Формы и виды подготовки персонала. Повышение квалификации. Переподготовка кадров.



Переобучение- обучение новым У.Н. в рамках той же проф-и, м.б. иной спец-ти.(2нед- 6 мес)

Переподготовкаорганизуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми раб-ми, к-е не м.б. использованы по имеющимся у них проф-ям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации — это обучение после получения раб-ми основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их проф-ых и эк-их знаний, навыков. 

Потребность организации в повышении квал-и ее сотрудников обусловлена:

- изменениями во внешней и вн-ей среде;

- усложнением процесса упр-ия;

- освоением новых видов и сфер д-ти.

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внут-я (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, спец-х центрах). Внутр-я может осущ-ся на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (рук-лей и спец-в) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следующие:

— обеспечение эффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к инновациям;

— подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

— освоение новых профессий;

— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

— изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Понятие и цели деловой карьеры. Виды карьеры.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают три типа карьеры с точки зрения направленности продвижения:

1. Вертикальная, которая предполагает переход с одной административной ступени на вышестоящую, сопровождающуюся расширением полномочий субъекта.

2. Горизонтальная карьера – предполагает продвижение субъекта на аналогичную должность или рабочее место, но с более сложным функционалом. Горизонтальная карьера может сопровождаться с увеличением оплаты труда или происходить без данного увеличения.

3. Смешанный тип – когда одновременно у субъекта происходят изменения в сложность и его профессиональных обязанностей и административного статуса.

Модель карьеры – модель перехода от одной ступени карьеры к другой в течение всего периода карьеры.

1. Односторонняя лестница – человек постепенно проходит ступени карьеры. Базовый недостаток – резкое прекращение, что приводит с одной стороны к социальной неудовлетворенности субъекта карьеры, а с другой стороны – к потери для организации опыта ещё вполне дееспособного субъекта.

2. Двусторонняя лестница – сначала рост, а потом переход на консультативные должности.

3. Стремительная карьера – направлена на реализацию амбиций молодых специалистов. Недостатки – конфликтность данной карьеры, при не оправдании ожиданий руководства возможен отрицательный рост карьеры.

4. Змеевидная карьера. Позитивная сторона – возможность получения различного опыта (как профессионального и административного); бесконфликтность карьеры; социальная и профессиональная адаптация субъекта делающего карьеру. Недостатки – длительность; повышенная осторожность такого руководителя в принятии решений

 

27. Работа с кадровым резервом. Этапы карьеры и ее планирование. (бред сивой кобылы!!!)

Выделение кадрового резерва – начинается с момента прихода работника на предприятие и продолжается на протяжении всей его жизни.

Работа с кадровым резервом:

1. Обучение субъекта.

2. Назначение его на соответствующее рабочее место.

3. Анализ результатов его деятельности, по итогам которых принимается решение.

Всегда необходимо учит-ть возрастные особ-ти, к-ые вкл-т в себя несколько этапов:

1. до 30 лет – быстрое накопление профессиональной компетентности.

2. от 30 до 40 лет – закрепление профессиональной и рост социальной.

3. от 40 и до пенсии – закрепление статуса

4. во время пенсии – снижение активности.

Основной возрастной контингент для занятия должностей первого звена – субъекты в возрасте от 25 до 29 лет. Для занятия должностей менеджеров среднего звена – от 30 до 40 лет. Для этих субъектов предполагается составление матрицы.

Процесс формир-я резерва и работа с ним вкл-т опред-ие его числ-ти, должн-ой структуры, изуч-е, оц-ку, отбор канд-ов, составл-е и утверждение списка, орг-ию повыш-я квал-и.

Оптим-й кол-й состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в рез-те измен-я и совершенствования аппарата управления; появления доп-ых рук-х должностей, потенц-ых вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

В резерве выделяют две группы. Одна состоит из преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем — оперативный резерв. В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов. Другая группа — молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет — стратегический резерв. В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на длительный срок.

 (Схемкa Матрица позиций карьеры )

Для каждой из групп формир-я собственная карьерограмма, то есть программа продвиж-я по карьере.

I. Включает:

1.Наиболее дорогостоящие программы обучения, в том числе и по административным навыкам, а также за пределами рабочего места. Данная прогр-а должна повторяться не реже, чем 1 раз в год. 2.Планируемое продвижение включает продвижение как по вертикали, так и по горизонтали. Средний срок работы на одной должности 5 – 6 лет.

II. Речь идет исключительно о горизонтальной карьере. Предполагает продвижение по горизонтальной карьерной лестнице, со временем пребывания на одной должности 6-7 лет. Любая последующая должность должна предполагать более сложный вид профессиональной ответственности, требующий саморазвития этой категории лиц.

III. Должны проходить программу переобучения, переподготовки, продвижение возможно только в рамках горизонтальной карьеры, с незначительным усложнением обязанностей, лучше всего если обязанности будут дублироваться. Важно создать иллюзию движения, для снятия напряженности. Данные программы не должны быть дорогостоящими. Лаг карьерного продвижения 1 раз в 10 лет

IV. Карьерограмма лиц данного сегмента включает повышение квалификации по мере необходимости для организации. Как правило привозможности данные лица должны оставаться на прежних рабочих местах с получением дополнительных функций.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Подготовительный(18—22 года) связан с получением высшего или ср-го проф-го образования. На адатпационном этапе(23—30 лет) происходит вхождение молодого спец-та в мир работы, овладение новой проф-й, поиск своего места в коллективе. В рамках стабилизационного этапакарьеры (30—40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Этап консолидациикарьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40— 50 лет (подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше.)В возрасте 50—60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на к-м люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию.

Процесс план-я карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самост-но или с помощью рук-ля и при консультации спец-та по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

В организации для этого необходим постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно — в баллах) результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблсхмы, перспективы роста потенциала на 3—5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности. Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма.Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по гор-му и верт-му перемещению работника, а с др-й стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квал-ии, профессионального мастерства.Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, учет и увязку их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями.

 


Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 231; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