Необходимость реструктуризации бизнеса
ПЛАНЫ СЕМИНАРСКИХ (ПРАКТИЧЕСКИХ) ЗАНЯТИЙ
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
В качестве основной методологической задачи выступает формирование у студентов глобального видения концепции инновационного менеджмента и понимания необходимости повышения гибкости и адаптивности управления компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
Для достижения поставленной задачи в структуру семинарских занятий включены как теоретические так и практические вопросы.
По мере ознакомления с материалами и изучения вопросов , студенты теоретических вопросах должны изучить сущность и понять содержание основ инновационных процессов, рассмотреть маркетинг нового товара и маркетинговые инновации на различных стадиях жизненного цикла товара. Студент должен ознакомится с различными видами инновационных проектов, их разработкой, стратегией и финансовым анализом, методы оценки рисков и эффективности нововведений. Студенты должны разобраться в социальных аспектах инновационного менеджмента, а также в вопросах государственного регулирования инновационного процесса.
Практические задания призваны оптимизировать процесс усвоения студентами теоретического материала путем изучения и анализа практических ситуаций по инновационной деятельности компаний. Практические задания содержат ситуации (кейсы), составленных на основе изучения инновационной активности современных отечественных и западных фирм. Каждая ситуация снабжена вопросами и заданиями, которые помогут применить на практике те или иные теоретические знания.
|
|
Программа подготовлена старшим преподавателем кафедры менеджмента Алехиной А. А.
Программа разработана на основе Государственных образовательного стандарта высшего профессионального образования РФ по специальности 061ОО «Менеджмент организации» в соответствии с требованиями рабочего учебного плана специальности 061100 утвержденного ректором Московского государственного социального университета профессором В.И.Жуковым.
Семинарское занятие № 1
Тема № 1 «Предмет и прикладная область инновационного менеджмента».
Цель: овладеть содержанием основных понятий «инновации» и «инновационный менеджмент». Изучить предпосылки возникновения и развития инновационного менеджмента.
Вопросы для обсуждения:
1. Факторы и показатели экономического роста в инновационном менеджменте.
2. Научная концепция инновационного менеджмента.
3. Возникновение и становление инновационного менеджмента.
4. Основные понятия инновационного менеджмента.
5. Классификация инноваций.
Задания для студентов.
|
|
1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.
2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.
3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.
Задание 2. Изучить ситуацию.
Ситуация 1.
Конструкторское бюро одного из акционерных предприятий города разработало и довело до серийного производства изделие, необходимое отрасли. Доработка опытного образца до серии производилась в сжатые сроки, изделие получилось высшего качества и конкурентоспособным. Оно составило 80% всей выпускаемой предприятием продукции. Производство было хорошо отлажено, и предприятие постоянно выполняло заказы. Главный инженер отдал распоряжение никаких изменений, усовершенствований поданному изделию не проводить, рабочие параметры не изменять; вследствие чего 5 лет конструкторы занимались только совершенствованием упаковки.
За это время на другом предприятии разрабатывали аналогичные изделия, но с улучшенными эксплуатационными характеристиками. В результате на первом заводе продукцию вынуждены были снять с производства и предприятие стало перестраиваться на выпуск другого изделия. Перестройка проходила очень тяжело, и предприятие в течение многих месяцев не могло выйти на заданную программу.
|
|
Вопросы
1. Целесообразно ли было снимать с производства одно изделие и заменять его другим?
2. Как следовало поступить в данной ситуации руководству первого предприятия?
3. Какие бы вы приняли меры, прежде чем осуществить переход с производства одного изделия на другое? Охарактеризуйте позицию главного инженера.
4. Применительно к изложенной ситуации дайте характеристику стратегического менеджмента на первом и втором предприятиях.
5. Какие конкурентные преимущества имеет второе предприятие перед первым и почему?
Основная литература:
1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с. Стр. 9-39
2. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.А. Швандара – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208с. Стр. 7-30.
