МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ. ПРОФИЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОФИЛЬ ПОЛЯРНОСТИ



ПРОФИЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОФИЛЬ ПОЛЯРНОСТИ

 

ОАО «Копилка» функционирует на рынке Украины с 1998 года и представляет собой большой розничный супермаркет, специализирующийся на торговле продовольственными товарами общей площадью более 3500 кв.м. Размещается «Копилка» в спальном районе большого города. На предприятии работает более 250 человек. Текучесть кадров колеблется от 13 до 17% ежегодно. В 2011 году в том же спальном районе, где размещается «Копилка», появляется магазин формата «магазин у дома» ОАО «Лагода», деятельность которого стремительно развивается и пользуется спросом. «Лагода» также специализируется на торговле продовольственными товарами и является прямым конкурентом «Копилка». На предприятии было принято решение провести анализ конкурентной позиции.

ПОКАЗАТЕЛИ  «Копилка»  «Лагода»
1 Объем продаж, тыс.грн. 11000 6250
2 Валовая прибыль без НДС, тыс.грн. 1670 1200
3 Прибыль (убытки),тыс.грн. 12 - 5
4 Текущие расходы, тыс.грн. 1554 800
5 Уровень рентабельности, % 0,8 2
6 Оборот товарних запасів, раз 12 8
7 Производительность труда, грн. 27 38
8 Торговая площадь, кв.м. 2000 450
9 Среднемесячная зарплата на одного рабочего, грн. 2000 2095
10 Рыночная доля предприятия в товарообороте города, % 0,01 0,003

 

ЗАДАНИЯ:

1) Составить объяснительную записку на имя директора ОАО «Копилка» о необходимости проведения анализа сильных и слабых сторон.

2) Построить «профиль деятельности» каждого предприятия и «профиль полярности» (для этого воспользуйтесь Приложением А).

3) Составить аналитическую записку в которой проанализировать конкурентную позицию предприятия и дать рекомендации по ее улучшению.

Приложение А

Шкала оценки показателей

№ з/п

Показатели

Шкала баллов

1 2-4 5-7 8-9 10
1 Объем продаж, тыс.грн. до 2000 2000- 4000 4000- 6000 6000- 8000 8000 и выше
2 Валовая прибыль без НДС, тыс.грн. до 500 500-1000 1000-1500 1500-2000 2000 и выше
3 Прибыль (убытки),тыс.грн. до 20000 20000-40000 40000-60000 60000-80000 80000 и выше
4 Текущие расходы, тыс.грн. 4000 и выше 4000-3000 3000-2000 2000-1000 до 1000
5 Уровень рентабельности, % до 0 0-2 2-4 4-5 5 и выше
6 Оборот товарних запасів, раз до 10 10-20 20-30 30-40 40 и выше
7 Производительность труда, грн. до 20 20-30 30-40 40-50 50 и выше
8 Торговая площадь, кв.м. до 500 500-1500 1500-3000 3000-4500 4500 и выше
9 Среднемесячная зарплата на одного рабочего, грн. до 1500 1550-1700 1700-1900 1900-2000 2000 и выше
10 Рыночная доля предприятия в товарообороте города, % до 0,05 0,04-0,03 0,03-0,01 0,01-0,1 0,1 и выше

 

 


http://www.studfiles.ru/knteu/145/

http://ukrefs.com.ua/page,16,111736-Strategicheskiiy-analiz-predpriyatiya-na-primere-OOO-Stroitel-noe-upravlenie.html

http://library.iapm.edu.ua/metod_disc/pdf/2928_str_mened.pdf

http://eprints.kname.edu.ua/17117/1/%D0%9D%D0%B0%D0%B2%D1%87_%D0%BF%D0%BE%D1%81_%D0%BF_35%D0%9D_2010.pdf

Діяльність підприємства на споживчому ринку спрямована на досягнення певних стратегічних і тактичних завдань, які дозволяють забезпечити конкурентноздатність і ефективну господарську діяльність, здатність виживати на ринку.

Цілі підприємства – це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Ціль функціонування підприємства утворює складну і взаємопов’язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, так і від внутрішніх факторів його функціонування.

 

Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія.

 

Класифікація цілей підприємства:

1) за ступенем досягнення мети:

- бажані (отримання максимальних прибутків);

- життєво необхідні (отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі забезпечують збереження статутного фонду підприємства);

2) за часовим фактором:

- перспективна мета;

- поточна мета;

3) в залежності від відношення до головної мети підприємства:

- кінцеві цілі;

- проміжні;

4) в залежності від оцінки:

- кількісні (виражаються певними абсолютними і відносними показниками – обсяг продажу, сума отриманого прибутку);

- якісні ( культура обслуговування, соціальний мікроклімат, культура виробництва);

5) в залежності від змісту і характеру відображуваних інтересів:

- цілі підприємства, як суб’єкта ринкових відносин отримання прибутків);

- цілі суспільства, задоволення потреб населення (відповідність обсягу і структури споживчого попиту).

Формулювання цілей підприємства, вибір найбільш важливих з них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства.

