ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР

Человечеством созданы техника и технологии – это техническая и технологическая культура; правила общения – это культура общения; правила, методы и средства воспитания – педагогическая культура; правила поведения в обществе – этикет, правила питания – культура питания и т. д. Законодательство страны свидетельствует о его юридической культуре; принятые в магазине правила торговли – о культуре торговли, образовательные технологии – о технологической культуре образовательного процесса и т. д. Существует также культура быта, одежды, поведения, отношения к потребителю или покупателю; художественная, эстетическая, садово-парковая, политическая, управленческая, исполнительская, психологическая, религиозная, информационная культура и др. В общем, всё, к чему приложил руку человек, можно расценить с двух точек зрения: культурно–некультурно (или не очень культурно).

Уровень культуры, в том числе и организационной, определяется степенью соответствия всего того, что и как делается, мировым достижениям в той или иной области. Высокий уровень культуры означает высокую степень соответствия, низкий – низкую степень. Высокий уровень культуры означает, что человек усвоил весь (ну или почти весь) положительный опыт, накопленный человечеством в той или иной области человеческого взаимодействия. Можно сказать, что уровень культуры личности пропорционален усвоенному и применяемому ею объёму знаний, накопленных человечеством.

Высокую культуру человека во взаимоотношениях характеризует его забота о других людях, об их интересах, в том числе и в плане экономии и сохранении чужих ресурсов – времени, внимания, объёма памяти, зрения, здоровья, о справедливости в отношениях и распределении работ и вознаграждений.

Некультурное поведение – это, прежде всего, эгоистическое поведение, вызванное эгоизмом, жадностью, ленью[9], избеганием ответственности одновременно со стремлением переложить свою вину на других и т. п.

Организационную культуру можно определить, полагаем, как совокупность всех используемых организацией достижений человечества – технических, технологических, управленческих, эстетических, поведенческих, отношенческих и др.

Организационную культуру рассматривают на трёх уровнях: микроуровне (уровень сотрудников), мезоуровне (уровень подразделения) и макроуровне (уровень организации).

Рассмотрим влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации. Прежде всего, посмотрим на организацию, например, на образовательное учреждение, глазами потребителя, без которого организация просто-напросто прекращает своё существование, а её сотрудники, естественно, остаются без работы.

«Театр начинается с вешалки» – подметил кто-то из известных людей (вообще-то он начинается с крыльца, но о крыльце пока не будем); с неё и начнём.

Подходит студент (и преподаватель, и сотрудник, и родитель, и гость) к одной из гардеробных университета, хочет положить куда-то свой портфель или пакет – и не может, потому что некуда: нет столов для этого. Приходится ставить на грязный пол. Неприятно. «Столы унесли студенты» – говорят гардеробщики. Но студенты не только столы уносят, они ещё мусорят (как и все остальные люди). Следуя логике гардеробщиков, тогда и убирать не надо – всё равно намусорят!? Неоднократные обращения к гардеробщикам с просьбой поставить что-нибудь для вещей никаких результатов не дают. Такое вот «культурное» в кавычках отношение к потребителям-студентам, посетителям и сотрудникам.

На этом неприятные сюрпризы не кончаются. Отстоял человек в очереди, а его гардеробщик спрашивает: «Когда забирать пальто будете? В 17 часов? А мы работаем до 15 часов! Сдавайте вон в то окошко, оно работает до 18 часов». Что, так уж трудно вывешивать таблички на каждом окошке с указанием часов работы? Нет! Но ведь это же придётся, хотя немного и не сильно, но всё же потрудиться! Позаботиться о посетителях, о них подумать, а не о том, как бы за те же деньги да поменьше работать. Причём потрудиться придётся не только гардеробщикам, но и коменданту – заказать таблички, контролировать их вывешивание, соблюдение режима работы. Но сначала – организовать нормальную работу гардероба так, как удобно потребителям, а затем – регулярно контролировать, в том числе и проректору по АХР.

Возле дальнего гардероба нет зеркала – кто-то унёс. И теперь все должны постоянно испытывать неудобство – возвращаться взлохмаченными назад, туда, где зеркала ещё висят, и там причёсываться.

Следующий момент, характеризующий организационную культуру: занятия заканчиваются в 19.20, но все гардеробные работают до 18! И вынуждены таскать студенты и преподаватели свою верхнюю одежду по корпусам, складывать её в кучи в аудиториях. Неуважительно к людям да и неэстетично… Рядом с собой положишь – нужное другому студенту место займёшь, на последние парты положишь – испачкаешь в пыли, которую в аудиториях, похоже, никто не вытирает – вот такая культура!

