Способ удовлетворения главных потребностей
| Наименование способа удовлетворения главных потребностей | Важность для удовлетворения потребности | Потенциальная доходность | Результаты расчета | ||||
| низкая | средняя | высокая | низкая | средняя | высокая | ||
| №1 | 1* | 2 | 3 | 1 | 2 | 3* | 1х3=3 |
| №2 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2* | 3 | 2х2=4 |
| №3 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2 | 3* | 2х3=6 |
Таблица
Информация, необходимая для формулирования миссии
| Наименование параметра | Содержание параметра | Содержание характеристик организации | |||
| Наименования характеристик | Ранг | ||||
| МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ “ВО ВНЕ“ | |||||
| Предназначение | Ценности и нормы | ||||
| Легальное осуществление идеи | |||||
| Удовлетворение потребностей клиентов | |||||
| Стратегическая цель | Экспансия | ||||
| Развитие | |||||
| Совершенствование | |||||
| Идентифицировать организацию во внешней среде | |||||
| Национальная идея | Особенности национального менталитета | ||||
| Аспекты национальной гордости | |||||
| Рекламная акция | Презентация своего образа | ||||
| Формирование имиджа организации | |||||
| Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров | |||||
| Направленность | Народная | ||||
| Элитарная | |||||
| Специальная | |||||
| МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ “ВО ВНУТРЬ” | |||||
| Собственное представление о себе | Кадровый потенциал | ||||
| Мотивация к развитию | |||||
| Уникальность ресурсов и квалификации | |||||
| Социокультурные ценности, принятые в организации
| Нравственные нормы | ||||
| Этические и эстетические нормы | |||||
| Ответственность за производимую продукцию | |||||
| Традиции и легенды | |||||
| Ожидания персонала | |||||
| Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении | Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса) | ||||
| Снижение противоречия между трудом и капиталом | |||||
| Работа в команде | |||||
| Помощь работникам в идентификации себя с организацией | Вовлеченность персонала в управление | ||||
| Объединение персонала | |||||
| Возможность раскрытия потенциала работников | |||||
| Удовлетворение потребностей персонала | Качество трудовой жизни | ||||
| Обучение всему передовому | |||||
| Помогать персоналу в самосовершенствовании | |||||
Миссия во вне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии, в частности).
|
|
|
Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.
Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.
Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в таблице.
Таблица
Примеры формулировок миссии
| Наименование организации | Содержание миссии |
| Marriott Hotels | Предназначение компании Marriott Hotels - предоставление услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом. |
| Matsucita | Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами. |
| Xerox | От копировальной техники к офису будущего. |
| Фольгопрокатный завод, СПб. | Два века традиций – гарантия качества. |
| Инкомбанк | Мы экономим ваше время и деньги. |
| Онексимбанк | Стихии не подвластен. |
| Камышинский ХБК | На шаг впереди спроса. |
| Менатеп | Менатеп должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе. |
| Лукойл | Стать компанией мирового класса. |
| Пепси-кола | Превзойти Коку! |
| Otis Elevator | Наша миссия - обеспечивать заказчиков более надежным, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх. Вниз, в сторону и на короткие расстояния. |
| Avis Ren-a-Car | Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение – полностью удовлетворять запросы наших клиентов. |
| Ford Motors Company | Удовлетворять наших клиентов, производя качественные автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых автомобилей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, лидерами и поставщиками. |
| Exxon | Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы. |
| McCormic and Company | Первоочередной задачей McCormic and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ. |
| Apple Computer | Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей. |
| American Red Cross | Наша миссия – улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними. |
| TMI Russia | Наша миссия – содействовать нашим клиентам в создании корпоративной культуры, основанной на доверии, лояльности, ответственности, инициативности и приверженности персонала… |
| AT&T | Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде. |
| Аэрофлот | Миссия Аэрофлота – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. |
| Microsoft | Компьютер на каждом столе в каждом доме. |
| Chevron | Создавать высшие ценности для наших акционеров, наших потребителей и работников |
