Французская модель менеджмента



 

Основоположником французской модели менеджмента с полным основанием мож­но считать выдающегося ученого, блестящего инженера-практика и организатора промышленности Анри Файоля (1841-1925). Получив образование горного ин­женера, он начиная с 1868 г. стал управляющим на каменноугольных шахтах Комментри, а с 1888 по 1918 г. — их ге­неральным менеджером. Он сумел превратить предприятие, -стоящее на грани банкротства, в одно из самых преуспевающих во Фракции. А. Файоль — автор мно­гих публикаций по проблемам горного дела, горнодобывающей техники и методов управления. Его исследования явились важным вкладом в теорию классического менеджмента и стали хорошей базой становления национального менеджмента. После 1918 г. А, Файоль был советником французского правительства по вопросам управления промышленностью.

Теория административного менеджмента разработанная А, Файолем, слизка рациональной (бюрократической) теории М. Вебера и Ф. Тейлора. Однако если в научном менеджменте Ф, Тейлора основное внимание уделялось производствен­ным системам, то А. Файоль разрабатывал принципы менеджмента для организа-5йй в целом. Суть его «административного менеджмента» состоит в том, что управ­ление, как и у М. Вебера, опирается не столько на личные качества индивидуумов, сколько на институты и установленный порядок (законы, правила, инструкции, дисциплину). 

Основные идеи А. Файоля были сформулированы в 14 принципах:

1. Разделение труда. Чем выше специализация работников, чем больше их труд концентрируется на одном деле, тем более точно они выполняют свою работу, растут производительность и объемы производства. Однако здесь нельзя Г  переусердствовать.

2.  Полномочия и ответственность. Право отдавать приказы и ответственность, возлагаемая на менеджеров, является следствием их официальных полномо­чий или личного авторитета. Если полномочия возлагаются, то сразу воз­никает и ответственность.

3.  Дисциплина. Важное условие успешного бизнеса. Без дисциплины не мо­жет преуспеть ни одно предприятие.

4.  Единовластие. Для выполнения любого действия работник должен полу­чать приказы только от своего прямого начальника, что позволяет избежать противоречащих друг другу инструкций и хаоса.

5.  Единство направления и единый план работы для всех.Это условие обеспечивает согласованность действии, координацию сил и концентрацию усилий.

6. Подчиненность частных интересов общему. Интересы одного человека или даже группы не должны превалировать над решением основной задачи.

7. Вознаграждение.Должно быть максимально справедливым для удовлетворения и персонала и       компании.

8. Централизация.Степень централизации меняется в зависимости от конкретной ситуации.                 Необходимы оптимальные пропорции централизации и де- централизации в каждом конкретном случае, которые во многом зависят от квалификации менеджеров, надежности подчиненных и пр.

9.  Скалярная цепочка. Многие виды деятельности зависят от быстроты действий.Требуется инициатива на любом уровне полномочий. Не обязательно проходить всю цепочку коммуникаций от высшего руководителя до рядового.  

10. Порядок.Рабочие материалы должны быть в нужном месте в нужное время,чтобы избежать потерь. Правильный выбор рабочих мест облегчает все опе­рации и экономит средства.

11. Справедливость.Менеджеры должны быть дружелюбны и справедливы по отношению к своим подчиненным. Справедливость предполагает здравый смысл, опыт и доброту.

12. Продолжительность пребывания персонала в должности.Частая замена сотрудников неэффективна Нестабильность пребывания в должности в одно и то же время является и причиной следствием плохого управления.

13. Инициатива. Инициативавсех, присоединенная к инициативе менеджмента, — огромный источник силы бизнеса. Менеджер должен уметь предостав­лять инициативу подчиненным.

14. Корпоративный дух. Гармония, согласие персонала компании — большая сила. Следовательно, следует избегать раздоров среди подчиненных. Необ­ходима опора на вербальные (устные) коммуникации, а не на письменные.

А. Файоль подчеркивал, что использование им термина «принципы» не подраз­умевает что-либо жесткое или абсолютное. По его мнению, это был вопрос пропор­ций, принципы должны быть гибкими, они приспосабливаются к каждой потребности; вопрос их использования — дело знания, сложного искусства обретения понима­ния, опыта принятия решений.