Дополнительная литература.
1. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Огоревой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. (Серия «Высшее образование»).
2. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
|
|
3. Вишняков А., Гебхардт П., Кирсанов К. Инновационный менеджмент // Российский экономический журнал, 1993г.
Семинарское занятие № 2
Тема: Инновация как объект менеджмента
Цель: овладеть основными понятиями, связанными с инновационным процессом, ознакомиться с понятием инновативность.
Рассмотреть основные составляющие инновационной сферы. Рынок новшеств (новации). Рынок чистой конкуренции нововведений. Рынок капитала (инвестиций). Понятия инновационной деятельности и инновационного процесса. Жизненный цикл. Разные определения жизненного цикла. Диаграмма этапов инновационного процесса.
Вопросы для обсуждения.
1. Характеристика основных этапов жизненного цикла изделий.
2. Роль научно-технической подготовки производства.
3. Комплексная система обеспечения качества изделия.
4. Технико-экономическое управление надежностью изделия.
Задание 2. Изучить ситуацию.
Ситуация «Трансформация Сыктывкарского ЛПК из технологического аутсайдера в передовую фирму»
В начале 1990-х гг. позиции Сыктывкарского лесопромышленного комплекса (ЛПК) можно было охарактеризовать как стабильные, но далеко не перспективные. Номенклатура выпускаемой продукции сводилась к пиломатериалам, второсортной бумаге для отечественной полиграфии, дешевым обоям и туалетной бумаге. Техническое оснащение производства соответствовало требованиям вышеназванной продукции, которая выпускалась по государственным заказам, а рабочие получали стабильную заработную плату. В таком состоянии ЛПК| «встретил» рыночные реформы начала 1990-х гг.
Первое, с чем столкнулось руководство Сыктывкарского ЛПК, -это указ о приватизации. Решение надо было принимать в срочном порядке: или приватизироваться самим, или ждать, пока приватизирует кто-то со стороны. Сыктывкарцам предлагали приватизироваться по частям, то есть раздробить производство. Но руководство интуитивно почувствовало, как трудно будет договариваться с бывшими собственными подразделениями, если они станут самостоятельными фирмами с собственными интересами и амбициями.
В результате решили приватизироваться сами и целым предприятием. Но оставалась еще одна проблема — коллектив, который превратился в сообщество мелких собственников, способных в любой момент продать свои акции любому, кто даст хорошую цену. Часть акций упустили — около 25 % ушли в западные фонды, государственный пай (15 %) купила австрийская компания. Однако контрольный пакет остался в руках исполнительного руководства компании, что позволило топ-менеджерам занять пять из девяти мест в Совете директоров. Именно эта команда поставила перед собой новую цель — превратить аутсайдера в лидера отрасли.
Новые цели
В начале 1990-х гг. внутренний спрос резко упал, а на мировом рынке, из всего ассортимента ЛПК спросом пользовалась лишь целлюлоза. К концу 1994 г. мировые цены на эту продукцию возросли• в два раза, чем и решило воспользоваться руководство Сыктывкарского ЛПК. Однако выручку пустили не на удовлетворение сиюминутных интересов вкладчиков и рабочих, а использовали стратегически. Средства пошли на модернизацию производства. Новые бумагоделательные машины дали возможность последовательно переориентироваться на новую номенклатуру, что было продиктовано рынком. Компания стала производить газетную бумагу, упаковку «пюр-пак» для молочных продуктов и топ-лайнер (поверхностный слой гофротары). До того момента эти ниши были полностью оккупированы западными производителями. Бурный рост компьютерной и оргтехники спровоцировал бум на офисную бумагу высокого качества. Компания начала и ее производство.