| NovaCare | Компания NovaCare посвятила себя заботам о людях, о будущем своих клиентов…, освоению новых областей в своей сфере…, достижению совершенства…, развитию способностей человека…, изменению мира, в котором мы живем. Мы идем вперед с энтузиазмом, оптимизмом, терпением, энергией и приверженностью делу. Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утраченные ими способности и обучая их новым навыкам. Мы вселяем уверенность в будущем нашим клиентам и их семьям. Мы восстанавливаем надежду, уверенность, самоуважение и желание жить. Мы используем наш клинический опыт, применяем на благо пациентов современную технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов. Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения, которые разделяют наши взгляды. Они считают нас своими партнерами по предоставлению наилучших услуг в области здравоохранения. Наша репутация основана на быстром реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и эффективной системе обеспечения качества. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные. Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профессиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, государственном и местном уровнях. Наш подход к проблеме является гарантом исполнения наших обязательств перед инвесторами, позволяя получать хорошие экономические результаты деятельности за счет постоянного увеличения прибыли. Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы обеспечиваем каждому служащему фирмы профессиональный рост и продвижение. Мы гордимся тем, что делаем, и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах. NovaCare - компания, которая объединяет людей, разделяющих эти взгляды. |
| Marks & Spencer | К нашим ценнейшим активам относятся: 1. Благожелательное отношение и доверие общественности. 2. Лояльность и преданность делу со стороны руководства и сотрудников всех уровней. 3. Доверие и сотрудничество с нашими поставщиками. Наши принципы: 1. Предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра товаров высокого качества. 2. Побуждение поставщиков к использованию самых современных и эффективных способов производства и методов контроля качества. 3. Обеспечение в сотрудничестве с поставщиками контроля качества в соответствии с самыми высокими стандартами. 4. Укрупнение магазинов, что позволит представлять в них расширенный ассортимент товаров и обеспечить максимум удобств для наших покупателей. 5. Построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими потребителями, поставщиками и сотрудниками. |
|
|
|
|
|
|
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации.
Цель – это конкретные результаты видения, образ будущего результата деятельности организации.
Каждая организация - это целевая общность людей, объединенных разными целями. Причем, не все цели достижимы для организации, а люди (по теории А. Маслоу) не могут полностью достичь своих целей никогда, поэтому целеполагание есть процесс непрерывный.
Субъекты, формирующие цели:
¾ собственники организации,
¾ работники организации,
¾ потребители (покупатели) продукта организации,
¾ партнеры организации,
¾ местное сообщество,
¾ общество в целом.
Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.
Классификация целей:
1) экономические и неэкономические,
2) количественные и качественные.
3) С точки зрения времени – краткосрочные и долгосрочные (больше связанны с миссией).
4) С точки зрения пространства - положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);
Требования к выработке целей:
¾ конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);
¾ напряженность и достижимость (повышает мотивацию);
¾ измеримость;
¾ сопоставимость;
¾ гибкая возможность корректировки стратегии.
Стратегия имеет иерархическую структуру, которая заключается в следующем: стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели разрабатываются функциональные стратегии структурных подразделений, которые, в свою очередь, являются целями более мелких подразделений организации или отдельных работников.
Постановка цели приводит к самому значительному увеличению производительности по сравнению с другими методами мотивации.
Правила разработки цели организации:
¾ Назначение цели – конкретизировать видение и миссию, мотивировать работников
¾ При разработке цели учитывается конкретное состояние организации и образ желаемого будущего
¾ Разрабатываются критерии оценки возможных успехов
¾ Учитываются требования основных групп лиц
Процедура разработки целей организации заключается в том, что:
¾ отталкиваются от формулировки видения и миссии
¾ учитывают целевые установки основных субъектов целеполагания,
¾ учитывают базовые и стратегические критерии.
Модель состава целей системы приведена в таблице .