Продолжим свой путь. Перед нами – лифты, причём остановки на этажах у всех лифтов – разные. Но поймёшь это только потом, когда несколько раз выйдешь не там, где заказывал и простоишь в тщетной надежде на ненужном этаже у лифта, пытаясь его вызвать (а эти лифты не с каждого этажа вызываются) да побегаешь вверх-вниз по этажам, и прибежишь на нужный этаж взмыленный и раздражённый или расстроенный, с испорченным настроением. Спрашивается: что, так уж много нужно средств, чтобы:

– написать на наружных дверях каждого лифта и на каждом этаже, например: «Остановка на этажах 1, 5, 8» или «Остановки нет»;

– написать на наружных дверях каждого лифта и на каждом этаже «Лифт вызывается» или «Лифт не вызывается»;

–отремонтировать в лифтах указатели этажей;

– на стенах возле лифтов написать крупными цифрами номера этажей (сейчас эти цифры стоят над дверями на лестничных клетках, но чтобы их увидеть, надо сначала выйти из лифта, а вот заскочить назад в лифт, если этаж не тот, мало кому удаётся, что весьма веселит студентов – ну где бы и когда они ещё посмеялись над преподавателем?).

Думается, что больших средств на это всё не нужно, нужно только немного уважительного, культурного, гуманного отношения к людям – к их потребностям, их времени, их настроению.

Кое-как добрались до нужного этажа. Теперь начинаем искать нужную аудиторию, что тоже не всегда получается с первого раза. Почему? Причина самая банальная: потому что номера проставлены не на всех аудиториях! Приходится побегать взад-вперёд, забавляя всех невольных зрителей и свидетелей твоих затруднений, прежде чем вычислишь нужный номер. Настроение продолжает ухудшаться ... Не улучшится оно и после того как войдёшь в аудиторию: обшарпанные некрасивые, а то и просто грязные стены, потолки и пол, незаделанные щели в оконных рамах, откуда дует холодный ветер, незакрывающиеся плотно двери, грязные тряпки (если они вообще есть в аудитории) и старые исцарапанные доски. Причём царапины с запрессованным в них мелом такие глубокие, что по толщине они соизмеримы с толщиной линий букв и цифр, которые пишет преподаватель. Трудно что-либо разобрать студентам на такой доске. Вот в таких условиях приходится учиться и работать.

Об управленческой культуре, о культуре менеджеров свидетельствуют приоритеты в их работе, определяющие эффективность деятельности предприятия. Так, Т. Питерс и Р. Уотермен провели исследование «образцовых компаний», на протяжении 20 лет показывавших высокую эффективность основной деятельности. Установлено, что все образцовые компании обладали рядом сходных признаков, которые обеспечивали эту эффективность. По критерию внимания у авторов получилась перевёрнутая основанием вверх пирамида (см. рис. 1).

Нужды и потребности потребителей определяют всю деятельность предприятия, поэтому за пределами организации именно им уделяется самое большое внимание.

Персонал, непосредственно контактирующий с потребителем, - самая важная категория работников внутри организации, и именно этой категории уделяют менеджеры самое большое внимание, отдавая ей предпочтение перед всеми остальными категориями. Это означает, что первая забота менеджеров успешных предприятий – удовлетворение потребностей именно этой категории, а уж потом – всех остальных. В последнюю очередь менеджеры заботятся о своих интересах. Это отнюдь не означает, что менеджеры должны платить себе зарплату меньше, чем другим категориям сотрудников. Цена труда определяется, как известно, на основе спроса и предложения, а вот об условиях работы, об удобстве графика работы, об обеспечении качественными средствами труда в достаточном количестве, об удовлетворении других потребностей этих людей – эстетических, в справедливой оплате, в порядке, в уважении, – хорошие менеджеры заботятся.

Например, возьмём образовательное учреждении. Кто здесь главный? Изучавшие маркетинг сразу ответят – студент! И будут совершенно правы. Именно о потребителе-студенте и заботятся дальновидные, получившие современное маркетингово-менеджерское образование руководители.

Что нужно студенту? Прежде всего – хорошие и требовательные преподаватели (а такие на плохую зарплату, как правило, не идут); затем – удобное расписание без «окон»; красивые, чистые, хорошо освещённые и отремонтированные, с нормально закрывающимися и открывающимися дверями, окнами и форточками аудитории, в которых не гуляют сквозняки. Красивое, современное и исправное оборудование в этих аудиториях – парты, скамейки, чистые не исцарапанные доски или микрофоны и телевизоры, без которых на лекционных потоках в сотни человек не обойтись. Литература в количестве, соответствующем нормативам обеспечения литературой учебного процесса (сейчас этот норматив – один учебник на одного студента), отсутствие очередей в читальных залах и наличие достаточного количества мест в них, а также в раздевалках. Нужна студентам (иногда – их родителям) и доступная информация о том, где какая аудитория находится.