Класифікація цілей підприємства в залежності від стадій життєвого циклу:

стадії життєвого циклу – головна ціль підприємства – головне завдання

1) народження – виживання – вихід на ринок;

2) дитинство – отримання короткочасних прибутків – зміцнення положення на ринку;

3) юність – прискорене зростання обсягів продажу і прибутків – захоплення своєї частки ринку;

4) рання зрілість – постійне зростання обсягів діяльності – диверсифікацій на діяльність (освоєння додаткових напрямків діяльності);

5) зрілість – формування іміджу підприємства і збалансований ріст – зміцнення становища підприємства на освоєному сегменті ринку;

6) старіння – збереження досягнутих позицій – забезпечення стабільності господарської діяльності;

7) відродження – пошук додаткових імпульсів в діяльності підприємства – технічне переозброєння, пошук нових ринків ресурсів, нових постачальників, нових ринків збуту, впровадження нових технологій.

 

Вимоги до розробки цільової політики підприємства:

- визначається не одна, а декілька цілей на основі комплексного підходу, який забезпечує взаємозв’язок між цілями;

- цілі не повинні суперечити одна одній, тобто повинні бути реальними і можливими для виконання;

- цілі покликані давати основу і стимул для подальшої діяльності, забезпечувати зосередження сил і засобів підприємства на пріоритетних ділянках його діяльності, визначати найбільш важливі, фундаментальні напрямки роботи.

При визначенні цілей господарської діяльності підприємства користуються методом побудови дерева цілей, котрий полягає у визначенні головної цілі і формулюванні цілей різних рівнів (основні цілі, проміжні цілі, підцілі), що сприяють досягненню головної цілі.

 

0- комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия на засаде маркетинга.

1- система организации маркетинговой деятельности предприятия.

2- система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия

3-система планирования повышения конкурентоспособности предприятия

Система организации маркетинговой деятельности предприятия: 4- организация службы маркетинга; 5-определение функциональных обязательств;6-определение прав; 7-определение ответственности;8-укомплектовывание кадрами; 9-выбор вида организационной структуры; 10-установление службы;

Система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: 11-формирование информационного обеспечения; 12-анализ конкурентной среды; 13-изучение конкурентов; 14-диагностика конкурентоспособности.

Формирование информационного обеспечения

15-выбор источников информации; 16-выбор метода сохранения информации; 17-систематизация данных и получение информации; 18-обработка и передача информации.

Выбор источников информации

19-новые источники информации; 20-традиционные источники информации.

Выбор метода сбора информации

21-кабинетные исследования; 22-полевые исследования.

Систематизация данных и получение информации

23-создание банка данных про конкурентную среду; 24-создание картотеки данных конкурентов; 25-создание библиотеки конкурентных источников; 26-классификация на должностях автоматизированных банков.

Обработка и передача информации

27-использование экспертных методов; 28-использование аналитических методов; 29-составление экспертных и аналитических методов; 30-составление сведенных таблиц; 31-углубленный анализ выявленных проблем конкуренции.

Анализ конкурентной среды

32-исследования государственной политики в отрасли конкуренции; 33-исследования интенсивности конкуренции; 34-определение уровня "входного барьера" в отрасль; 35-исследования потребителей;36-исследования производителей;37-исследования продавцов.

Исследования государственной политики в отрасли конкурентоспособности

38-законы; 39-приказы; 40-постановления; 41-нормативные документы.

Исследования интенсивности деятельности конкурентоспособности

42-раздел рыночных частиц; 43-определение рентабельности рынка; 44-определение терминов роста рынка.

Исследования конкурентов

45-выявление действующих и потенциальных конкурентов; 46- оценка деятельности конкурентов и выявление наиболее активных из них; 47-выявление стратегии активных конкурентов; 48- оценка конкурентоспособности активных конкурентов.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов

49-ориентация на удовлетворения комплексов запросов; 50- ориентация на удовлетворение специальных запросов.

Оценка деятельности конкурентов и выявление наиболее активных

51-рыночная часть предприятия; 52- частая прибыль; 53- рентабельность; 54-объем продаж; 55- сумма прибыли на1 гривну объема продажи; 56- продуктивность труда.

Выявление стратегии активных конкурентов

57-орпределение рыночной части; 58- определение уровня в конкурентной борьбе.

Оценка конкурентоспособности активных конкурентов

59-расчет количественных и качественных показателей конкурентоспособности; 60- разработка "профиля деятельности"; 61- разработка "профиля полярности"; 62- выявление "ключевых факторов успеха".

Диагностика конкурентоспособности предприятия

63-выявление проблем; 64-выбор и сбор информации; 65- анализ показателей конкурентоспособности; 66- обобщение результатов исследований и составления отчета.

Выявление проблем

67-составление "профиля деятельности"; 68- разработка "дерева проблем".

Выбор и сбор информации

69-выбор источника информации; 70- выбор метода сбора информации; 71- систематизация данных и получение информации.

Анализ показателей конкурентоспособности

72-показатели финансового состояния; 73- показатели экономической эффективности; 74- специальные показатели конкурентоспособности.

система планирования повышения конкурентоспособности предприятия: 75- установление целей; 76- определение заданий; 77- разработка комплекса маркетинга; 78- контроль.

Контроль

79-контрольцелей; 80- контроль организации маркетинговой деятельности; 81- контроль комплекса маркетинга.

Система планирования повышения конкурентоспособностью предприятия, является системой, что имеет определяющее значение для комплексного управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли. Этап система охватывает такие маркетинговые этапы: установление целей маркетинга, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности предприятия; определение основных заданий с учетом жизненного цикла предприятия; разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла предприятия; контроль.

Установление целей предприятия имеет обоснования на осознании намерений предприятия в отрасли повышения своей конкурентоспособности с учетом обнаруженных возможностей. Формулировка целей и заданий зависит от жизненного цикла предприятия (период, на протяжении которого предприятие действует на рынке). При этом весь цикл пребывания предприятия на рынке можно разделить на несколько стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, зрелость, старение и возрождение (табл. 2.1).