Идеи А. Файоля существенно продвигали теорию классического менеджмента и были типичны для него. С точки зрения деловой практики принципы А. Файо­ля отлично работают в определенных условиях; наличие четкой задачи, предсказуемый спрос на продукцию или услуги, небольшие конструктивные изменения, периодически вносимые в изготавливаемый продукт, и рабочие, ведущие себя именно так, как было запланировано их руководителями. Типичный пример эф­фективности данного подхода — успех сети ресторанов Mc’Donald’s имеющих вы­сокую репутацию в отрасли быстрого питания во всем мире (и успешно конкури­рующих с множеством конкурентов). Аналогичный подход с большим успехом использовался многими организациями, особенно теми из них, бизнес которых предполагает функционирование большого количества географически удален­ных торговых точек, призванных предоставлять стандартное и предсказуемое об­служивание (банки, системы отелей, агентства по найму персонала, агентства по недвижимости).

Однако данный подход имеет и определенные ограничения, ибо он обладает недостаточным эмпирическим универсализмом.

Тем не менее под большинством принципов А. Файоля и сегодня подпишутся многие менеджеры самых разных школ и стран. А. Файоль оказал большое влия­ние на формирование классического менеджмента.

Фракцию можно считать страной скорее с умеренной женственной культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение как. мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой «доброй схват­ки» характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов.

Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания не­определенности (индекс Хофстеде равен 86), что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности ра­ботников. Франция — это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо ме­нее свойственно стремление рисковать чем английской или шведской. Эту ее черту можно было бы рассматривать как наследие картезианской философии, в которой особое внимание уделяется определенности, порядку, единству и взаи­мосвязи сущего. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной си­стемой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать слож­ное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать риск.

Высокой степенью избегания неопределенности во Франции может объясняться приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации. Со­гласно Хофстеде, для таких деловых культур характерна стабильность карьеры, которая является одной из эффективных стратегий избегания неопределенности.

У Франции репутация страны с индивидуалистической культурой (индекс Хоф­стеде равен 71) со всеми присущими ей атрибутами. Французы не отличаются вы­сокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, сле­дует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения.

Особенностью Франции является высокая дистанция власти (индекс Хофстеде равен 68). Хофстеде отмечает, что власть является «...абсолютной во французской традиции. Время от времени предпринимаются героические попытки создания организаций, в которых власть была бы разделена, но они постоянно оказываются безуспешными». На первый взгляд такой вывод кажется противоречивым, по­скольку он считает, что а странах с высокой дистанцией власти обычно рассмат­ривают группу или социальную общность как более важную, чем индивида, и по­этому ниже индекс индивидуализма. В случае с Францией, однако, высокий показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что французы, буду­чи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полно­мочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную неза­висимость от любой формы коллективизма».

Эти характеристики французской деловой культуры — высокая дистанция вла­сти и высокая степень индивидуализма, — хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых, отношений зависимости.

Во Франции прием на работу членов семьи и родственников считается кумов­ством и непотизмом и потому осуждается. С этой точки зрения можно говорить о культуре универсальных истин, в которой задачи превалируют над взаимоотно­шениями, С другой стороны, в государственной и деловой жизни Франции важную роль играют сообщества и сети выпускников университетов и высших профессио­нальных школ. Люди, занимающие высокие посты и должности, как правило, относятся к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи ж окончания учебных заведений. Такие личные связи играют важную роль в деловых отношениях. Неформальные связи имеют большое значение во французе управленческой практике. Очень важна при характеристике людей, что «они и ют связи и контакты».

По сравнению с немецкой и американской, французская деловая культура является высококонтекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется- свободно, подчинённые часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны выполнять несколько дел в одно и то же время.

Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к количественным методам анализа. Поступление в университет, последующее освоена образовательной программы предполагают высокий уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что основой французского управленческого «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, связана еще одна особенность — предпочтение письменным формам коммуникации, все соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно.

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 191; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