Таблица
Модель состава целей
| Наименование характеристик | Типы целей | ||
| Внутренне цели | Внешние цели | Новые цели | |
| Объекты целей | Организация | Конкуренты и клиенты | Образ будущего организации |
| Предмет целей | Самосохранение («общество инвалидов») | Оперативное управление («круговая оборона») | Стратегическое управление («наступление») |
| Содержание целей | Пассивное функционирование | Адаптация к изменяющейся внешней среде | Формирование внешней среды |
| Уровень ориентации на клиента | Организация и клиент – разные системы | Благополучие организации зависит от клиента | Благополучие клиента зависит от развития организации |
Организация стремится к устойчивости и существованию независимо от существования внешней среды. Внешняя среда в лице конкурентов и потребителей продукта организации вынуждает организацию реагировать на их запросы. Если предприятия ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов.
Цели организации формируются под воздействием многих факторов.
Таблица
Классификация целей
| Критерии классификации | Виды целей | Содержание целей |
| По времени достижения | краткосрочные | конкретные и детализированные |
| долгосрочные | рассчитаны на длительный период | |
| Объекты целей | экономические | цели хозяйственной деятельности |
| неэкономические | например, социальные, экологические | |
| По отношению к системе | внешние | отражают внешнее назначение организации (это миссия вовне) |
| внутренние | это реализация общих интересов работников (миссия вовнутрь). | |
| Цели системы | это потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности. | |
| Субъекты целеполагания | цели собственников, менеджеров, работников-исполнителей, потребителей, поставщиков, местного сообщества, общества в целом | |
| по уровню иерархии | корпоративные | цели организации в целом |
| бизнес-цели | цели однородной группы | |
| функциональные | цели функциональной деятельности |
Степень достижения цели определяется критериями. Для каждого конкретного решения могут быть выбраны свои критерии: эффективность, реализуемость, иерархичность, совместимость, измеримость, гибкость.
Средство для достижения цели – это стратегия.
Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации;
Порядок разработки целей.
Первым шаг – составление перечня возможных целей предприятия. Например: (без ранжирования, в порядке перечисления) выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойная работа; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыльность; уверенность в завтрашнем дне.
Второй шаг – анализ структуры субъектов: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура.
Третий шаг - разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов.
Таблица
Содержание и структура целей
| субъекты целей | Краткосрочные цели | Долгосрочные цели |
| Потребители | качество, потребительские свойства, низкая цена, ассортимент, постоянное наличие товара, гарантии на товар, максимальное удовлетворение потребностей, сервисное обслуживание. | качество, потребительские свойства, низкая цена, удовлетворение растущих потребностей, новые виды товаров, снижение цен, долгосрочное партнерство, льготные цены на основе длительных связей, модернизация существующей продукции. |
| Собствен-ники | получение прибыли, курсовая стоимость акций, максимизация прибыли, политическая стабильность, экономическая стабильность в стране. | рост прибыли; минимальные затраты на развитие; увеличение размера собственности. |
| Персонал | заработная плата; социальные гарантии; условия труда; уверенность в завтрашнем дне; гарантия рабочего места. | карьерный рост; рост заработной платы; расширение социальных гарантий; рост благосостояния; улучшение условий труда; уверенность в завтрашнем дне. |
| Организационная структура | рентабельность; получение прибыли; экономическая стабильность; наличие основных средств, кадров; сплоченная команда управления; экономический анализ; рост производства и продаж; минимум неопределенности и максимум стабильности. | развитие; расширение рынка сбыта; финансовое благополучие; повышение квалификации; эффективное управление; техническое перевооружение; перспективный план развития; повышение эффективности производства; автоматизация. |
Таблица 11.3.7
Матрица целей
| Вид цели | субъекты целей | Содержание целей | Степень значимости (ранг) |
|
Цели внешние | Потребители | Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены. | |
| Поставщики | Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения. | ||
| Конкуренты | При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке. | ||
| Кредиторы | Получить в срок выданный кредит с процентами. | ||
| Местное сообщество | Сохранить экологического равновесия. | ||
| Органы власти | Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет. | ||
|
Цели внутренние | Менеджеры | Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей. | |
| Собственники | Получить процент на вложенный в организацию капитал. | ||
| Работники | Зарабатывать деньги на жизнь стабильно. | ||
| Цели систем | Организация как система | Минимум неопределенности при максимальной стабильности. | |
|
Критерии |
Базовые | Эффективность | |
| Реализуемость | |||
| Достижимость | |||
| Измеримость | |||
| Совместимость | |||
| Иерархичность | |||
| Гибкость | |||
|
Стратегические
| Решение главных проблем | ||
| Преодоление угроз | |||
| Использование возможностей | |||
| Реализация сильных сторон организации |
Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации.