Из (табл. 2.1) видно, что от стадии к стадии изменяются главная цель предприятия, основные задания и вся система управления конкурентоспособностью предприятия.

Рассмотрим целые предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла.

На стадии зарождения предприятия важно определить стратегические цели деятельности предприятия и тактические задания, какие бы дали возможность обеспечить жизнедеятельность предприятия на длительный период времени. Причем важно, чтобы целые предприятия отвечали определенным критериям: цели должны быть упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и досягаемыми. То есть избираются главные и второстепенные (отдельные) цели.

Таблица 2.1. Жизненный цикл предприятия

Стадии жизненного цикла Главная цель предприятия Основное задание
Рождение Выживание Выход на рынок
Детство Краткосрочная прибыль Усиление позиций на рынке
Юность Ускорение роста объемов продажи и прибыли Увлечение своей доли рынка
Ранняя зрелость Постоянный рост объемов продажи и прибыли Диверсификация деятельности
Зрелость Формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост Закрепление позиций предприятия на освоенном рынке
Старение Сохранение позиций Сохранение стабильности хозяйственной деятельности
Возрождение Оживление (поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия) Омоложения (техническое переоборудование), новые поставщики, внедрения новых технологий

Отправным моментом является "дерево целей", а в нем — определение главной цели. Главной целью предприятия на стадии зарождения является выживание, особенно если уровень "входного барьера" в отрасль достаточно высокий, и потому предприятию необходимо прилагать дополнительных усилий для "входа" на рынок.

Фирма, что делает попытку "входа" на рынок, должна осуществить анализ деятельности уже действующих на нем фирм, в процессе которого выяснить: применяют ли действующие фирмы агрессивные действия, направленные на -защиту своих рыночных позиций, относительно фирм, которые входят на рынок; владеют ли нужными финансовыми ресурсами, с помощью которых охраняют "вход" на свой рынок; могут ли воспользоваться связями с поставщиками и потребителями для защиты своего бизнеса; используют ли политику уценки для сохранения частицы на рынке; высокая стоимость ли "выхода" из рынка.

Как правило, фирмы не могут точно выяснить, какая будет реакция на их действия конкурентов предприятий, которые функционируют на этом рынке. Потому, выучив поведение фирм в конкурентных взаимоотношениях, фирма должна установить главные цели и определить задание относительно их достижения на каждом этапе жизненного цикла предприятия.

Основными критериями определения стадии жизненного цикла предприятий могут служить часовой критерий (начиная с года регистрации предприятия) и отсрочка уплаты налогов, что практикуется в ряде развитых стран. Да, во Франции акционерные компании впервые два года деятельности полностью освобождаются от налога на прибыль, после третьего года деятельности налогообложению подлежит 25% прибыли, и только начиная с шестого года деятельности налогообложению подлежит вся прибыль. Руководствуясь этими критериями, мы предлагаем шкалу для определения стадии жизненного цикла предприятий розничной торговли:

• до 2 лет — стадия зарождения;

• от 2 до 3 лет — стадия детства;

• от 3 до 4 лет — стадия юности;

• от 4 до 5 лет — стадия ранней зрелости;

• свыше 5 лет — стадия зрелости.

На первой стадии жизнедеятельности предприятий розничной торговли могут быть установленные такие альтернативные главные цели: реализация определенного объема продажи; достижение определенной рыночной частицы; получение определенной прибыли или минимально необходимой прибыли; выведение на рынок определенного нового товара.

На стадии зарождения предприятие должно позиционировать себя, то есть определить стратегические цели и направления деятельности в разрезе комплекса маркетинга, что охватывают товарную, ценовую, распределительную, коммуникационную и кадровую политику.

Товарная стратегия может строиться за такими направлениями:

• стратегия товарной дифференциации, что основывается на выделении фирмой своих товаров и услуг, то есть на ассортименте товаров, который существенно бы отличался от ассортимента других конкурентов предприятий;

• стратегия, узкой товарной специализации, базирована на том, что фирма работает на достаточно узком сегменте рынка и связанная с ограничением сферы продукции;

• стратегия индивидуального обслуживания, согласно с которой торговое предприятие не отличается за ассортиментом от конкурента, но выделяется качествами обслуживания, что предлагается;

• стратегия, базированная на цене, которая заключается в предложении тех же товаров, но по низшим ценам.

Стратегические приоритеты в вопросе определения цен можно сфокусировать на трех группах целей:

• цели, связанные с прибылью, то есть максимизация прибыли, получение удовлетворительной прибыли от оптимизации инвестиций или обеспечения быстрого поступления наличных средств;

• цели, связанные с объемом продажи, направленные на рост реализации или увеличения частицы на рынке. При этом использовать стратегию проникновения, то есть низшей цены сравнительно с ценами конкурентов, что дает возможность как можно быстрее расширить объем продажи и увеличить тем самым свою частицу на рынке;

• цели, ориентированные на конкурентов, предусматривают либо стабилизацию цен, либо позиционирование относительно конкурентов.

Стратегия ценообразования разрабатывается так, чтобы избежать спада в сбыте и свести к минимуму действия таких факторов, как правительство, конкуренты и участники каналов сбыта.

Стратегические направления в политике деления и сбыта следует выбирать таким образом. Предприятие должно решить вопросы, связанные с использованием старой системы сбыта, модифицировать имеются или создать новые каналы сбыта.

