ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ.



Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с намеченными. Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Возможности контроля:  позволяет осуществлять исправляющее воздействие на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.

Особенность контроля:  служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Задачи контроля:  обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании. Особенность систем контроля:  они соотносят реальные достижения с прогнозными показателями, после этого определяются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные последствия, либо усилить действие, если результаты позитивные. Основные стадии контроля:– измерение фактически полученных результатов;

– установление стандартов, ориентиров, которые необходимо достичь;– сравнение достигнутых показателей с плановыми.

Виды контроля. 1. Предварительный контроль.  Выполняется до фактического начала работ. Главным средством выполнения предварительного контроля является реализация установленных правил, процедур и линий поведения. При осуществлении предварительного контроля можно обнаружить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Разновидности предварительного контроля:

– диагностический контроль  включает такие понятия, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;

– терапевтический контроль  разрешает не только обнаружить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль  реализовывается в процессе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего использования, следят за отклонениями для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль.  Цель заключительного контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Возможности заключительного контроля: дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем и способствует мотивации.

Функция контроля не является последним этапом всего процесса управления организацией. В практической деятельности такого конечного пункта не существует вообще, т. к. любая управленческая функция движима другой. Руководители высокого уровня большую часть своего рабочего времени расходуют на выполнение функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше времени уделяют подбору кадров, организации их труда.

 

МОТИВАЦИОННАЯ СТОРОНА КОНТРОЛЯ.

Для управления процессом мо тивации педагогического коллектива требуется более сложная, чем в экономической сфере, и продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования.

Искусство мотивации – вещь, крайне трудно поддающаяся формализации и научению, поэтому мотивационный менеджмент – скорее не наука, а творчество руководителя.

Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть.

Первое правило мотивационного менеджмента: успешное мотивирование может быть только индивидуальным. Самый простой путь – пригласить психолога, и он с помощью специальных методик определит, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать.

Есть более простой путь.

Во-первых, директор сам может использовать несложные тесты и диагностики. Данные исследования не рекомендуется проводить, если человек испытывает стрессовое состояние, находится в депрессии, иначе полученная информация будет недостаточно позитивной. Нужно правильно выбрать время для проведения этих диагностик, в доступной форме объяснить цель их проведения и самое главное – суметь добиться максимально правильных ответов, то есть достоверной информации, которую директору необходимо систематизировать и хранить для дальнейшего использования. Но, на мой взгляд, самый надежный метод – это ежедневное наблюдение и беседы с человеком. Люди часто говорят о себе то, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А на самом деле это составляет смысл жизни человека, характеризует его потребности и мотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть, анализировать (и даже записывать) полученную информацию. Один из вариантов хранения подобной информации– карьерный лист на каждого учителя. Этот лист может включать в себя различные сведения: возраст; образование; педагогический стаж; стаж работы в данном учреждении; квалификацию; аттестацию; представление опыта работы на уровне школы, округа, города; краткую характеристику качеств, присущих педагогу; потребности учителя в успехе, общении, в признании и самоутверждении; оценка возможности изменений в работе; основные проблемы в работе с этим педагогом и т.п. Доступ к такой информации может иметь ограниченное число сотрудников, скажем, только директор и его заместители.

Второе правило мотивационного менеджмента: не демотивируй. Это очень трудная задача. Универсальная ошибка при этом – создание жесткой и единообразной системы мотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь система жестких ограничений, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. Мотивация должна быть честной и естественной.

 


Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 193; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