В целом было запланировано семь инновационных проектов, основанных на модернизации производства, что требовало значительных инвестиций. В 1996 г. Сыктывкарский ЛПК получил связанный кредит Эксимбанка под правительственные гарантии. В результате реконструкции ЛПК стал первым по выпуску офсетной бумаги (35 % российского производства) и белому топ-лайнеру (45-50 %), третьим по газетной бумаге (15 %). Выпуск офисной бумаги — 10 % рынка, важным является тот факт, что современное оборудование позволило сделать производство гибким и менять ассортимент в зависимости от текущего спроса.
Другим направлением инновационной деятельности стала реорганизация системы управления производством. Провели ревизию материальных ценностей, ликвидировали все промежуточные склады, компьютеризировали систему логистики. Непрофильные производства службы были выделены в отдельные подразделения.
Объемы производства росли, издержки снижались, но оставалась нерешенной еще одна задача — стабильность поставок сырья.
Диверсификация
Несмотря на то, что Россия владеет четвертью мировых запасов древесины, перерабатывающим предприятиям не хватает сырья. Дело в том, что за годы реформ заготовительная инфраструктура оказалась практически разрушенной. Сыктывкарский ЛПК решил диверсифицировать свою деятельность и создал дочернюю компанию, объединившую несколько разрозненных «гибнущих» леспромхозов. Были выделены средства на приобретение новой современной техники, организацию складов и прокладку новых лесовозных дорог. Таким образом, у комплекса появился постоянный источник сырья, а у леспромхозов гарантированный сбыт. Конечная цель руководства ЛПК — это 100 %-ое самообеспечение сырьем.
Конкурентная стратегия
В 1998 г. объемы выпуска бумажной продукции составили 440 тыс. тонн, а в 1999 г. — уже 510 тыс. т. Причем успех был, достигнут не только за счет резкого наращивания экспорта. СЛПК выбрал стратегию «50 на 50»: 50 % продукции — на внешний рынок и 50 % — на внутренний, И это в то время, когда после кризиса 1998 г. большинство российских производителей переориентировались на ставший привлекательным мировой рынок. Теперь, когда конкуренты стараются вернуть утраченных российских покупателей с помощью низких цен, последние предпочитают иметь дело с надежным партнером в лице Сыктывкарского ЛПК.
На мировом рынке компания имеет по одному постоянному партнеру в каждом регионе и пользуется большим авторитетом, так как продукция отвечает всем требованиям и сертифицирована по SО 9000.
Успешная инновационная деятельность привела к тому, что компания превратилась из отсталого хозяйства в передовую фирму, с которой предпочитают иметь дело не только крупнейшие отечественные, но и западные компании. Рентабельность производства в 1999 г. достигла 41,9 %; чистая прибыль СЛПК в 1999 г. составила 25 млн. долл., что в 4 раза больше показателя 1998 г., а еще в 1997 г. предприятие имело около 20 млн. долл. убытков. В 1999 г. объем инвестиций составил 948 млн. руб., а в плане 2000 г. инвестиции в развитие должны составить 1,260 млрд. руб.
Вопросы и задания
1. Что послужило предпосылкой к успеху инноваций на СЛПК?
2. Смоделируйте другие возможные варианты выхода предприятия из кризиса.
3. Инновации, в какой из областей, по-вашему, стали решающим фактором роста СЛПК?
Задания для студентов:
1. Подготовиться к обсуждению теоретических вопросов.
2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.
3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.
Основная литература:
1. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.А. Швандара – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208с. Стр. 32-57.
2. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с.
3. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Огоревой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. (Серия «Высшее образование»).
Дополнительная литература:
1. Друкер П. Инновации и предпринимательство. – М., 1992г.
2. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
3. Кирсанов К.А., Сиверин Д.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инст. молодежи, 1997г
Семинарское занятие № 3
Тема: «Маркетинговый подход к разработке и введению на рынок нового товара».
Цель: ознакомиться с маркетинговым подходом в инновационном менеджменте. Изучить принципы разработки и внедрения на рынке нового товара.
Вопросы для обсуждения:
1. Процесс разработки и ввода на рынок нового товара.
2. Особенности торговли новшествами.