Фирма должна избрать оптимальные каналы деления, кроме того, должно решить: или заключать ей прямые соглашения на снабжение с производителями фирм или использовать посредников, или принимать участие в создании договорных маркетинговых систем и если так. то в каких добровольных объединениях. Это могут быть: розничные торговцы под эгидой оптовиков, кооперативы розничных торговцев; система розничных держателей привилегий под эгидой производителей или горизонтальные маркетинговые системы, которые предусматривают объединение усилий нескольких фирм.

Стратегические направления коммуникационной политики можно избрать из нескольких вариантов.

Первое направление сопоставляет задание максимального охватывания и повторяемости. Проводится либо экстенсивная кампания с целью получения максимальной аудитории, либо интенсивная кампания со стремлением обеспечить наибольшую частоту контакта с относительно небольшой целевой аудиторией за счет максимальной частоты повторения рекламы.

Второе направление связано с непрерывностью или первичностью рекламных действий. Непрерывные коммуникационные усилия, связанные с целью преодоления "забвения", стимулирования потребителей, противостояния действиям конкурентов.

Пульсирующая кампания связана с целью оптимизации процесса учебы покупателей, а также обеспечения деятельности или сезонности влияния при ограниченном бюджете.

Выбор определенного направления зависит от специфики товара, от расположения целевой аудитории к тому или другому каналу рекламы, от частоты покупок, от сезонности продажи, стратегии конкурентов и тому подобное.

Третье направление касается диверсификации рекламных каналов.

Диверсификация — это применение многих каналов, чтобы воспользоваться их взаимодополнением, достичь наибольшего охватывания и широкого территориального распространения.

Концентрация значит, необходимость выбрать те каналы, которые наилучше адаптированы к целевой группе, индивидуализировать компанию и товар, добиться экономии на масштабах.

При этом нужно учитывать избранную стратегию сегментации. Недифференцированному маркетингу будет отвечать диверсификация. Концентрированному маркетингу — концентрация рекламных каналов.

Стратегические направления в кадровой политике заключаются в подготовке и переподготовке своих специалистов, привлечении консультативных из маркетинговых исследований, аудите, в подборе кадров и делении руководящего персонала и специалистов.

На второй стадии жизненного цикла предприятия - детства - главной целью предприятия должно стать получение кратковременной прибыли. Основным заданием при этом является укрепление положения на рынке. На этой стадии предприятию целесообразно осуществлять такие маркетинговые действия, которые обеспечивают достижение главной цели: использование широкой сети сбыта; обеспечение оптимального уровня цен; проведение эффективной рекламной политики; создание условий для благоприятного восприятия фирмы (компании), ее товаров и услуг; налаживание и усовершенствование взаимоотношений партнеров, которые принимают участие в делении товаров; избежание прямой конкуренции.

На третьей стадии — юности — главной целью предприятия является ускоренный рост объемов продажи и прибыли. Основным заданием является увлечение своей части рынка. Маркетинговые действия, которые обеспечат решение этой проблемы, такие: расширение рынка за счет привлечения новых групп потребителей; дифференциация ассортимента продукции; отбор целевых рынков; создание атмосферы магазину; проведение глубоких маркетинговых исследований.

На четвертой стадии - ранней зрелости - главной целью предприятия является постоянный рост объемов деятельности. На этой стадии предприятие может использовать такие маркетинговые средства: диверсифицировать свою деятельность, то есть осваивать дополнительные направления деятельности; предложить абсолютно новый комплекс услуг (открыть детские игровые комнаты, комнаты отдыха, ресторан, кафе, автостоянки, предоставлять услуги по ремонту и тому подобное); наладить сервисное обслуживание клиентов; расширить ассортимент своих товаров за счет абсолютно новых товаров, которые предприятие не закупало.

Изменение ассортимента возможно за счет: поиска товаров с улучшившими функциональными возможностями с целью удовлетворения новых групп потребителей и расширения сегмента, что обслуживается; обеспечение "совместимости" имеющихся товаров фирмы с товарами и условиями их использования, что уже есть у потребителей.

На стадии зрелости главной целью должно стать формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост предприятия. На этой стадии предприятию следует стремиться к укреплению своего положения на уже освоенном рынке. Для этого необходимо осуществить такие маркетинговые мероприятия: проводить политику товарной вертикальной интеграции; отыскивать новые сегменты рынка; стимулировать более частое потребление товара теми покупателями, которые уже пользуются услугами этого предприятия. Для этого стоит практиковать бесплатное распространение образцов, кредит в разных формах — рассрочка, отсутствие первичного взноса, премии, зачеты, демонстрации товаров. Нужно выискивать многообразные способы продажи товаров, в частности использовать новые формы внемагазинной розничной торговли: пря мой маркетинг, что предусматривает розничную торговлю с заказом по телефону, за каталогом, "директ мейл"; продажа через торговые автоматы; организацию службы заказов со скидкой, торговля с доставкой товаров. Более гибко должны использоваться ценовые стратегии — применение специальных скидок, установления сезонных скидок, цен для особенных случаев (распродажи) и т.д. Следует информировать покупателей о распродаже; формировать образ престижности предприятия с помощью службы "Паблик рилейшнз", то есть проводить многообразные юбилейные мероприятия, пресс-конференции, способствовать появлению некоммерческих статей и телепередач, заниматься спонсорской и доброчинною деятельностью и тому подобное.

