Лидерство и французская организации



Некоторые особенности организационной культуры, присущей французским компаниям, были рассмотрены в главе 9, В соответствии с оценками Хофстеде Франция откосится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых замет­ной является зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет дав­ние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть (pouvoir), что в целом отличает. Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д. (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Национальные парадигмы организационных теорий

 

Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значи­тельную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании – высоко иерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом (PDG),который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице ( PDG) объединяет функции, которые в британских и американских фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях — председатель наблюдательного совета и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения РОС решения не принимаются.

Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а так­же разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность — размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные проце­дуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожида­ния. Структурная иерархия, например в L’Air Liquide, видна в расположении ка­бинетов: президент компаний и его ближайшее окружение располагаются на самом верхнем этаже здания головного офиса, вице-президенты занимают следу­ющие два этажа ниже, еще ниже располагаются менеджеры и т. д. вплоть до цо­кольного этажа, где находится машинописное бюро.

 Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъем­лемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индиви­дуальными протестами против нее — с другой.

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма де­мократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может по­хлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична — решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

«Существует, вероятно, очень мало стран, — пишет М. Райхлен, — где умеют заста­вить бюрократическую структуру работать эффективна Франция, несомненно, при­надлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию сдавать позиции».

Принятие решения

В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс приня­тия решения во французских организациях отличается высокой степенью цент­рализации.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Карте­зианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настоль-

ко очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее не­обходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Де­карт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникно­вения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во фран­цузской организации' можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов; 1. Осознание и выявление симптомов за­труднений —» 2. Идентификация проблемы —» 3. Формулировка проблемы ~» -» 4. Поиск альтернатив —> 5. Оценка альтернатив —> 6. Выбор альтернатив —» —» 7. Качало действий —> 8. Реализация решения -» 9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соот­ветствии с картезианским идеалом.2* Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяс­нения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных спо­собностей. В школе, как впрочем, и в других сферах общественной жизни, это то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж,-Л, Барсо и П.-Лоуренс отмечают, что «давней традицией французского общества является высокий пре­стиж .интеллекта, интеллектуальных способностей. Там, где Америка возвеличи­вает деньги. Германия — труд, а Великобритания — кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.

Третье объяснение связано с деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между которыми дает возможность выделиться кому-то имен­но за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных и ори­гинальных способов решения проблемы. Более того, как общепризнано, во Фран­ции интеллектуальность предполагает абстрактное, концептуальное мышление, владение математическими методами анализа. Во французском обществе профес­сии и должности ранжируются по степени абстрагирования, и интеллектуальная деятельность не является исключением. Чем больший уровень теоретического знания и абстрагирования требуется, тем более престижными и благородными они (профессии и должности) являются.

Так, например, финансы могут считаться более благородным занятием, чей про­изводство, электротехника — более престижной областью деятельности, чем меха­ника и т. п. Ф. Д'Ирибарн проводит параллель между этим различением по уровню абстрагирования и теоретического знания и тем, что существовало в Средние века между духовными и мирскими занятиями. Будучи инженером по образованию, он задает полемический вопрос: что может быть благороднее «чистой» математики, т. е. математики, которая не имеет практического применения и прикладного ха­рактера? Чем ближе к фундаментальной науке и соответственно чем дальше от прикладной науки, тем выше может быть положение в общественной иерархии, Самая престижная инженерная школа, Есо1е Polytechniqие, вообще гордится тем» что она не имеет дела с подготовкой специалистов — инженеров (как в университете).

Исследования показывают, что на этапе 8 в модели принятия решений («Вы- бор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего звена изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, а менеджеры низшего звена — претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров.

Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начале действий») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объяс­няться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматри­вается не как «благородная» деятельность в терминологий Д'Ирибарна, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за тра­диционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реали­зацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней управления. Однако этот .факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений).

Влияние культуры на ключевые функции менеджмента во Фракции, а также Англии и Швеции показано в табл. 11.2.

Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурент­ным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях гло­бальной конкуренции. Например,в некоторых компаниях молодые менеджеры, пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, неред­ко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Ряд крупных французских компаний (11згпог-5а8г1ог; Ткоттоп, Сгоире Ви11) после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испытали серь­езные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В част­ности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менед­жеров, помогает в реализации НИОКР,но приэтом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами.

  

                 Таблица 11.2. Влияние культуры на ключевыефункции менеджмента

              в Англии, Франции т Швеции

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функции менеджмента Англия Франция Швеция
Лидерство Контроль основан на взаимном, личном доверии Контроль основан на властных полномочиях Подозрительным является | обращение руководства :с формальным «правилам» |

 

Ранжирование людей, а не ролей Ранжирование ролей, а не людей Ранжирование людей, а не ролей
Менеджер может отсылать к экспертам Менеджер знает больше и лучше  
Подчиненные нуждают­ся в консультировании Подчиненные ожидают указаний Подчиненные нуждаются в консультировании
Строгие правила не приветствуются Эмоциональное требование правил Неформальное равенство
Идеальный началь­ник — располагающий ресурсами демократ Идеальный началь­ник — великодушный диктатор Согласованность как характерная черта

Коммуникация

 

Ценится устная коммуникация Письменная коммуни­кация является более предпочтительной Коммуникация — вербаль­ная, неформальная и очень четкая
Предпочтение отдает­ся межличностным отношениям Вербальная коммуни­кация часто является формальной Нормой является доступ­ность и открытость
Коммуникация — прагматичная и не дидактическая Коммуникация — абстрактная и дидактическая Коммуникация — лаконичная и сфокусиро­вана на деловой стороне
  Коммуникативные традиции усиливают властные отношения  

 Решениепроблем и принятие решений

Индивидуальное И групповое Индивидуальное Индивидуальное и групповое
Учитываются идеи, а не роли Учитываются роли Учитываются идеи, а не рели
Подчиненные могут быть экспертами Подчиненные ожидают получить ответ Подчиненные могут быть экспертами
Роль менеджера состоит в содействии и продвижении решений Менеджер знает ответы и принимает Роль менеджера ; состоит в содействии и продвижении решений
Ограниченное обращение к моделям и прецедентам Широкое обращение к моделям и прецедентам Ограниченное обращение К моделям и прецедентам

Стратегия

и планирование

 

Краткосрочное Долгосрочное Краткосрочное
Краткие письменные документы Подробные и формализованные письменные документы Краткие письменные документы
Бизнес сфокусирован на управленческих функциях Бизнес сфокусирован на управленческих функциях Бизнес, общество и среда нацелены на совместное выполнение функций

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 152; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