Нужны такие работники деканата, которые умеют культурно относиться к студенту, даже если он пришёл за экзаменационным листом в энный раз, или столько же раз задаёт какой-либо вопрос. И такие же работники кафедр, к которым обращаются студенты или другие посетители.

Культурное отношение к людям – это, прежде всего, отношение гуманное, уважительное. Уважать человека – значить считаться с его интересами, соблюдать их [Ож.]. А источник интересов, как известно, – это потребности человека. Каковы они? Не претендуя на исчерпывающий ответ, тем не менее, рассмотрим этот вопрос подробнее ввиду его важности и непроработанности для практического использования.

Вот, например, есть у человека потребность в экономии ресурсов. Самым дорогим ресурсом (после здоровья) считается время человека. Теперь и в России время – деньги. Но не только деньги, это ещё и жизнь, срок которой не так уж и велик, а дел, которые хочется успеть сделать – множество. Причём своё время беречь-то люди стремятся и умеют, как правило, хорошо, а вот беречь чужое – даже и не догадываются, демонстрируя тем самым и свою личностную низкую культуру, и организационную.

Итак, свидетельством проявления уважения к человеку в организации служит, прежде всего, табличка (или вывеска по терминологии Закона о защите прав потребителей) на двери подразделения, где указаны (и соблюдаются, конечно же), часы работы, в которые человек может обратиться с интересующим его вопросом. Всегда ли это элементарное правило соблюдается? Увы, нет. Бывает, что придёт или даже специально приедет человек, постоит перед закрытой дверью в недоумении и огорчении и уйдёт ни с чем. Бывает, что и табличка есть, а дверь заперта. Когда откроется, и откроется ли вообще, – неизвестно. Ещё раз приезжать или ждать – спросить не у кого, прочитать негде – никто и не подумал повесить объявление – вот такая культура, а вернее, некультурность или даже антикультура.

Или наоборот: постоит человек перед открытой дверью пустой аудитории, где согласно расписанию должен находиться нужный преподаватель или студент, и уйдёт раздосадованный и расстроенный – занятие преподаватель перенёс или вообще изменил расписание по согласованию со студентами, а вот в общее расписание или кафедральное внести изменение не удосужился, хотя и считает себя человеком культурным.

Следующее проявление низкой личностной и организационной культуры: преподаватель или другой работник обещал быть, но к назначенному времени не явился. А посетители ждут. Будет или нет, если да, то сколько ждать – неизвестно. Хотя правило этикета на этот счёт говорит, что при задержке более чем на десять минут необходимо позвонить и сообщить об этом. Извиняться за задержку? Естественно, в том числе и перед студентами.

Ещё один вариант проявления низкой культуры: дверь хотя и не заперта, а нужного человека нет, и когда будет – неизвестно. Причём – в рабочее время! Это уже прямое нарушение статьи 8 Закона о защите прав потребителей – права потребителя на информацию.

Не надеясь на сознательность, а в контексте нашей статьи – на высокую отношенческую и управленческую культуру, законодательство России в Кодексе РФ об административных правонарушениях статьёй 14.8 «Нарушение иных прав потребителей» предусматривает ответственность за непредоставление информации об исполнителе (в нашем случае – о преподавателе или другом сотруднике) или режиме их работы. На должностное лицо налагается штраф в размере от пяти до десяти МРОТ; на юридическое лицо – в десять раз больше. Вузы оказывают образовательные услуги, поэтому и на них распространяются нормы права.

А как узнать, где и когда найти нужного преподавателя, особенно когда срочно, позарез нужно пересдавать или досдавать предмет? На кафедре, у учебных мастеров или лаборантов. Ответа «Не знаем» посетителям в организациях с высокой культурой не дают!Или сразу отвечают, илиговорят«Сейчас посмотрим» или, если нужно позвонить, – «Сейчас узнаем» – вот какие ответы должен слышать посетитель. Если работник не находится в отпуске, то в подразделении обязаны сказать, когда и где будет нужный работник. Причём отсылать к общему расписанию искать преподавателя – негуманно, некультурно, потому что, во-первых, человеку придётся потратить огромное количество времени на выискивание нужной фамилии среди фамилий сотен других преподавателей, а, во-вторых, преподаватель может работать и на других факультетах, расписание которых висит в других корпусах.