Таким образом, на стадии зрелости приоритет должен принадлежать мерчендайзингу, то есть основные усилия предприятие должно направлять на активизацию продажи, стимулирования сбыта, создания выгод для покупателей.

На стадии старения предприятию необходимо пытаться сохранить свои позиции, обеспечить стабильность хозяйственной деятельности. Предприятиям, которые остаются на рынке, целесообразно осуществлять такие маркетинговые действия: использовать интенсивную рекламу и новые формы рекламы; совершенствовать ассортимент за счет новых или модифицированных товаров; сокращать расходы обращения; улучшать сервисное обслуживание; снижать цены; совершенствовать стимулирование сбыта с помощью поощрения покупателей и продавцов; расширять ассортимент дополнительных услуг.

На этой предпоследней стадии фирма должна решить для себя: продолжать деятельность на рынке или пойти из рынка. Нужно учитывать расходы на выход из рынка, поскольку они могут быть очень высокими, возможность роста объема продажи товаров при более благоприятной экономической ситуации. Если предприятие примет решение остаться на рынке, то ему нужно усовершенствовать программу маркетинга. При этом предприятие может провести прежнюю маркетинговую стратегию — сохранить прежние сегменты рынка, каналы сбыта, цены, систему стимулирования или же сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на наиболее вместительных рынках, в таком случае возможная стадия возрождения.

На последней стадии фирма должна найти дополнительные импульсы в своей деятельности. Она может найти новых поставщиков среди местных производителей или импортеров продукции, стать дилером на правах эксклюзивности наибольших производителей фирм, использовать новые формы продажи и стимулирования сбыта, изменить имидж, ориентироваться на абсолютно новые целевые рынки и т.д.

Разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла предприятия и реализация этого комплекса будут способствовать укреплению конкурентных позиций, повышению конкурентоспособности предприятий розничной торговли.

Завершающим этапом системы планирования повышения конкурентоспособности предприятия является контроль, что включает направления: контроль целей маркетинга в отрасли повышения конкурентоспособности, контроль организации маркетинга и контроль реализации комплекса маркетинга.

Рассмотрим, что нужно выяснить, на какие вопросы получить ответы при осуществлении каждого из названных направлений контроля.

Для достижения конкурентных преимуществ можно использовать следующие стратегии достижения повышения конкурентоспособности предприятия.

1. Стратегия наступления.

В эту стратегию входят десять этапов: наступление на сильные стороны конкурентов, наступление на слабые стороны конкурентов, многоплановое наступление, захват стратегических высот, партизанское нападение, предупреждающие действия.

- Наступление на сильные стороны конкурентов. Это действие дает возможность получить часть рынка путем достижения конкурентных преимуществ над сильными сторонами слабых конкурентов, возможность свести на ноль преимущества сильных конкурентов (захват части рынка). Способы реализации: снижение цен, использование сравнительной рекламы, придание продукции качеств, которые являются важными для потребителей конкурентов. Этот этап возможен для мощных предприятий, которые владеют достаточными ресурсами.

- Наступление на слабые стороны конкурентов. Назначение: работа с сегментами рынка, которые плохо обслуживают конкурентов или игнорируют их. Способы реализации: заполнение свободных ниш, концентрация усилий на продуктах, где аналоги конкурентов имеют невысокое качество. Предприятия, которые владеют достаточной мощностью для выхода на новые рынки и производства новой продукции, имеют возможность для применения данной стратегии.

- Многоплановое наступление. Осуществление действий в разных направлениях. Способ реализации: одноразовые действия – снижение цен, повышение интенсивности рекламы, производство новых товаров и другие действия.

- Захват стратегических высот. Назначение: получение преимуществ в новом сегменте, который еще не сформировался, но обещает быть перспективным. Способ реализации: действия многопланового наступления. Стратегия возможна для мобильного предприятия с хорошей мощностью.

-Партизанское нападение. Назначение: нанесение неожиданных, узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурентов. Способ реализации: применение в случае нарушения конкурентами патентного права.

- Предупредительная атака. Назначение: наращивание производственной мощности. Способ реализации: действия по поводу создания таких конкурентных преимуществ, которые конкуренты не смогут или побояться осуществить.

2. Защитные стратегии.

- Укрепление конкурентных позиций. Назначение: копирование действий и политики конкурентов. Способ реализации: минимизация числа партнеров, увеличение сроков гарантии, освоение новых технологий. Данная стратегия возможна для средних предприятий, с хорошими ресурсами.

- Защитная атака. Назначение: проведение в ответ на действия конкурентов политики пропаганды решающих действий. Способ реализации: заявления про намерения держать высокие цели, заявления по поводу планов внедрения новых технологий, резкая и сильная реакция на слабых конкурентов. Возможна для разных предприятий.

3. Стратегия малых предприятий.

- Защитная стратегия. Назначения: для определения и сохранения части рынка. Способ реализации: базируется на снижении себестоимости.

- Стратегия агрессивной защиты. Назначения: применяются радикальные действия по увеличению продажи, повышения прибыли. Способ реализации: снижение цен, интенсивности рекламных мероприятий.

Итак, для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо выбрать стратегию конкурентных преимуществ и обеспечить реализацию этой стратегии.

Повышение эффективности и работы предприятия можно достигнуть только путем соединения прогрессивной техники и технологии с рациональной организацией производства и труда, то есть внедрения менеджмента.

Повышение эффективности предприятие делиться на несколько направлений: - Ресурсное направление. Это повышение эффективности использования основных фондов, оборотных средств, трудовых ресурсов, инвестиционных ресурсов.