3. Особенности рынка новшеств.
4. Особенности маркетингового подхода в инновационном процессе.
Задания для студентов:
1. Подготовиться к обсуждению теоретических вопросов.
2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.
3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения
Задание № 1
«AIBO – новый продукт компании Sony»
В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота – результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка относится ко второму поколению автономных роботов, основным конкурентным преимуществом которых является способность эмоционального общения с хозяином.
Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно увидеть в табл. 1
Благодоря новейшим технологиям данный робот способен выражать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и набираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запоминать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на собачьем языке.
Таблица 1
Технические характеристики работы AIBO
Вес | 1,5 кг. |
Размеры | 152-281-250 (шир. -выс. -длин.) |
Цвет | Золото/серебро /черный |
Встроенные сенсоры | Голова, спина |
Время автономной работы | 1,5 часа |
Температура окружающей среды | 5-35 градусов С |
Внутренняя память | 32 мегабайта |
Двигающиеся части | Голова: 3 положения Лапы: 3 Уши: 2 Хвост: 2 |
Работ оснащен специальной фотокамерой, включающейся автоматически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фотографии в РС альбоме.
Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www. AIBO. com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплектации составляет 1500 долл. США. Первые экспортные поставки AIBO будут осуществляться в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Испанию, Швейцарию, Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.
История создания AIBO
1. 1998 г. – запуск проекта по созданию автономного «домашнего» робота;
2. 1999 г. – пробные продажи AIBO в Японии и США (500 ед.);
3. 2000 г. – начало массового производства усовершенствованной модели;
4. 1 августа 2000 г. – научно – производственное отделение по разработке и производству AIBO выделено в самостоятельную дочернюю компанию «Entertainment Robot Company».
Вопросы к заданию
1. Какие внешние факторы могли стать предпосылками для создания и вывода на рынок новой продукции?
2. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационного проекта по разработке и созданию робота AIBO.
3. Используя 3 основных вида классификации инноваций, определите тип данной новации.
4. Определите возможные целевые рынки и разработайте маркетинговые стратегии их охвата.
5. Выделите основные направления инновационной политики компании Sony и проанализируйте доминирующие инновационные стратегии.
Основная литература:
1. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.А. Швандара – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 208с. Стр. 32-57.
Дополнительная литература:
1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с.
2. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Огоревой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. (Серия «Высшее образование»).
3. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
4. Кирсанов К.А., Сиверин Д.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инст. молодежи, 1997г
Семинарское занятие № 4
Тема: Планирование инноваций.
Цель: изучить основные принципы стратегического планирования.
Вопросы для обсуждения:
1. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента.
2. Классификация инновационных стратегий.
3. Стратегическое планирование инноваций и диверсификация.
4. Бизнес планирование инновационных проектов.
Задания для студентов:
1. Подготовиться к обсуждению теоретических вопросов.
2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.
3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.
Задание № 2
«Новая стратегия развития бизнеса компании «Лаборатория Касперского»»
Лаборатория Касперского была основана в 1997 г. Всего через год после основания компания получает титул «пионера технологий». Основателя компании Евгения Касперского называют вирусологом № 1, а его антивирусная программа была призвана лучшей в мире. Сегодня «Лаборатория Касперского» - самый известный в России разработчик большого спектра программных продуктов для обеспечения информационной безопасности. Компания имеет статус международной. Ее штаб – квартира находится в России, открыты представительства в Великобритании, Франции и США. Партнерская сеть объединяет 500 компаний по всему миру.
А начиналось все с увеличения…
История компании
История«Лаборатории Касперского» началась в 1989 г. когда основатель будущей компании Е. Касперский впервые столкнулся с проблемой компьютерных вирусов и разработал первую версию продукта. В то время он работал в оборонном НИИ и в свободное время занимался созданием компьютерных программ.