И вообще предоставление полной информации, которая может понадобиться потребителю или сотруднику, в удобном месте и удобном для восприятие виде, (наряду с услугами высокого качества, разумеется), – один из важнейших признаков высокого уровня организационной культуры. 

Приходится, к сожалению, говорить о таких, казалось бы, простых вещах, но, тем не менее, они до сих пор являются недоступными для понимания некоторых работников. «А пусть «ловят» меня! Когда буду – не знаю Когда будет – не знаем. Пусть побегают!». Такие «дикие» ответы приходится слышать нередко. «Дикие», потому что человечество движется от дикого состояния, где правили грубые инстинкты, в том числе садистический (по З. Фрейду) («Пусть побегают», читай – пусть помучаются) к цивилизованному, культурному, где понимают, как правильно надо относиться к людям, и не только понимают, но и относятся как надо, а не так, как хочется.

Ещё студенту нужны хорошие оценки, но такие, которые честно заработаны. Это и в интересах студента, и в интересах учреждения. Ведь если выпускать специалистов с «липовыми» оценками, работодатели быстро поймут, что лучше не брать на работу молодых специалистов с дипломами данного учреждения. И тогда образовательное учреждение обречено на поражение в конкурентной борьбе за студентов с другими учреждениями (которые появились во множестве, словно грибы после дождя), со всеми вытекающими отсюда последствиями…

В.М. Цлаф, директор Самарской школы бизнеса, пишет: «Все большее число менеджеров осознает, что конкурентное преимущество организации – это преимущество своего персонала перед персоналом конкурентов» [].

Поэтому коснёмся исполнительской культуры преподавателей, их отношения к служебным обязанностям и окружающим.

Возможна ли высокая организационная культура при невысокой управленческой и исполнительской культуре? Вопрос скорее риторический, чем дискуссионный. Конечно, нет. И та, и другая культура предполагают качественное выполнение соответствующих функций. Управленческая культура – функций планирования, организации выполнения планов и заданий, мотивации и, конечно, контроля за исполнением а, значит, за исполнителями. Без контроля дела будут идти, только если человек получает удовольствие от процесса труда или работает на себя.

А что нужно второй по значимости для организации группе людей – персоналу, контактирующему с потребителями – в рассматриваемом случае – преподавателям? Прежде всего – хороших студентов. А они, конечно, предпочтут учреждение с хорошей репутацией, которой не бывает без организационной культуры высокого уровня. Затем – достойная и справедливая оплата труда – согласно Трудовому кодексу соответствующая ценности труда данного преподавателя, и прежде всего – вкладу в доход. И. конечно, удобное расписание и нормальные условия труда, в том числе группы такой численности, при которой успеваешь проработать все необходимые вопросы и оценить учёбу каждого студента. Многое ещё нужно преподавателю в обмен на свой труд, и компромисс с администрацией находят сейчас в процессе переговоров, с фиксацией достигнутых договорённостей в коллективном договоре.

Если речь идёт о культуре коммерческой и, в частности, торговой организации, то её важнейшим элементом является отношение к покупателю и к его нуждам и потребностям – приветливое, доброжелательное, дружелюбное, внимательное, предупредительное, вежливое, готовность обслужить, ответить на вопросы, выслушать и учесть пожелания, внимательное, «реагирующее» отношение к претензиям и жалобам, способность сохранять ровный тон, даже если покупатель груб; быстрота реакции на телефонные звонки и тон, в котором отвечают на них и т. д.

Культурные люди не ругаются с клиентами, да и между собой тоже; не повышают голос на «непонятливого» клиента или сотрудника.

Кроме того, культура выражается в том, как выложен или выставлен товар на витрине, как он сгруппирован, есть ли ценники, различима ли информация на них, есть ли информация о контролирующих организациях, каким шрифтом написана, как расфасован и упакован товар, доступны ли контрольные весы, правильно ли они отрегулированы, не загорожен ли обзор окошка кассы, и т. д.

Важна и культура торгового оборудования: современность, эстетичность, чистота, удобство расположения – для обслуживающего персонала и покупателей, быстродействие, быстрота обслуживания и т. д.

Следует помнить и о культуре помещения, о которой свидетельствуют: качество, чистота и цвет стен, окон, дверей и полов, освещённость, даже лёгкость/трудность открывания двери, чистота лестницы или ступенек, ведущих в магазин, вид здания и т. д.

Культуру обслуживающего персонала характеризуют: внешний вид, речь, отношение друг к другу, экспедиторам, поставщикам и т. п.; культуру администрации – внешний вид, речь, стиль управления, отношение к персоналу, работе, обязательствам, законодательству, к поставщикам, покупателям и т. п.