- Организационное направление. В нем заключается повышение эффективности управления предприятием, внедрение новых методов организации производства, усовершенствования стиля и методов управления, внедрение адаптивных организационных структур.

- Техническое направление. Повышение эффективности техники: обновление технической базы, решение организационно-правовых проблем предприятия. Повышение эффективности технологии: внедрение новых ресурсосохраняющих технологий, строгое придерживание технологических элементов.

Основные сведения об ООО «АвтоЛидер»

Название

«АвтоЛидер»

Организационно-правовая форма

Общество с ограниченной ответственностью

Тип предприятия

Частное, коммерческое

Юридический адрес

г.Верхнеуральск, ул.Молодежная 5а.

Режим работы

пн - вс 10:00-20:00

Основные виды деятельности компании:

- техническое обслуживание и ремонт европейских автомобилей, включая все виды диагностики,

- кузовной ремонт,

- покраска,

- ремонт двигателей и ходовой части любой сложности,

- ремонт АКП,

- ремонт электрики,

- балансировка,

- шиномонтаж,

- сход-развал,

- все виды тюнинга.

Корпоративным клиентам автосервис «АвтоЛидер» предлагает обслуживание и ремонт по специальным программам, направленным на поддержание машин в постоянном рабочем состоянии. Такие программы включают: льготные цены, сжатые сроки ремонта и ТО, сезонную подготовку автомобилей, работу с персональным менеджером, индивидуальный подход, хранение резины, ремонт и ТО личных автомобилей сотрудников Компании по корпоративным тарифам, другие преимущества.

В автосервисе «АвтоЛидер» особое внимание уделяется повышению качества услуг. В условиях жесткой конкуренции на рынке автосервиса этот важнейший фактор позволит предприятию сохранить и расширить круг наших клиентов, гарантируя им стабильно высокое качество услуг. Каждый этап работ тщательно контролируется отделом технического контроля СТО «АвтоЛидер». Реализация политики по повышению качества предоставляемых услуг, позволит производить ремонт и техническое обслуживание автомобилей в максимально короткие сроки и по доступным потребителям, ценам.

Приоритетное направление политики - укрепление репутации фирмы как стабильного предприятия и завоевание доверия клиентов, достигаемое за счет:

  1. применения эффективной системы менеджмента качества;
  2. перспективного планирования работы структурных подразделений фирмы;
  3. создания благоприятной корпоративной среды, в которой каждый сотрудник уверен в своей ценности для фирмы;
  4. постоянного повышения профессионального уровня персонала;
  5. использования для ремонта автотранспорта запасных частей и комплектующих, рекомендованных заводами-изготовителями;
  6. снижение количества рекламаций;
  7. персональной ответственности каждого сотрудника фирмы, от рабочего до директора, за качество выполненной работы.

Проведем анализ конкурентной среды ООО «АвтоЛидер» с использованием следующих методов:

  1. Пятифакторная модель Портера
  2. SWOT-анализ
  3. Взвешенная оценка, многоугольник по конкурентам.

Анализ конкурентной среды ООО «АвтоЛидер» начнём с анализа пятифакторной модели конкурентной среды по М.Портеру

Сила 1: угроза появления новых конкурентов

За период с 2004 по 2013 годы ситуация на рынке существенно изменилась. В первую очередь, это проявилось через увеличение количества коммерческих структур и частных предпринимателей, желающих заниматься продажей и ремонтом автомобилей.

Рынок продажи и ремонта автомобилей в России находится на стадии роста, что демонстрирует рост объемов реализации автомобилей и услуг по ремонту (рис. 1.).

Рис. 1. Динамика роста объемов реализации автомобилей и услуг по ремонту в Челябинской области.

Таким образом, в виду наличия роста спроса на автомобиле растет спрос на ремонт автомобилей и вероятность появления новых конкурентов в отрасли остается высокой. Среди частных организаций на рынке продажи и ремонта автомобилей преобладают общества с ограниченной ответственностью (60–80%), в то время как доля открытых и закрытых акционерных обществ уменьшается.

Вывод: угроза появления новых частных конкурентов достаточно велика.

Сила 2: угроза появления товаров-заменителей

Объем услуг, предлагаемых предприятиями по ремонту и продаже, возрастает, поскольку технический прогресс не стоит на месте и меняется технология ремонта и обслуживания автомобилей. Поскольку рынок автотранспортных средств ежегодно растет, рынок ремонта автомобилей подстраивается под внешнюю среду и тоже увеличивается, в том числе и за счет роста ассортимента услуг.

Вывод: угроза появления товаров-заменителей велика.

Сила 3: способность покупателей диктовать свои условия

Основными потребителями услуг ООО «АвтоЛидер» являются частные лица. В настоящее время потребитель все большее внимание обращает на наличие гибкой ценовой политики предприятия, поэтому степень влияния этого фактора оценивается как средняя.

Сила 4: способность поставщиков диктовать свои условия

В настоящее время основными поставщиками ООО «АвтоЛидер» являются: ОАО «Автопром», ОАО «АвтоВаз», ООО «ДОК», ООО «АвтоМаг» и другие.

Влияние поставщиков на предприятия, оказывающее услуги по продаже и ремонту автомобилей среднее в силу специфики их предоставления, требующей наличия оборудования и определенных ресурсов (запасных частей, масел и т.п.).