С 1991 г. научно – практическая деятельность Е. Касперского получило свое развитие в проекте AVP в рамках антивирусного отдела крупной отечественной компьютерной компании «Ками». В 1994 г. руководство отделом приняла Наталья Касперская. В это время было положено начало сотрудничеству с рядом западных антивирусных компаний.
В 1997 г. была образована независимая организация ЗАО «Лаборатория Касперского». Тогда в ее штате насчитывалось всего 19 человек под руководством генерального директора Н. Касперской. Е. Касперский возглавил направление антивирусных исследований. Основными задачами компании стали разработка и совершенствование программного обеспечения по защите компьютеров и компьютерных сетей от вирусного вторжения. Основными продуктами стали программы AVP Silver, AVP Gold, AVP Platinum, которые быстро завоевали популярность у российских и зарубежных пользователей.
Благодаря надежности выпускаемы продуктов выпускаемых продуктов и использованию инновационных технологий в 1999 г. «Лаборатория Касперского» стала ведущим российским разработчиком антивирусного ПО. За 3 года существования компания завоевала от 50 до 60 % российского рынка ПО (до 1994 г. монополистом на рынке была компания «Диалог – Наука» - 95 % рынка антивирусных программ), доля на мировом рынке достигла 1 %, рост доходов составил 250-300 процентов. При этом продажи AVP за рубеж составили 60 % от общих продаж фирмы. Среди клиентов компании фигурируют Микрософт, Форд, Нокиа и др. К 2000 г. штат расширился до 110 человек.
Однако существовали и проблемы…
Необходимость реструктуризации бизнеса
По мере развития отечественного рынка антивирусного программного обеспечения «Лаборатория Касперского», несмотря на уникальность своего продукта, столкнулась с ужесточением конкуренции. Проблема заключалась в том, что с точки зрения рыночной стратегии компания стремилась создавать самый технологический совершенный продукт и стать лучшей. В тоже время конкуренты избрали более приземленную стратегию – производить просто качественный продукт, причем доступный и дифференцированный.
Таким образом, внутри «Лаборатории Касперского» возник конфликт научно – исследовательских целей, которые последовали разработчики, и коммерческих целей организации как рыночного субъекта.
С этого момента начинается новый этап развития компании. Если в начале это была команда разработчиков, затем появилась должность коммерческого и технологического директоров, то третий этап реструктуризации радикально изменил организационную структуру компании. Теперь компания строилась по матричному признаку, где были созданы программно – целевые группы во главе с руководителями проектов, которые подчинялись высшему руководству компании.
Фундаментальные и прикладные исследования были выделены самостоятельные подразделения, где разработчики могли полностью удовлетворять свои научные амбиции. Работа этого подразделения финансируется из общей прибыли компании в размере 20-30 %, а также за счет получения государственных субсидий. Для развития исследовательского направления планируется также создание венчурных фондов.
Производство основного продукта было частично переориентировано с исключительной разработки ядра на создание антивирусных программ для конечного потребителя. Для удобства сбыта и прямой связи с рынком была использована система организационного построения по региональному принципу.
Основной стратегической целью обнавленой компании стало завоевание 90 % российского рынка антивирусного ПО.Осуществление намеченных долгосрочных планов строится на основе активного сотрудничества с НИИ и университетами и установление прямых связей с клиентами.
В основу успеха нового бизнеса легла стратегия продвижения нового корпоративного бренда «Антивирус Касперского» и зонтичного бренда Kaspersky Security.
В 2001 г. в связи с быстрым развитием информационных технологий и Интернета «Лаборатория Касперского» разработала новую продуктовую линию, представив на рынок продукты для домашних пользователей, среднего и малого бизнеса, корпоративных заказчиков. Новые целевые группы получили возможность выбора наиболее подходящего решения для своего бизнеса.
Одновременно с совершенствованием своих антивирусных продуктов компания начала развитие нового направления – разработку систем информационной безопасности на основе использования таких технологий, как межсетевые экраны, представив на рынок свою бета – версию.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 624; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!