ЛИТЕРАТУРА

1. Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов специальности «Организационная психология» / А. Н. Занковский. – 2-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2002. – 66648 с.

2. Журавлёв П. В. и др. Персонал. Словарь понятий и определений / П. В. Журавлёв. – М.: «Экзамен», 1999. – 512 с.

3. Экономическая психология / Под ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2000. – 512 с.

4. Ожегов С. И. Словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. – М.: Азбуковник, 1998. - 944 с.

5. Философский энциклопедический словарь / Гл. редакция: Л. Ф. Ильичев и др. – М.: Сов. Энциклопедия, 1983. – 840 с.

6. Словарь иностранных слов. – М.: ЮНВЕС, 1996. – 832 с.

7. 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, про­цесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.

8. 2. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

9. 3. Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса. - Иркутск. 1998. - 64 с.

10. 4. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... элементы психологии менеджмента в повсе­дневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

11. 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

12. 6. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чап­лина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

13. 7. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-амери­кан­ских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" – с. 60-77.

14. 8. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – 195 с.

15. 9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" – с. 67-77.

16. 10.Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 1992. - 240 с., (Секреты делового успеха).

17. 11.Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета.1996, № 40.

18. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПБ.: Изд-во Питер, 2000. – 416 с.

19. Спивак В. А.Корпоративная культура – СПБ.: Изд-во Питер, 2001. – 352 с. (Серия «Теория и практика менеджмента).

20. 12. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 1997

21. 13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М., 1995.

22. Цлаф В. М. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации “человеческого потенциала” / Сборник докладов конференции «Управление персоналом: рынок, тенденции, стратегии, технологии. 29-30 марта 2001 года, г. Самара

Вопрос 69. Нормы поведения идеальной организации [Спивак ОП и УП]

I Организация как гражданское лицо:

1. Заботится о соблюдении законов (даже если имеет возможность их обойти и получить при этом большую прибыль);

2. Содействует законодательству, добровольно предоставляя имеющуюся информацию о дополнительных мерах, необходимых для улучшения дел в данной отрасли промышленности;

3. Соблюдает фундаментальные нормы морали, не прибегая к обману, коррупции и т.д.;

4. Как гражданское лицо за границей действует с уважением к законам принимающей страну.

II Организация как производитель ориентируется на производство безопасных и надежных товаров по справедливым ценам.

III Организация как работодатель:

1. Заботится о безопасном производстве;

2. Заботится о хорошем эмоциональном состоянии своих работников;

3. Не допускать дискриминации.

IV Организация как субъект управления ресурсами:

1. Заботится об их эффективном использовании;

2. Заботится об эстетике занимаемого природного участка.

V Организация как объект инвестирования:

1. Защищает интересы инвесторов;

2. Полностью и правдиво представляет информацию о своем экономическом положении.

VI Организация как конкурент не принимает участия в нечестной конкуренции, с одной стороны, и необоснованном ограничении конкуренции - с другой стороны.

VII Организация как участник социального развития:

1. Стимулирует нововведения и реагирует на внедрение новой продукции и технологий;

2. Не забывает, что ее деятельность оказывает воздействие на качество жизни, и признает связанную с этим ответственность.

[1] Мотив – внутренняя, устойчивая психологическая причина поведения (удовлетворение потребности, достижение, приобретение или избегание чего-либо и т. п.). Мотив тесно связан с потребностью. Потребность – ощущение и состояние нужды в чём-либо. Мотив появляется, когда потребность “опредмечивается”, т.е. находит свой предмет, то, что требуется для её удовлетворения.

[2] На производстве рационализация – выработка и осуществление мероприятий, направленных на более целесообразную, разумную и эффективную организацию производственного процесса с целью его улучшения и удешевления.

[3] Подробное описание этих и других видов психологической защиты см. в учебном пособии: Трощий А. Р. Психологическая защита. Ульяновск: УлГТУ, 2004.

[4] Не путать с проекцией как: а) изображением пространственных фигур на плоскости; б) передачей изображения на экран.

[5] Ценность – то, что человек высоко ценит в своей жизни – здоровье, работа, семья, достаток, карьера, смысл жизни, дружба, верность, порядочность, успех, свобода, власть, вера, уверенность в завтрашнем дне, возможность творчества, закон, мир, родину и т. д. и т. п.

[6] [6] Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504 с., с. 470..

[7] Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504 с., с. 471.

[8] Ценность – то, что человек высоко ценит в своей жизни (Прим. авт.)

[9] В экономической психологии существует такое понятие как рестрикционизм– постоянное стремление минимизировать свои трудовые усилия [3, с. 113], т. е. это лень на работе и в работе.

Мы поможем в написании ваших работ!