Сила 5: соперничество между конкурентами внутри отрасли

Рынок услуг по ремонту автомобилей находится на стадии насыщения. Анализ конкурентной среды показал высокий уровень конкуренции на рынке, что говорит о необходимости внедрения новых продуктов, не имеющих аналогов на рынке

Составим матрицу SWOT-анализа компании ООО «АвтоЛидер» (таблица 3).

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа ООО «АвтоЛидер»

Возможности и угрозы Сильные и слабые стороны О 1. Рост количества автотранспортных средств 2. Рост спроса на новые виды услуг Т 1. Увеличение конкуренции 2. Снижение реальных доходов населения 3. Увеличение затрат на производство 4. Рост необходимости в высококвалифицированных кадрах 5 Сокращение спроса
1. Высокий уровень квалификации персонала 2. Эффективность организационной структуры 3. Высокие показатели эффективности деятельности S1 O1 Наличие специалистов и производственных мощностей позволит удовлетворить возрастающий объем спроса на новые виды услуг S3 O2 Расширение производства за счет оказания новых видов услуг S4 T1 Ориентироваться на конкурентные преимущества S 1 T4 Постоянное повышение квалификации собственных сотрудников позволит поддерживать надлежащий уровень качества S3T2 Снижения реальных доходов населения избежать нельзя, но за счет большого объема залежей и продаж возможно сохранить уровень цен S2 T3 Снизить затраты на оказание услуг возможно путем укрепления связей с поставщиками S 1 T5 Ориентация на качество бюджетных услуг
W 1. Неэффективная маркетинговая деятельность 2. Отсутствие эффективной рекламы 3. Узкий ассортимент услуг W1O2 Использование широкого спектра маркетинговых инструментов W2O1 Проведение широкомасштабной рекламной кампании W3O3 Оказание новых видов услуг W1,2T1 Пересмотр рекламной политики позволит снизить конкуренцию посредством привлечения новых клиентов и работников. W3T1 Расширение производства и, соответственно, выход на новые сегменты рынка позволят полнее использовать имеющиеся мощности и достигнуть конкурентного преимущества высокого порядка. T3 Снизить текущие затраты возможно посредством замены старого оборудования за счет инвестиций.

Таким образом, как показывает SWOT-анализ необходимо основными угрозами являются: рост давления конкурентов, снижение доходов населения и спроса, а также необходимость в высококвалифицированных кадрах и увеличение затрат.

Основные конкуренты ООО «АвтоЛидер» перечислены в таблице 4.

Таблица 4 - Характеристика основных конкурентов ООО «АвтоЛидер»

Наименование

Характеристика

ООО «РемАвто»

Верхнеуральск,

Ул. Мира, 48

Небольшая станция технического обслуживания автомобилей, характеризуется низкими ценами, широкой известностью и оптимальной ценовой политикой

Осуществляет техническое обслуживание и качественный ремонт любой сложности грузовых и легковых автомобилей, как отечественного, так и импортного производства, нуждающегося в оперативном устранении неисправностей.

Предлагает качественный ремонт автомобилей. Основным принципом является принцип индивидуального подхода к каждому клиенту.

Предоставляет гарантийные обязательства. Также в автосервис поставляются запчасти, как на грузовой, так и на легковой транспорт, смазочные материалы и все это по приемлемым конкурентным ценам.

СТО располагает всем необходимым оборудованием для технического обслуживания и ремонта автомобилей.

ОАО «Ваше Авто» Верхнеуральск,

Ул. Советская, 13

Станция технического обслуживания, расположенная в гараже на 7 машин, характеризуется средним уровнем цен, широкой популярностью компании.

Специализируется на кузовном ремонте. Центр кузовного ремонта оказывает услуги физическим и юридическим лицам, а также клиентам страховых компаний.

Преимущества:

  • мультибрендовость;
  • удобный график работы;
  • предварительная оценка стоимости ремонта;
  • квалифицированные специалисты.
  • гарантия.

Техцентр «Триумф-авто»

Верхнеуральск,

Ул. Трада, 15/1

Современное предприятие, оснащенное самым передовым оборудованием. Слесарный и кузовной ремонт, установка дополнительного оборудования –автосервис выполняет все виды работ.

В своей работе ООО «Триумф-авто» применяет только новейшие технологии, позволяющие быстро и качественно обслужить автомобиль. Для корпоративных и постоянных клиентов существует возможность обслуживания в автосервисе на договорной основе и с получением скидок.

ООО «ДЕТОРОЙТ АВТО»

Верхнеуральск,

Ул. Блюхера, 2

Автосервис с широким спектром услуг по ремонту автомобилей. Высокий уровень качества оказываемых услуг в автосервисе подтверждается наличием сертификатов соответствия и гарантией на предоставляемые услуги.

Преимущества автосервиса:

    • Разумная стоимость ремонта авто.
    • Высокий уровень качества оказываемых услуг.
    • Оптимальные сроки ремонта.
    • Индивидуальный подход к каждому клиенту.
    • Кузовной ремонт и покраска автомобилей всех марок.
    • Предварительная оценка стоимости кузовного ремонта по фото.
    • Корпоративное обслуживание юридических лиц.
    • Удобное расположение и график работы автосервисов.
    • Оригинальные и не оригинальные запчасти по оптимальным ценам.

Для оценки конкурентоспособности ООО «АвтоЛидер» по выделенным критериям использовался метод субъективных экспертных оценок таблицы 5-6).