В таблице 11.3.7 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей и приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели и, в первую очередь, целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.
Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при разработке стратегии организации.
Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в таблице .
Таблица 11.3.8
Примеры формулировок целей
| Наименование организации | Содержание целей |
| McDonalds | Достичь 100%-го уровня удовлетворения клиента…ежедневно…в каждом ресторане…каждого клиента. |
| Rubbermaid | · Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд. долл. до 2 млрд. долл. за 5 лет. · Раз в полтора года выходить на новый рынок. · 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, пущенные в производство за последние 5 лет. · Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли. · Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям. |
| Лукойл | Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления компанией. |
| McCormick & Company | · Достигнуть 20%-го уровня дохода по акциям. · Годовой прирост чистых продаж довести до 10%. · Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%. · Сохранить показатель «задолженность по общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже. · Выделять 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов. · Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы. · Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании. |
| Atlas Corporation | Стать предприятием средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций. |
| Quaker Oats Company | Достигнуть доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли в 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них. |
| Chevron | Быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату инвестиций в 1999-2003 годах. |
Матрица ценностей и целей
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать ценности и цели высшего руководства. Формирование ценностей зависит от опыта, образования и социально-экономического фона. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей, это подтверждают общие наблюдения и социологические исследования. Индивиды выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений (Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1999. С. 265-266.). Результаты обобщены в табл. 5.2.
Таблица 5.2
Ценностные ориентации
| Группа ценностей | Категория ценностей | Типы целей, предпочитаемых организациями |
| Теоретические | Истина, знание, рациональное мышление | Долгосрочные исследования и разработки |
| Экономические | Практичность Полезность Накопление богатства | Рост Прибыльность результаты |
| Политические | Власть признание | Общий объем капитала, продаж, признание |
| Социальные | Хорошие человеческие отношения, Привязанность Отсутствие конфликта | Социальная ответственность относительно прибыльности, Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации |
| Эстетические | Художественная гармония Состав, Форма Симметрия | Дизайн изделия Качество привлекательность |
| Религиозные | Согласие во Вселенной | Этика Моральные проблемы |
Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.
Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией «Контрол Дейта». Основанная и руководимая У. Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта – создание «Плато», автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-летний период Норрис вложил более 750 млн дол. в разработку «Плато». Многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого «ценностно-обоснованного проекта», который превратил мечту У. Норриса в реальность.
ЗАДАНИЕ
Сформулировать и обосновать для МИ ВлГУ видение, миссию, цель
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
4. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 12. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 344 с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.
6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, И.М. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
7. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003. – 251 с.
8. Бьюзен Т, Доттино Т, Израэль Р. Интеллектуальный руководитель / Пер. с англ. Г.И. Левитан. – МН.: ООО «Попурри», 2001. – 256 с.
9. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 272 с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.
11. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? - М.: Бера-тор-Пресс, 2003. - 160 с.
12. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.
13. Гертман М. Стратегический менеджмент /Пер. с франц. под ред. Д. О. Ямпольской. 4-е изд. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 96 с.
14. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 368 с.
15. Добренькова Е.В., Долгоруков А.М. Стратегическое управление бизнесом. – М.: Международный институт бизнеса и управления, 2001. – 407 с.
16. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер с англ под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Изд-во «Питер», 1999. – 560 с.
17. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с.
18. Джини Даниель ДАК. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.
19. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.
20. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001.
21. Иванов Ю. В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2001. — 244 с.
22. Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. — 176 с.
23. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
24. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы. – Пер с англ. А. Багрянцевой. – М.: Изд-во Института Психологии, 2001. – 224 с.
25. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. со швед. – М.: Дело, 1996.
26. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 175 с.
27. Котлер, Филип, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.; СПб.; К.; Издательский дом "Вильяме", 2001. — 944 с.
28. Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией. (Курс лекций. Части 1 и 2). - Владимир: Изд-во ВлГУ, ВГПУ, ВИБ, 2003. – 145 с.
29. Лапыгин Ю.Н., Лаптева Е.Е., Сокольских Е.В. Стратегическая эффективность. – М.: ВГПУ, 2003. – 164 с.
30. Лапыгин Ю.Н. Основы стратегического управления. (Курс лекций. Части 1 и 2). - Владимир: Изд-во ВлГУ, ВГПУ, ВИБ, 2002. – 189 с.
31. Лапыгин Ю.Н., Скуба Р.В. Стратегический маркетинг: Учеб. пособие. – Владимир: ВИБ, 2003. – 112 с.
32. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование (конспект лекций). Части 1 и 2 / Моск. Гос. Ун-т экономики, статистики и информатики – М.: МГУЭСИ, ВИБ, 1999.
33. Лапыгин Ю.Н., Петров С.В. Управленческая команда. - Владимир: ВГПУ, 2003. – 164 с
34. Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки) // Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы): Пер. с англ./ Б. Карлоф. - Уфа: Акад. Менеджмента; М.: Экономика, 1993.
35. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.
36. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. — М.: Сирин, 2003 г., 251с.
37. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал с. Стратегический процесс / Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.
38. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 336 с.
39. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал с. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.
40. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.
41. Никифоров В.Е. Проблемная ситуация и проблема: генезис, структура, функции. - Рига: “Зинатне”, 1988.
42. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. - М.: Высш. шк., 1989.
43. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 344 с.
44. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2001. — 495 с.
45. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.
46. Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований / Под ред. Е.П. Голубкова, А.М. Жандарова. - М.: Экономика, 1987.
47. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.
48. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.
49. Стратегическое планирование/ Под ред Уткина Э.А. – М.: «ТАНДЕМ», 1998. – 440 с.
50. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
51. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: Издательство ПРИОР, 2003 - 288 с.
52. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.
53. Шекшня С.В., Ермокшин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. Изд. 6-е, перераб. и доп.. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
54. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 2000. –589 с.
Приложение 4
ОПРОСНИК
ОТРАСЛЬ
1. Каковы размеры рынка отрасли?
2. Каковы темпы роста рынка и стадия, на которой он находится?
3. Позволяют ли размеры организации оказывать влияние на рынок отрасли?
4. Имеется ли потенциал роста отрасли?
5. Насколько стабилен спрос в отрасли?
6. Насколько велика конкуренция в отрасли?
7. Каковы чисто отраслевые проблемы на рынке?
8. Велика ли неопределенность и степень риска в отрасли?
9. В целом в отрасли наблюдается рост или снижение прибыли?
10. Внедряются ли новые продукты в отрасли?
11. Намечается ли переход от дифференцированных к стандартным продуктам?
12. Как влияет изменение законодательства на отрасль?
13. Каково количество покупателей и их финансовые возможности?
14. Идет ли в отрасли интеграция "вперед" ("назад")?
15. Каковы направления и темпы технологических изменений?
16. Являются ли продукты конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми?
17. Имеют ли возможность организации осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламы?
18. Осуществляют ли в отрасли необходимые капитальные вложения?
19. Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом?
20. Какова напряженность конкурентной борьбы в отрасли?
21. Каковы факторы, делающие отрасль привлекательной (непривлекательной) ?
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
1. Какова степень обладания организации существующими технологиями?
2. Имеется ли у организации уникальная собственная технология?
3. Есть ли у организации патенты на ее имя в части технических решений, связанных с деятельностью организации?
4. Имеется ли у организации возможность разработки новых товаров?
5. Имеется ли у организации возможность инноваций в производственном процессе?
6. Есть ли у организации лучшие возможности производства?
7. Имеется ли у организации опыт разработки новых товаров?
8. Низка ли себестоимость выпускаемой организацией продукции?
9. Насколько высоко качество продукции?
