного отбора (например, дополнительное тестирование кандидатов в процессе ролевых игр) могут дополнять систему найма, рассматриваемую в данном руководстве.
Элементы других технологий первичного отбора не должны быть «встроены» в отдельные шаги системы найма персонала. В противном случае эффективность этих элементов и шагов системы снизится (например, не следует в процессе интервью устраивать мини-ролевую игру на тему «Продайте мне эту ручку…». Тесты в виде ролевых игр лучше проводить на этапе первичного отбора.).
ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ
Построение процесса Принцип «КДР» Технология постановки вопросов Что НЕ следует делать в процессе интервью Несколько полезных подсказокХарактеристики хорошего интервьювера
В процессе интервью мы (работодатель и кандидат) выбираем друг друга.
С точки зрения компании, важно выбрать кандидата, который будет успешно работать на данной позиции. Процесс интервьюирования строится таким образом, чтобы в случае предложения работы кандидату работодатель был уверенным, что он его примет.
С точки зрения кандидата, важно получить информацию, на основании которой он сможет принять продуманное решение по поводу своей будущей профессиональной карьеры.
Построение процесса интервью
1.Подготовка к интервью
ü Прочесть анкету (резюме) кандидата. Попытаться запомнить ключевые факты и обдумать, какие детали требуют более подробного освещения в процессе дискуссии.
ü В процессе анализа анкеты обращать внимание на неполную информацию и «нестыковки». Например: Нет ответа/Неполный ответ, временные перерывы в образовании/работе, перемены в направлении образования или профессиональных интересов.
ü Спланировать интервью. Подготовить свое вступление, по крайней мере, первые несколько раз. Учесть при подготовке составление вопросов по «Критериям Отбора», конкретным проблемам, заданиям.
ü Знать ключевые факты о своей компании, позиции, на которую рассматривается кандидат (обязанности, перспективы карьерного роста, задачи к выполнению и возможные параллельные назначения).
ü Вы должны знать все о принятой в компании процедуре найма персонала на случай, если кандидат спросит, что его ожидает в дальнейшем.
ü Быть готовым делать пометки в процессе интервью.
ü В процессе интервью постарайтесь сфокусироваться как можно более на кандидате:
q В результате он будет чувствовать свою важность для компании
q Такой подход подчеркивает ту значимость, которую компания придает найму персонала
q В процессе интервью не должно быть никаких отвлекающих факторов, а именно: телефонные звонки, входящие люди, беспорядок на столе. Также никаких конфиденциальных материалов в доступном обозрению кандидата пространстве…
Вы – официальный и полномочный представитель своей компании!
2. Проведение интервью
A. Вступление, начало беседы 3 минуты
B. Получение информации 30 минут
C. Передача информации 5 минут
(краткое представление компании,
ответы на потенциальные вопросы)
D. Завершение беседы 2 минуты
Для эффективного интервью достаточно 40 минут.
Вступление, начало беседы
ü Будьте открыты и спокойны – Вы олицетворяете компанию для кандидата
ü Начните с чего-нибудь легкого, что вернет волнующемуся человеку спокойствие и уверенность в себе (например погода, спорт, новости, место жительства кандидата)
ü Представьтесь, расскажите ему, чем занимаетесь в компании и как будет проходить интервью
Поясните следующие элементы интервью:
- время, отведенное на интервью
- две части интервью: первая, состоящая из Ваших вопросов и ответов кандидата; и вторая, с возможностью задать несколько вопросов у кандидата в конце
- объясните, что Вы будете делать в процессе интервью (делать пометки, смотреть на часы)
- проинформировать кандидата по каким правилам проходит интервью, как работает процесс найма в компании
- убедитесь, что кандидат правильно воспринимает информацию, есть ли у него вопросы
Получение информации
ü То, каким образом будет работать кандидат, может стать понятным на основе того, чем и как он занимался до этого
ü Используйте двухступенчатый принцип:
- начинайте с открытых вопросов (например, «После окончания школы, какое было твое самое важное достижение в жизни?»)
- далее, задайте закрытый вопрос для получения более детальной информации - что, почему, где, как. Например, «Почему ты принял участие в этом?»; «Как тебе удалось заниматься этими двумя вещами одновременно?»
- используйте технологию КДР (см. далее) для проверки насколько полученная информация дает Вам возможность характеризовать человека, или требуется задать еще несколько вопросов
- запомните: процесс сбора информации отличается от процесса принятия окончательного решения
Во время интервью важно собирать информацию без принятия решения по кандидату – Вашей задачей как интервьюера, является сбор как можно большего количества важной информации.
Не позволяйте себе принимать окончательное решение, пока не соберете всю необходимую информацию. Используйте последние минуты интервью для получения дополнительной информации, и принимайте решение только после того, как заполните бланк интервью с таблицей рейтингов по «Факторам Значимости».
Принцип «КДР»
Принцип «КДР» используется для получения наиболее полной и достоверной информации о том, чем и как занимался кандидат в прошлом (часть кандидатов в процессе интервью дают неполную или противоречивую информацию). Только информация в полном объеме служит основой для формирования степени соответствия кандидата требуемым для открытой позиции качествам. Эта техника применяется только к вопросам, которые относятся к событиям/примерам из прошлого кандидата.
Любое событие из прошлого содержит три элемента (К.Д.Р.):
| К |
онтекст. Описание ситуации, в которой оказался кандидат (место, время, участники).
| Д |
ействие. Что предпринял кандидат в данной ситуации? Не что сделали другие участники, а именно что сделал сам кандидат? Какова была его роль, вклад?
| Р |
езультат. Каковы были результаты действий кандидата? Насколько значимы были они?
Эти три элемента вместе создают полную картину того, что сделал/достиг кандидат.
Когда вы собрали всю информацию для получения полного КДР по затронутому Вами «Критерию Отбора», подумайте, готовы ли Вы оценить кандидата по рейтингу соответствия «Критериям Отбора». Если да, то задавайте вопрос на тему следующего «Критерия Отбора». Если нет, то запросите у кандидата еще примеры. Если, несмотря на 2 или 3 попытки кандидат не может привести еще примеры, переходите к следующему «Критерию Отбора».
Если полученный на Ваш вопрос ответ не до конца раскрывает все три элемента КДР, Вам необходимо продолжить задавать вопросы. Задавайте их до тех пор, пока не развеются все сомнения в отношении каждого из трех элементов.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 999; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!