Таблица 5 - Анализ конкурентоспособности ООО « АвтоЛидер» и конкурентов

Степень значи-мости (доля единицы)

Показатель

Оценка в баллах *

ООО « АвтоЛидер» ООО «РемАвто» ОАО «Ваше Авто» ООО «Триумф-авто» ООО «ДЕТОРОЙТ АВТО»
0,1 Широта и глубина ассортимента 3 5 5 3 2
0,2 Уровень цен 4 3 3 3 4
0,05 Использование информационных технологий 1 5 2 1 1
0,25 Качество услуг 4 5 5 3 4
0,2 Реклама 2 4 2 1 2
0,2 Доля на рынке 3 5 5 3 3
1 Итого 17 27 22 14 16

*Оценка показателей конкуренции проведена по пятибалльной шкале: 5 – очень сильное проявление, 4 – сильное, 3 – среднее, 2 – слабое, 1 – очень слабое проявление фактора.

Таблица 6 - Взвешенная оценка конкурентоспособности ООО « АвтоЛидер» и конкурентов

Степень значи-мости (доля единицы)

Показатель

Оценка в баллах *

ООО « АвтоЛидер» ООО «РемАвто» ОАО «Ваше Авто» ООО «Триумф-авто» ООО «ДЕТОРОЙТ АВТО»
0,1 Широта и глубина ассортимента 0,3 0,5 0,5 0,3 0,2
0,2 Уровень цен 0,8 0,6 0,6 0,6 0,8
0,05 Использование информационных технологий 0,05 0,25 0,1 0,05 0,05
0,25 Качество услуг 1 1,25 1,25 0,75 1
0,2 Реклама 0,4 0,8 0,4 0,2 0,4
0,2 Доля на рынке 0,6 1 1 0,6 0,6
1 Итого 3,15 4,4 3,85 2,5 3,05

*Определяется по графе 1, умноженной поочередно для каждого предприятия на графы 3,4,5…9.

На основании данных таблицы 6 построим многоугольник конкурентоспособности (рис.2).

Рис.2. Карта конкурентоспособности ООО « АвтоЛидер»

Анализ показал, что ООО « АвтоЛидер» значительно уступает ООО «РемАвто» и ОАО «Ваше Авто» как по характеристикам услуг, так и по другим показателям. Однако ООО « АвтоЛидер» опережает ООО «ДЕТОРОЙТ АВТО» по широте ассортимента, а ООО «Триумф-авто» по ценовым показателям и качеству услуг. Основными конкурентами исследуемого предприятия в данной отрасли являются: ООО «РемАвто» и ОАО «Ваше Авто».

Исследуемое предприятие отстает от основного конкурента «ООО «РемАвто» по следующим параметрам:

- доля рынка;

- расширение номенклатуры предоставляемых услуг, преимущественно за счет использования имеющегося оборудования;

- систематическая работа с потенциальными покупателями с целью привлечения новых клиентов.

Для устранения проблем в целях повышения конкурентоспособности необходимо реализовать следующие мероприятия:

- расширение ассортимента услуг путем внедрение такой услуги как «мойка машины»;

- разработка и реализация рекламной компании;

-продвижение компании в сети интернет;

-внедрение скидок.

В заключении следует отметить, что конкурентоспособность предприятия представляет собой важнейший критерий его выживания и успешности на рынке в условиях перманентно возрастающих ожида­ний и требований со стороны потребителей, особенно с учетом развития процессов гло­бализации и международных экономических отношений. Задача повышения конкуренто­способности, как правило, интересует руко­водителя любой коммерческой организации, не являющейся монополистом в сфере своей деятельности.

Комплексный подход к решению задачи, связанной с повышением уровня конкурентоспособности предприятия, состоит в реализации следующего перечня действий: стратегического управления, тотального управления качеством, системы организационного развития, а также в определении факторов повышения конкурентоспособности товаров (услуг), производимых (оказываемых) предприятием.

. Дослідження стратегічного потенціалу ТОВ "Будівельне управління" 2.1 Фінансово-економічна діяльність організації

ТОВ "Будівельне управління" створено на базі ВАТ "БМУ-53" Рішенням учасника від 24 травня 2005 року.

Товариство має повне фірмове найменування: Товариство з обмеженою відповідальністю "Будівельне управління". Скорочене фірмове найменування ТОВ "Будівельне управління" (див. Статут в додатку 4).

Місце знаходження товариства: Республіка Татарстан, м. Нурлат, вул. Радянська, будинок 179.

Поштова адреса: 423040, Республіка Татарстан, м. Нурлат, вул. Радянська, будинок 179.

Товариство є юридичною особою і має у власності відособлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.

Основними видами діяльності Товариства є:

- будівництво будівель та споруд 1 і 2 рівнів відповідальності;

- загальнобудівельні та будівельно-монтажні роботи;

- геодезичні роботи, що виконуються на будівельні майданчиках;

- підготовчі роботи

- земляні роботи;

- пальові роботи;

- кам'яні роботи;

- покрівельні роботи;

- оздоблювальні роботи;

- благоустрій території;

- пристрій інженерних мереж;

- виконання функцій генерального підрядника і замовника;

- надання сервісних послуг по обслуговування автомобілів та іншої техніки; - організація роботи авто -, мото-і інших стоянок;

- виробництво будівельних матеріалів;

- інші види діяльності, не заборонені законодавством РФ.

ТОВ "Будівельне управління" діє на підставі ліцензії ГС - 4 -16 -02 - 27-0-1632009056-008148-1 від 13 Червень 2006 виданої Федеральним агентством по будівництву і житлово-комунальному господарству.

Підприємство будує житлові будинки та комерційні об'єкти (гаражі, офісні центри, магазини).

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 360;