10. Какова степень использования производственных мощностей?
11. Имеется ли у организации доступ к квалифицированной рабочей силе?
12. Насколько высока производительность труда?
13. Имеется ли у организации возможность изготавливать большую номенклатуру продукции?
14. Насколько велико разнообразие видов выпускаемой продукции?
15. Имеется ли у организации возможность выполнять заказы потребителей?
16. Насколько широка сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров?
17. Как широко представлена продукция организации в точках розничной торговли?
18. Имеются ли у организации свои точки розничной торговли?
19. Насколько велики расходы организации, связанные с реализацией продукции?
20. Как быстро доставляется продукция заказчику (потребителю) ?
21. Высока ли квалификация сотрудников, занимающихся реализацией?
22. Насколько велико количество ошибок при отправке и возвратов продукции?
23. Насколько велико искусство продаж организации?
24. Привлекательна ли упаковка реализуемой продукции?
25. Привлекателен ли дизайн самой продукции?
26. Получает ли покупатель продукции организации гарантии ее качества?
27. Имеет ли организация специалистов с большим опытом работы?
28. Насколько проверены кадры организации временем?
29. Нужен ли особый талант работникам организации и в чем он заключается?
30. Имеются ли ноу-хау в области контроля качества?
31. Насколько высока степень овладения работниками технологией производства продукции организации?
32. Способна ли служба маркетинга создавать эффективную рекламу продукции организации?
33. Как велико умение работников организации осваивать новые виды продукции?
34. Достаточно ли компетенции у работников организации в целом?
35. Насколько высок уровень обеспеченности информационными системами?
36. Способна ли организация быстро реагировать на изменяющуюся внешнюю ситуацию?
37. Насколько велика квалификация и опыт в менеджменте?
38. Высока ли репутация организации у глазах потребителей продукции?
39. Может ли организация стать лидером по издержкам в своем секторе рынка?
40. Насколько выгодно территориально расположена организация?
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ
1. Какова доля организации на рынке?
2. Каков процент загрузки мощностей организации?
3. Какова динамика размера прибыли?
4. Растут ли продажи продукции организации быстрее, чем рынок в целом?
5. Какова динамика кредитов организации?
6. Как можно охарактеризовать имидж организации в глазах потребителей?
7. Является ли организация лидером в технологии (инновациях, качестве)?
8. Каковы последние стратегические действия организации?
9. Каковы размеры и различия географических рынков продукции?
10. В чем проявляется деловая активность организации?
11. Насколько позитивно реагирует организация на запросы общества и приоритеты?
12. Вступает ли организация в конфликт с регулирующими нормами?
13. Как организация поддерживает баланс между интересами работников (собственников) и общества в целом?
14. К чему стремится руководство организации?
15. Какова бизнес-философия организации?
16. Как относится к риску руководство организации?
17. Каковы этические воззрения менеджеров организации?
18. Перечислите традиции организации, легенды и мифы?
19. Каковы отношения между работниками организации?
20. Готова ли организация извлечь выгоду из благоприятной ситуации?
21. Насколько сильно положение организации в наиболее перспективных областях?
22. Способна ли организация противостоять угрозе поглощения?
23. Приемлема ли сегодняшняя стратегия организации для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?
24. Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?
25. Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться) ?
26. В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?
27. Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?
КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
1. Насколько вертикально интегрирована организация: влияние на поставщиков сырья и материалов, а также дилеров продукции организации?
2. Насколько широк ассортимент выпускаемой продукции?
3. Какие каналы распределения организация использует?
4. Каков набор сервисных услуг?
5. Как географически размещена деятельность организации?
6. Как соотносятся уровень цен и качество продукции по сравнению с конкурентами?
7. Как можно оценить прочность конкурентной позиции организации?
8. Каковы перспективы изменения конкурентной позиции организации?
9. Какое место занимает организация среди конкурентов?
10. Есть ли у организации конкурентные преимущества и в чем они выражаются?
11. Способна ли организация защищать свою конкурентную позицию от товаров-заменителей, конкурентов существующих (и появляющихся вновь), напора потребителей и поставщиков?
12. Понятны ли организации действия конкурентов?
13. Насколько гибки действия конкурентов; их положение на рынке?
14. Насколько конкурентам необходимо закреплять свое финансовое положение?
15. Ведет ли организация разведывательную деятельность в части наблюдения за конкурентами?
16. Растет ли количество потребителей на рынке или сокращается?
17. Насколько дифференцированы товары на рынке?
18. Каковы изменения в последнее время затрат и производительности?
19. Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить организации (где и как) ?
20. Имеет ли организация конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки?
21. Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение организации?
22. Есть ли ноу-хау во внутриорганизационном управлении?
23. Является ли силой организации процедуры продаж продукции?
24. Отсутствие чего необходимого и важного можно считать слабостью организации?
25. Что ставит организацию в неблагоприятные условия?
26. Есть ли у организации четкое направление развития, в чем оно заключается?
27. Имеется ли у организации устаревшее оборудование (сколько % примерно) ?
28. Каковы три наиболее важные внутренние проблемы организации?
29. Есть ли у организации возможность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки?
30. Что мешает организации осваивать зарубежные рынки?
31. Имеются ли более дешевые технологии производства продукции организации?
32. Появились ли новые технологии, дающие новые возможности организации?
33. Могут ли конкуренты организации внедрить новые продукты?
34. Как изменились в последнее время требования потребителей и поставщиков?
35. Являются ли конкурентами организации иностранные производители аналогичной продукции?
36. Имеются ли новые правила ведения бизнеса, которые наносят организации больший ущерб, чем ее конкурентам?
37. Является ли безработица угрозой для организации?
ПЯТЬ СИЛ (воздействие большое, среднее, незначительное)
1. Насколько велико соперничество внутри отрасли?
2. Имеются ли товары-заменители?
3. Можно ли ожидать вхождения в отрасль новых конкурентов?
4. Велико ли влияние поставщиков на рынке?
5. Каковы возможности потребителей диктовать свои условия?
АНАЛИЗ ЦЕПОЧЕК ЦЕННОСТЕЙ
1. Помогает ли организация снизить своим поставщикам себестоимость для последующего снижения закупочной цены на покупаемые у них материалы?
2. Имеет ли организация влияние, обеспечивающее ей контроль дилеров в части завышения оптовых цен?
3. Какова сбытовая сеть организации?
4. Имеются ли на рынке дешевые товары-заменители?
5. Можно ли перераспределить затраты между убыточной и высокорентабельной продукцией организации?
6. Можно ли сократить расходы организации и рационализировать операции?
7. Можно ли убрать из технологического процесса высокозатратные этапы, передав их на субподряд (дочерним организациям, временным творческим коллективам...) ?
8. Инвестируются ли средства в ресурсосбережение?
9. Занимаются ли в организации совершенствованием этапов технологических процессов, имеющих самые высокие издержки?
10. Можно ли, упростив дизайн продукции, снизить издержки?
ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ
1. Насколько целесообразно увеличивать/сокращать:
· Объем производимой продукции;
· Объем оказываемых услуг;
· Изменения, вносимые в производимую продукцию;
· Оплату труда работников по сравнению с конкурентами;
· Каналы сбыта;
· Научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу;
· Усилия по повышению эффективности деятельности относительно конкурентов?
2. Нужно ли:
· Удалить "излишества" в продукции;
· Упростить саму разработку продукции;
· Использовать более рациональную технологию;
· Больше продукции продавать непосредственно потребителю;
· Перенести мощности ближе к потребителю продукции;
· Увеличить вертикальную интеграцию;
· Выпускать широкую (узкую) номенклатуру товаров?
3. Как защищается лидерство по издержкам; наступает ли организация на конкурентов, имея преимущества?
4. Как организация противостоит силе покупателя?
5. Как организация защищена от диктата поставщиков?
6. Снижает ли организация цену, чтобы защитится от новых конкурентов на рынке?
7. Как защищается организация от товаров-заменителей?
8. Насколько использованы возможности по полной загрузке мощностей?
Приложение 5
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 878; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!